公共部门人力绩效评估的基本程序

1、公共部门人力资源绩效评估的根本程序摘要：公共部门人力资源绩效评估是对公职人员在某一时期内的工作情况进展评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。它实际上是一个搜集信息、整合信息、做出判断并给予反应的过程，是一个科学化、系统化的管理过程。关键词：公共部门；人力资源；绩效评估；程序作为支撑公共部门人力资源管理的有力工具，公共部门人力资源绩效评估是指根据一定的标准，就公职人员在一定时期内的工作表现做出评估，并将结果反应给其的过程，在公共部门日常管理中发挥着非常重要的作用，在多项管理决策中都需要使用到绩效评估的信息。公共部门人力资源绩效评估实际上是一个搜集信息、整合信息、做出判断并给予反应的过程，

2、主要包括制定评估方案、确定绩效指标、明确绩效标准、确定评估主体、搜集绩效信息、施行绩效评估和绩效反应面谈等八个环节如图1所示，其中每个环节在绩效评估施行过程中都具有重要意义，各局部有机衔接构成一个有机整体。笔者即对公共部门人力资源绩效评估的根本流程作简要分析。一、制定评估方案为了保证绩效评估的顺利进展，必须事先制定评估方案，主要包括明确评估目的和评估对象，确定绩效目的，再根据评估对象和评估目的选择重点的评估内容，并确定评估时间和方法。一明确评估目的有效的绩效评估必须在一定目的的指导下进展。公共部门人力资源绩效评估的主要目的在于通过对公职人员全面综合的评估，判断其是否称职，并以此作为公共部门人力

3、资源管理的根据。二确定绩效目的明确详细的绩效目的应包括4个方面：1目的的执行者明确。是独立完成，还是协作。2目的标准明确，即所期望到达的数量、质量界限必须清楚；3实现目的的时限明确；4保证措施明确。1需注意的是，由于目的是对将来的预期，期间可能会存在一些不确定性的因素影响绩效目的的实现。因此，绩效目的应随着情况变化作适当调整改变。二、确定评估指标绩效评估指标是对被评估者绩效的数量和质量进展考评的准那么和根据。一般来说，要使评估指标科学合理，就必须根据绩效评估的根本原那么，首先对所设计的绩效指标进展论证，使其具有一定的科学根据，然后再运用绩效指标体系设计方法，进展指标分析并修正，最后确定绩效评估

4、的指标体系。绩效评估指标的编制方法一般有以下几种：1工作分析法，即通过采用科学的方法搜集工作信息，并通过分析与综合所搜集的工作信息找出主要工作因素。绩效考核指标体系制定中所进展的工作分析，最为重要的是分析从事某一职位工作的公职人员需要具备哪些才能和条件，履行职责与完成工作任务应以什么指标来评估，同时提出的这些才能和条件与评估指标中哪些更为重要，哪些相对不那么重要。2个案研究法，即通过选取假设干具有代表性的人物、事件或岗位的典型绩效特征进展研究，来确定绩效评估的指标体系。3问卷调查法，即设计者将所要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，以问卷的方式分发给有关人员填写，搜集和征求不同人

5、员意见。4专题访谈法，即研究者通过与部门主管、人力资源部门管理人员、某职务人员等人进展广泛交谈，用口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。5多元分析法，即在广泛的分析调查和搜集资料的根底上，采用因素分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中，找出关键性的指标以及各种岗位人员绩效情况的根本构造，以此作为绩效评估的指标。三、明确绩效标准有效的绩效标准能激发被评估者正确的工作动机，调动其工作积极性，有利于进步其政治素质和业务素质，进步公共部门的整体效率。一套有效的绩效标准应具备以下特征：一基于工作而非基于工作者设立绩效标准应根据工作来建立，尽可能反映被评估者的工作全貌。不同工作类型、不同层次的公

6、职人员，由于其工作岗位或职位等级的工作内容、职责范围和要求不同，其绩效标准也应有差异。二详细化，易于操作绩效标准应当明确、详细，对工作的数量、质量、工作的态度、业绩的好坏等指标应尽量详细化，定量化，实在难以定量化、详细化的局部，那么订立任务完成程序表，设定达成的明确期限。2三被评估者充分参与制定的结果应最大限度地让被评估者积极参与制定绩效标准，充分发挥其主观能动性，以获取其最大的支持和理解。四具有一定的灵敏性绩效标准不应过于死板，应每隔一段时间如一年针对组织现阶段的策略、工作任务、面临的外部环境等因素对绩效标准进展检查，当影响公职人员工作的各项因素发生变化时，绩效标准也应随之改变。五与被评估者

