管理学基础（第二版）第6章领导

1、领 导第六章1将者，智、信、仁、勇、严也。 孙子兵法2通过本章的学习，你应该知道： 领导职能的含义以及领导的作用。 领导者素质及领导集体构成要求。 领导的影响力构成因素及相关的领导理论。 利用领导理论分析问题解决问题。 正确处理领导团队合作问题的方法和策略。 成为好的领导者的特定行为。 如何像领导一样判断形势。学习目标3 不管你怎么猜测怎么怀疑怎么困惑怎么不理解，反正这是一个事实：鸭成了百鸟的头儿。 这天，百鸟都来朝拜，鸭头戴王冠高高地坐在王位上，嗓音嘶哑但不失威严地说：“听说各位都挺有本领，本王今天倒要亲眼看一看，会飞的，会跑的，会唱的，会跳的，谁有什么绝活儿，都拿出来露一露。本王任人唯贤，

2、决不埋没人才！” 三通鼓响，只见善飞的腾空而起，善跑的绝尘而去，会唱的引吭高歌，爱跳的舒臂劲舞转瞬间，鸭王的身边，只剩下一群不知所措的鸭男鸭女，一个个伸头缩脑，面面相觑。 一声锣鸣，百鸟纷纷回到鸭王身边，左右两行，一字儿排开。鸭王清了清嗓子说：“为人之道，须脚踏实地，温文尔雅，谦虚平和，老成持重。而你等之辈，善飞的好高骛远欠踏实，善跑的性情急躁欠平和，善舞的行为不检欠文雅，善歌的言语轻佻欠稳重，德才兼备的么” 鸭王没有往下说。因为它发现，自己的身边只剩下了鸭男鸭女。趣味阅读百鸟朝鸭4 管理启示：所谓领导者，其实就是承认、聚合众人的优点，而后帮助下属实现他们的目标，在这个基础上，最终实现自己的宏

3、伟目标。而身无特长而又没有“海纳百川”胸怀的鸭子，即便是当上了百鸟的头儿，还是无法欣赏自己臣民的长处，也就无法建立起自己的领导权威，更别说会有什么作为了。5一、领导职能的界定 对于什么是领导，管理学家和心理学家一直存在着不同的看法。到目前为止，没有一个明确的统一的定义，几乎每一个管理学家和心理学家都有一个自己的定义。下面介绍几种领导的定义： 1）领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种行为。 2）领导是人们促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务和艺术。 3）领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。 4）领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 5）领导是关于影响别人来完成某项目标

4、所发生的两个人或更多人之间的相互关系的过程。第一节 领导职能的构成6 综上所述，我们可以把领导定义为指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。其中，实行指引和影响的人是领导者，接受这种指引和影响的人是被领导者，而一定的条件就是指领导过程所处的环境。领导是一动态过程，受到领导者、被领导者和环境三因素的制约。领导包括领导行为和领导艺术，二者共同构成了领导的全部内容。该定义包含以下几个要素： 1）领导者必须有追随者，没有追随者的领导就不能称其为领导。 2）领导者拥有影响追随者的能力，这些能力包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。 3）领导者的目的是通过影响

5、力来影响人们心甘情愿地努力达到组织的目标。7想一想： “士为知己者死”说明了有效领导中的什么问题？8二、领导的影响力 领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生改变。而要产生这种影响，领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛，一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力；而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力，个人权力带来非强制性影响力，二者的结合，构成领导的影响力。 1、法定权力 2、奖赏权力 3、强制权力 4、专家权力 5、感召和

6、参考权力9 美国公司“一分钟经理”的管理艺术 一分钟经理是美国医学博士布兰查德和管理学博士约翰逊合著的一本书。他们通过一个虚构的故事，从行为心理学和管理学的观点出发，提出了关于管理的一些法则，这些法则反映出管理研究中的精华。 书中讲述一个有志青年到处寻找有效率的经理，以便使自己学习成才，后来打听到一个叫“一分钟经理”的人，了解到这位一分钟经理的管理艺术的三个诀窍是：一分钟目标，一分钟表扬，一分钟批评。 （1）一分钟目标 对于一分钟目标，经理的看法是，我们的目的是求得效益，为此职员每个时期都要有一个十分简单而明确的职责和目标，这就是“一分钟目标”。有的人在工作时萎靡不振，下班后却生龙活虎，一个人

7、做每一件事都要有一股动力，即要有明确的目标。有了目标，任何事情都会干得很好。小看板10 怎样建立一分钟目标呢，公司里每个职员的办公桌上都有一块牌子，上面写着：“每天花一分钟时间，查对你的目标，你的工作是否符合目标。”经理每周星期三开一次会，各部门汇报工作，每个职员都有一分钟可以读完的目标。经理手中也有每个职员的“目标”，因而对职员工作一清二楚，职员也能够各司其职。 （2）一分钟表扬 大多数企业里，经理用大部分时间抓职员的毛病，而一分钟经理正好相反，他在找职员做对了什么，把“找出他的对的来”作为座右铭。职员做对了，经理会马上表扬，而且很精确地指出做对了什么，然后鼓励他继续努力，时间只花去一分钟，