7、的实际才能相符绩效标准不应定得过高或过低，一般情况下，以多数公职人员都能到达的程度为评估的合格分较为恰当，而评估中的优秀分那么应是通过一定的努力才可以到达的，从而对其产生鼓励作用。3四、确定评估主体一直接上级雅克EllittJaques,1980提出的等级系统理论SST认为，在任何有人类群体存在的地方都会有等级制度存在，而且进步消费率的关键是建立明晰的权利与责任等级，以确保组织中每一个等级上的人在智力上与他们的工作相匹配。因此，绝大多数组织的管理等级制度强调了上级对下属评价和开发的决策权，上级通常掌握着对下属进展奖励和惩罚的程度及时间，且人们普遍认为在所有评估者中，直接上级在判断行为与工作目的

8、、组织目的的相关性方面处于最优地位。研究说明，目前约有98的组织将绩效评估视为员工直接上级的责任。但直接上级评估却极易受偏见的影响，导致绩效评估较低的信度和效度。在很多情况下，直接上级很少能见到工作中的员工，而且，他们通常只花缺乏1的时间观察员工KakiDesslle,inpress。因此，需要有不同于直接上级的其别人员对员工进展绩效评估。4二直接下属下属往往站在一个独特的角度，观察许多与上级工作有关的行为。但直接下属对上级进展评价也存在一定的缺陷，主要在于因害怕评估上司遭到报复而无法给出正确评估。因此，要使下属评估具有一定的效度，就必须采用匿名评估，同时必须增加上下级之间的互相沟通和互相信任

9、。三同事评价同事非常熟悉和理解被评估者的工作，且由于人们往往倾向于在上级面前表现得与同事不一样，使其能观察到上级无法观察到的某些方面，这就使其评价具有非常重要的意义。但同事评价可能会因同事之间个人交情可能会导致偏袒被评估者，使评估结果过于宽松，影响绩效评估的可信度；另外，当评估结果与加薪、晋升等鼓励机制相结合时，同事之间会出现利益冲突，也易使评估结果缺乏公平。四本人评价让被评估者评价自己的工作绩效，能有效降低其在绩效考核中的对立情绪，增强其参与意识，有利于绩效评估工作的顺利进展，也有利于其工作绩效的改良。但有研究说明，被评估者对自己的工作绩效所做的评价，通常要比他们的上级或同事对其工作绩效所作

10、的评价结果要高。因此，为确保评估结果公正，在评估前应对被评估者进展宣传教育，对其行为进展正确引导，鼓励其通过自我评估找出下级与上级之间意见不一致的地方，采取实事求是的态度，客观评价自己的工作绩效。五公众评估近年来“以顾客为导向日渐成为公共部门改革的重心，公众理应成为公共部门人力资源绩效评估的一种有效评估信息源。虽然公众不可能完全理解被评估者的工作标准与要求，但却能真实、详细地觉察和评估其工作态度和效劳质量,从效劳的角度进展客观的评价。公众评估的信息一般可通过与公众进展 交谈或通过正式访谈、问卷调查获龋正是由于从不同角度评估都存在不同程度的弊端，近年来又出现了多方位人员共同评估的360度绩效评估

11、法，即组织中各个级别的，理解和熟悉被评估者的人员，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客从不同的角度对其绩效、重要工作才能和特定工作行为和技巧等提供客观、真实的反应信息，从而防止单方评价的主观武断性。五、培训评估主体要使绩效评估系统的制定和施行更为科学、合理、客观、可行，就有必要对评估者进展培训和指导，以便改良其评估才能，保证评估过程的正常进展。评估主体的培训一般包括以下几方面的内容：一评估误差培训评估误差是指评估者在判断过程中产生的结果与不受偏见或其他主观、不相关因素影响的客观准确的评价之间的差值BluNaylr，1968；Feldan，1979。对评估者进展评估的一个很重要的目的，就是为了