8、这就是“一分钟表扬。”有的企业苦于人才难求，其实主要问题在于训练和培养上，一分钟表扬就出于这种观念。大多数公司把经理的50%70%时间用于工作，而在人力训练上还不到1%，一分钟经理则是：把最主要的精力用于人才培养。 （3）一分钟批评 如果下属做错了事，你不尽快处理，对改善他的工作不会有好处，多数领导把下级的错误“储存”起来，到时候一下端出来，结果不利于上下级关系，一分钟经理对下级的错误及时指出，“脸上的笑容消失，直视对方的眼睛，然后精确指出错误所在”。整个批评只用一分钟。 一分钟批评之后，如果下级打电话找经理，告诉他对错误的认识，一分钟经理会哈哈大笑，关系又完好如初。11 卓越的企业领导者是企

9、业获得成功的重要条件之一，在一定意义上说，没有成功的领导者就没有成功的企业。巴纳德在经理人员的职能一书中将经理人员的职能归结为维持信息交流、促成个人提供必要的努力以及提出和指定目标三个方面。因此，领导的主要作用是： 1、指挥作用 2、激励作用 3、协调作用 4、沟通作用 三、领导的作用12想一想： “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话说明了什么道理？13第二节 领导理论 一、特性理论 特性理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。 二、行为理论 行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。行为理论中最有影响力的是连续统一体理

10、论、管理系统理论、领导行为的四分图理论、管理方格理论等。 14 图61中列出了七种典型的领导方式： 1）经理作出并宣布决策。在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。 2）经理“销售”决策。 3）经理提出计划并允许提出问题。 1、连续统一体理论15 4）经理提出可以修改的暂定计划。 5）经理提出问题，征求建议，作出决策。 6）经理决定界限，让团体作出决策。 7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。 2、管理系统理论 行为科学家李柯特以数百个组织机构为对象，通过借鉴领导方式连续统一体理论，发现了4类基本的领导形态。 1）剥削式的集权领导。

11、 2）仁慈式的集权领导。 3）协商式的民主领导。 4）参与式的民主管理。 163、四分图理论 领导行为的四分图是1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。他们将领导行为的内容归纳为两个方面，即依赖组织与体贴精神。所谓依赖组织，是指领导者规定他与领导群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。 以依赖组织与体贴精神作为两个坐标轴建立平面坐标系，如图62所示，用四个象限来表示四种类型的领导行为：高体贴与高组织，低体贴与低组织，低体贴与高组织，高体贴与低组织。174、方格理论 管理方格理论是布莱克和穆顿提出的。他以企业为例，研究组织的五种领导风格。他们用纵坐标表示“对人的关心”，

12、横坐标表示“对生产的关心”，并将两个坐标轴划分为9等份，于是便形成了81种领导方式的方格图。因此，管理方格图适应性很强，准确性也很高，如图63所示。18 （1）9.1型方式（任务型）。只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。 （2）1.9型方式（乡村俱乐部型）。与9.1型相反，即特别关心职工。持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产成绩会随之下降。 （3）5.5型方式（中庸之道型）。既不过于重视人的因素，也不过于

13、重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。此种方式比1.9型和9.1型强些。但是，由于牢守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。 （4）1.1型方式（贫乏型）。对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。 （5）9.9型方式（团队型）。对生产和人的关心都达到了最高点。在9.9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。19 某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重

14、强化规章制度和完善组织结构。尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于哪种类型？ 想一想：20三、权变理论 权变领导理论的要点是： 第一，人们参加组织的动机和需求是不同的，采取什么理论应该因人而异。 第二，组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三，管理机构和管理层次，即工作分配、工资分配、控制程序等，要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定，不能强求一致。 第四，当一个管理目标达到后，可继续激发管理人员勇于实现新的更高目标。 目前，在权变领导理论方面最具影响力的当属菲德勒。通过大量研究，菲德勒提出了一种领

15、导的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。环境影响因素主要有三个方面： 1）领导者和下级的关系。 2）职位权力。 3）任务结构。21一、领导者的类型 领导类型的划分，可以有不同的分类方法，根据领导方式的不同，可以将领导划分为以下几种： 1、集权型领导 2、民主型领导 3、任务型领导 4、关系型领导 5、兼备型领导第三节 领导者与领导集体22想一想： 作为被管理者，你希望自己面对的是哪一种类型的领导？ 23二、领导者素质 领导者的素质就是一个人担当领导者后其生存和发展所必须借助的、来自于先天和后天而凝结于该主体内部的主体质和量，应该包括作为一个普通人的一般素

16、质和充当一个领导者的特殊素质，总体上包括思想素质、科学文化素质、身体心理素质和组织管理素质四大方面。 1、思想素质 2、科学文化素质 3、身体心理素质 4、组织管理素质 24 “四视”成就卓越领导 溯本追源，做好人才能做好管理。放眼世界，最好的商业领袖决不是技术的权威，而是充满人格魅力的心灵导师。他像一坐耀眼的灯塔，引领企业甚至行业发展的方向。“四视”法则，是他们通用的宝典。 对人仰视。所谓对人仰视，就是无论身具何职，都要对每个人充满尊敬之心。工作没有高低贵贱之分，只有责任大小不同。无论是对企业的核心员工，还是对看起来很次要的员工，比如工勤人员，都要充满感激之情。他们在平凡的岗位上发挥着不可或

17、缺的作用，少了他们，企业的工作环境会变得狼狈不堪。 小看板25 对事俯视。事有大小，事有因由。无论是做人做事做领导，都应该以一种俯视的方式处理事情。只有这样，才能做到分清事情的轻重缓急，抓住主要的事情解决；才能找出事情之间的联系，使事情得到完满解决。 对物平视。每个企业都离不开物的支持，大到厂房设备，小到办公纸笔，都在此列。好的领导，善于发挥每件物品的作用，既不浪费，又不吝啬，使物在促进企业发展上做出最优的贡献。好的领导，提倡节约，更提倡发展。 对财轻视。君子爱财，取之有道。除去应当拒绝不义之财外，更应该拒绝不适合自己的财。当初，IBM做流程再造时，重金聘请通用总裁杰克韦尔奇，虽然薪酬比通用更

18、加诱人，但是他却婉言拒绝。因为他知道，他更适合通用。但是，很多人在选择岗位，特别是职业经理人，他们往往把待遇看成了单一的衡量标准，结果选择了不适合自己的行业，不但损害了企业的发展，更断送了更广阔的前程。 君子有曰，修身、齐家、治国、平天下。“四视”定能使管理者出类拔萃，成就辉煌。 26三、领导集体的构成 一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导班子的结构，一般包括： 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构27 领导者在选人、育人、留人的问题上扮演好五大角色，就能够取得事半功倍的效果。 招不到合适的人，用不好优秀的人，育

19、不出满意的人，留不住杰出的人的问题困扰着很多企业管理者。企业想解决人才的问题，关键是管理者要通过员工的习惯和性格去了解他，只有了解之后才能“对症下药”。一粒种子不能长成参天大树，除了本身的因素之外，还有阳光、空气、水分、土壤、肥料等原因。领导者在选人、育人、留人的问题上扮演好五大角色，就能够取得事半功倍的效果。【增值阅读】好领导的五个角色28选择人才要确立原则 在选择人才的环节，领导者必须扮演好两个角色。 第一、应该是位好的农夫。农夫耕种如何，选择种子非常重要。在这里要确立原则，宁缺毋滥，首先要确定被选择的人确实是一粒上等品种的种子。在招聘时，企业要考应聘者的不仅仅是专业知识，而且要注重观察他

20、是如何对待其他人的。一个对他人不关心、不尊重的人，也不可能有很好的客户服务意识。所以，管理者要设一个门槛，善于发现不合适的人，在第一关就拒绝掉。选对人，才能用好人，德才兼备才是最好的人才。 第二、领导必须成为一个很好的雕塑家。米开朗基罗在雕塑大卫塑像之前，花了很长的时间挑选大理石。员工跟企业之间就像谈恋爱，恋爱不成功，多数是因为相爱容易相守难。恋爱中的双方都会力图表现出最优秀的一面，即使不优秀的也表现得很优秀，但是一旦结了婚，觉得万事大吉了,就原形毕露，和以前完全不一样了。所以，选人的第二个法则就要精挑细选，去伪存真。这个环节可以通过性格测评系统来实现，先测一测应聘者，了解一下是不是真的千里马

21、，再根据性格测试的结果进行面试和管理测试，综合各方面的测评结果可以考察出这是不是企业需要的人才。29 性格测试系统并不复杂，所有人大致分为四种性格:活跃型、能力型、平稳型、完善型。活跃型的人典型特征是“未见其人，先闻其声”;能力型的人非常有能量;完善型的人追求完美;平稳型的人慢悠悠，比上不足，比下有余，容易满足。每个人的性格倾向都不一样，假如我们看到草地上盛开的美丽鲜花，一般会有四种反应:第一是马上跳起来，感叹“好美的花呀”;第二直接摘下来;第三是在想“这是什么花”;第四是觉得很平常，没什么感觉。第一种就是活跃型，第二种是能力型，第三是完善型，第四种是平稳型。从外表也可以看出来，能力型的一般平