12、防止评估误区的发生，使评估者理解如何尽可能地消除误差与偏见。在实际培训过程中，培训者可先向受训者放映一些反映被评估者实际工作情况的录像带或幻灯片，并要求受训者对案件中的人进展评估。然后，把每位受训者的评估结果展示出来，并向其逐一讲解在绩效评估中可能出现的各种不同的错误如趋中倾向、晕轮效应等。通过这种形式的培训，评估者能对各种评估误区有更深入的认识，从而有效防止此类问题的发生。二关于搜集绩效信息方法的培训为了使评估的结果更有说服力，能给评估之后的绩效反应提供充分的信息，评估者必须在绩效评估期间充分搜集各种与公职人员的绩效表现相关的信息。这方面培训的形式既可以以讲座的方式进展，也可以通过生动的录像

13、来进展现场的演示或练习。不过，由于不同岗位具有不同的工作性质，可以获取有关工作绩效信息的渠道也就各不一样。在进展这方面培训时，培训者应根据被评估的不同情况有针对性地进展。5转贴于论文联盟.ll.(三)绩效评估指标培训对评估主体进展绩效评估指标的培训，主要是为了使其熟悉在评估过程中使用的各个绩效指标，理解其真正含义。只有在评估主体正确理解各个绩效维度的根底上，才能保证绩效评估有效地进展。四评估方法培训绩效评估的方法很多，每种方法都会有其不同的优点和缺点，详细选用哪种评估方法，应当根据评估目的和评估对象来确定。通过对评估主体进展有针对性的培训，使其充分掌握在实际操作中各种不同的评估方法，以便充分发

14、挥各种方法所具有的优势，并使评估主体对评估方法产生认同和信任感。五绩效反应培训绩效反应关系到绩效评估能否到达预期的目的。通过对绩效反应培训，评估者应该能有效掌握绩效反应面谈中的各种技巧。六、搜集绩效信息及时、准确、全面地搜集绩效信息对于绩效评估的有效开展是必不可少的。搜集绩效信息不仅能为绩效评估提供事实根据，为改良绩效提供事实根据，而且还能发现绩效问题和优秀绩效的原因，甚至在发生争议时为组织的决策作辩护。由于搜集信息需要消耗大量的人力、物力和财力，因此，并非所有的信息都要搜集，也不是信息搜集越多越好，必须有选择性地搜集信息，且信息搜集的重点必须以绩效为核心的。搜集绩效信息的内容主要包括：1工作

15、目的或任务完成情况的信息；2来自客户公众的积极的和消极的信息；3工作绩效突出的行为表现；4绩效有问题的行为表现。绩效信息一般可以通过以下几种方法来搜集:1观察法，即主管直接观察公职人员在工作中的表现，并对公职人员的表现进展记录。2工作记录法，即通过工作记录的方式将公职人员的工作表现和工作结果记录下来。3别人反应法，即主管人员通过其他公职人员的汇报、反映来理解某些公职人员的工作绩效情况。七、施行绩效评估由于绩效评估结果往往与各种物质与非物质利益挂钩，绩效评估假设施行不当，那么可能引起各种利益冲突和内部矛盾，甚至影响公共部门的效率。因此，如何正确施行绩效评估，防止绩效评估流于形式，充分发挥其正面影

16、响，成为不容无视的问题。由于在施行绩效评估的过程中总是不可防止地存在各种各样的人为因素，使得评估的公正性、客观性在一定程度上受到影响。因此，主管必须尽可能地防止在绩效评估过程中可能出现的种种偏向。一绩效评估中常见的人为误差1绩效评估标准理解误差。对于从事相似工作的公职人员，主管应用一样的标准来评估。但事实上，同样是“优、“良、“中、“及格、“差，不同的主管对这些标准的理解可能就会有偏向。对于某项一样的工作，甲主管可能会寻良，乙主管可能仅寻及格，从而导致评估结果出现不公平。HJ1652晕轮效应haleffet误差。评估者在绩效评估过程中，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而

17、影响了整体绩效的评估。晕轮效应可能会导致过高评估或过低评价。晕轮效应可能会导致过高评估或过低评价。3新近效应误差。人们一般对近期发生的事情印象较深，而对远期发生的事情印象那么较淡保在绩效评估过程中，评估者也常会出现这样的错误，即在对被评估者进展评估时，对其新近表现和成绩极其看重。新近效应会对绩效评估产生不良影响。如评估者可能因为某些公职人员在近几个月表现良好而代替其在整个评估期的表现，从而造成评估误差。4首因误差。也称“第一印象误差，即评估者由于对被评估者第一印象不佳或良好，以致在以后的评估过程中对其评价偏低或偏高，从而使评估结果不能反映评估对象的真实情况。5定势误差。指评估者容易根据过去的经

18、历和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物的不正确的看法。例如，人们往往认为文科出身的人沟通才能较强，而理工科出身的人那么较木讷，不善言辞。在这种思维定势的影响下，评估结果必然会发生偏向。6从众心理。实验说明，有相当一局部人为了防止与周围人的意见明显不一致，言不由衷地赞同大多数人的意见。在绩效评估过程中，这种情况也时有发生。当周围的人对某人的评价都不好时，即使该主管对其印象非常不错，但迫于压力，他也可能做出“不好的评价。7趋中倾向误差。在绩效评估中，评估者可能不是很理解每一个被评估者的实际情况，或者出于明哲保身、不愿意得罪人的目的，就把所有的下属都评估在中间等级，结果导致趋中倾向偏向。8过宽或

19、过严倾向。评估者对被评估者所作的评价过于宽松或严格，使评估结果高于或低于其实际成绩。(二)应如何防止误差1制定客观、明确的绩效评估标准。评估人员应对评估指标体系及参照标准各等级的内容做进一步的检查和分析，删除重复局部，改正模糊不清的措辞，使每一个指标的内涵清楚，参照标准各等级间的内容界限清楚，并选择客观行为特征作为评估尺度。62选择适宜的评估人员，并对其进展严格的培训。施行绩效评估时，所选择的评估人员应多元化，评估人员的素养应多元化，并赋予不同评估人员的评估结果不同的权重系数。另外，还应对评估人员进展严格的培训，使其不仅能有效防止绩效评估中的主观误差，而且还能实在地掌握绩效评估的相关技术，进步

20、绩效评估结果的准确性。3建立绩效评估申诉制度，保持评估者与被评估者的不断交流，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，为被评估者提供一种获得公正待遇的方法和途径。4人力资源部门加强对评估结果的评审。当一个被评估者在每一个因素上都获得一样的评定，就证明有晕轮效应；当缺少任何极端的评价时，就证明有趋中倾向。此时，该负责人就应该要求评估者给出合理的解释，或者要求评估者重新做出一个新的评价。八、绩效反应面谈法国工业学家亨利法约尔认为，假如只做绩效评估而不将结果反应给员工，那么绩效评估便失去了极其重要的鼓励与培训功能。此外，还有研究说明，被评估者总是倾向于对自身的绩效做出过高的估计。因此，通过有效的反应能使被

21、评估者理解绩效评估结果，并清楚地认识自己的长处和短处，真正认识到自身的潜能。一般来说，绩效反应面谈主要包括以下三个步骤：一绩效反应面谈的准备1时间、地点的准备和安排。选择什么时间对于绩效反应面谈非常重要。由于面谈是一个双方沟通的过程，因此，最恰当的时间应选择在双方都有空闲的时间，最好事先能实现征求被评估者的意见，照顾到彼此的实际情况。选择适宜的面谈场所也非常重要。一般来说，应选择在一个比拟安静的环境，尽量防止外界干扰，如单独的一间办公室，且没有第三者在场，这样就可以使被评估者处于一个比拟放松的状态，从而有利于双方的沟通与交流。2相关资料的准备。绩效面谈前，主管另一个重要的准备工作是相关资料的准

22、备，包括对被评估者的绩效进展评估的表格、被评估者日常工作表现的记录等。此外，主管还应该搜集被评估者的个人资料，包括其工作才能、工作意愿、嗜好、性格特征等，这样才能在面谈时针对被评估者提出适宜的个人开展方案，还可以采取有针对性的面谈策略和技巧，加强面谈的效果。7(二)绩效反应面谈的过程为了保证面谈的效果，主管首先需要花一定的精力来营造一个融洽的沟通气氛。主管不必急着切入正题，可以首先谈一些轻松的话题，如天气、运动等以缓和气氛。在面谈开场之前，主管应向被评估者说明面谈的目的和作用，这样会有助于消除被评估者的紧张情绪，对于营造面谈的融洽气氛也是非常重要的。其次在面谈过程中，主管应多问少讲，用心去倾听，并遵循2/8法那么：80的时间留给被