22、时很严肃，很少笑;平稳型的总是面带着微笑;活跃型的穿着比较鲜艳。一个好的管理要能分辨不同的人，了解他们的世界。30好的领导就是好的教练 适合企业的员工进来之后，万里长征才刚刚迈出第一步，在让员工人尽其才，发挥优势的问题上，管理者应该扮演好教练的角色。有三大法则参考:第一、因材施教，发展优势。找出员工最强的天赋，在此基础上增加技能转变成优势，令其成为企业最好的人才;第二、量才为用，尽其所能。在某些程度上全才相当于庸才，只有高手才会专注于某个问题，这是我们的管理原则。 成君忆先生的水煮三国中有关于到底谁是好员工的谈论，猪八戒第一个发言说:“我肯定是好员工，公司的宣传推广我来做最好。”第二个发言的是

23、孙悟空:“我喜欢开创，擅长执行调动，没有我怎么会有成果，我才是好员工。” 31 唐僧听了之后很不高兴，说:“八戒会说，悟空会做，但是不想清楚就行动，也没有效果。我最擅于思考、做计划和革新的事情，没有我行吗？”沙和尚听完之后说:“其实我觉得大家都是好员工。”确实，每个人都是好员工，关键是老板要善于发现利用员工的特长;第三、因势利导，知人善用。管理者要注意观察，活跃型的员工喜欢的是什么，完善型的员工关心的是什么现在很多企业的业绩不好，领导就会批评员工:“你看你们这么差劲，再做不好就把你们都换掉。”如果一个球队总是输球，我们是先换球员还是教练？当然是换教练。如果选对了人，用对了人才，还是不能取得令人

24、满意的成果与效应，领导就该反思自己，好领导应该是好的教练。32留人先留心 人才培养出来了，但是要留住他是个大问题，在这里管理者应该扮演好情人的角色。曾任微软公司副总裁的李开复现在到GOOGLE公司担任中国区的总裁，他为什么要离开微软这么好的公司呢？他说他做人有一个信条:“要跟随心的方向做事情，我的心在GOOGLE公司的前景上。”很多企业留人只有一个方法，就是给钱，但是高薪并不能留住真正的人才。我们现在提出的“制度留人、事业留人、文化留人、感情留人、福利留人”关键只有一个，是留住员工的心，但是每个人的心是不一样的，不同个性人的心不是一样的。33 聪明的领导善于创造环境，满足不同类型员工的需求。活

25、跃型的员工需要新奇多变的环境，他重名不重利，领导就不要把他放在办公室，让他从事多变的工作。能力型的员工喜欢快捷、简单，他们往往会很快把自己的事做完，还抢着帮助其他员工做事，领导就要尽量满足他的成就感，创造这样的环境就能留住他。完善型员工则喜欢有计划地工作，领导要用客观和理性来满足他。此外，领导还要给员工创造相互信赖的环境，能力型要地位和成就，完善型需要友爱和尊重，平稳型喜欢信赖和安全的环境，作为领导要懂得员工的心，投其所好，只有你付出真心在前，才会获得更多的回报。 “上善若水，众望所归”。水的目标是大海，就算路过沙漠，也会变成雨滴流向大海。如果企业的领导人，能够做到这样的境界，我相信人才流失的

26、问题也不会再困扰你。所以，好领导的第五个角色就是一名好厨师，选最好的人，用是最好的秘方诚意和时间，烹饪出来的必定是道美味佳肴。34【案例分析】一幅画的启示 中兴票券金融公司副总经理齐宁媛，是一位杰出的经理人，她从不打官腔，也不为难部属，对于犯错的部属，也不会疾言厉色，总是婉转的规劝，使部属能够心悦诚服地改正错误。 在部属心目中，她是一位难得的好上司，因为她有容忍部下犯错的雅量，不断的训练部属，而且能够发觉部属的优点与潜能，并予以有效的诱导与激发。 她这种领导部属的方法，是受了一幅画的影响。 在她的小孩念小学之时，有一天她去参加学校的家长会。老师带着她参观孩子们所画的图画，她看到了一幅取名为“妈妈带我去逛街”的图画，上头除了许多条腿之外，什么也没有。 齐宁媛看了这张画，心中十分纳闷，为什么逛街的画上，只有腿而没有别的东西呢？老师笑着解释说：“小朋友个子小，在逛街时所看到的当然只有许多大人的腿了。” 这件小事给她很大的启示。如果你要小孩看清街上的情景，就得把他抱到与大人相同的高度；同样地，你要部属能够达成工作目标，就得容忍部属的错误，并竭尽所能训练他们、帮助