罗兰贝格－企业发展战略制定与企业文化变革-罗兰贝格的方法和经验-（重庆协信集团） 【精编】

1、Roland Berger & Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich企业发展战略制定与

2、企业文化变革 罗兰贝格公司的经验与方法 重庆协信集团中国，重庆，2000年11月29日A. 战略相关术语的定义和作用战略相关术语异同比较支 持公司哲学和价值观愿景使命目标战略(过程的计划)对象目的内容应用层面类型所有有关联的群体发现公司整体的价值和原则公司对于所处环境和本身意图的基本态度公司可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情公司未来发展的描述公司可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体集中于经营秩序(权力的集中)经营秩序(定性)业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描

3、述未来奋斗的状况(定性/定量)公司、业务单位、产品、功能、部门、员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关主要是内部成员(管理层、员工)定义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，与行为相关公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响资源市场环境最重要的利益关联方(“股东”)公司的过去/历史核心能力愿景/使命愿景是面对未来设计的愿望的具体表述它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象)一种表述公司希望发展方向的陈述传达给所有利益相关群体对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”)对外主要出于公共关系考虑 愿景是增强公司管理效果的一种管理工

4、具关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展资料来源：罗兰贝格公司愿景为什么是必须的？愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性缺乏愿景，公司将依赖于高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能机会主义，而不是系统的成功愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针：重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”)主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？”资料来源：罗兰贝格公司使命应包含哪些内容？业务重点(例如：产品、市场、地理)流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类)与服务循环圈内其他群体

5、协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴)商业道德资料来源：罗兰贝格公司关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁今天明天战略是塑造未来的一种努力关键2：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动作为智力活动的战略分析性 - 理性的流程，包括将问题分解成各个组成部分收集/整理每一部分的实际情况综合成一个问题的整体解决方案 分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权直觉性 - 一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势 直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员资料来源：罗兰贝格公司明天关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划资料来源：罗兰贝格公司今天

6、战略思考转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类获取一致认同关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡立法者政府非盈利部门供应商股东雇员竞争者公众邻近社区消费者设定目标和战略关键5：市场 你选择竞争的舞台是成功的最终/唯一评判战略成功的测量经济性成功竞争性成功社会性成功市场中持续的成功资料来源：罗兰贝格公司关键6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略生产研发人事组织财务营销物料管理协调一致公司战略业务单位战略产品战略资料来源：罗兰贝格公司“战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合”综合的可操作的持续性竞争性优势目标：带给客户一流的回报

7、资料来源：罗兰贝格公司公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的预算 长期规划 战略规划 战略性公司管理20世纪30年代20世纪50年代20世纪60和70年代20世纪80和90年代未来趋势：商品的稀缺性卖方市场瓶颈：生产发展可以预见趋势：商品的丰富性买方市场瓶颈：销售快速变化/不连续各种细分市场的不同发展?公司为何需要一种规范化的战略流程?有助于辨识重要战略议题有助于公司目标形成有助于有限战略资源的分配指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动有助于预测组织的未来业绩并且.有助于高层管理人员思考轮廓的发展有助于高级和中级管理人员的评估B. 罗兰贝格公司制定企业发展战略的方法中国企业将面临更深层

8、次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的高度综合化竞争的市场环境市场竞争程度1980年1990年1997年谁能提供产品/服务？谁能提供足够产品/服务？谁能提供高质量的产品/服务？谁有更好的战略、更低等成本、更加国际化、更受信赖的品牌?在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展战略规划一般5-10年战略目标明确，可以量化依据战略制定详细的业务发展计划有统一明确的效果评价体系大多只制定短期经营目标战略目标不明确缺乏可执行的业务计划缺乏效果评价体系缺乏明确的竞争战略模式过分依赖价格策略和广告宣传以牺牲企业短期利润和长期利益为代价

9、的(恶性竞争)竞争战略模式多角化战略全面评价自身的优势于劣势以企业的核心能力为多角化的基础盲目跟踪市场热点简单模仿同行企业西方企业中国企业成本优先细分市场战略结盟标新立异战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展战略“公司应该如何发展和管理某项业务？”产品/服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”集团发展战略主要有四种可供选择的模式提供附加值的四种战略模式提供附加值通过：提供资本对规划与预算得监控强化管

10、理条例提供附加值通过：专有知识的交流技能/技巧的交流提供附加值通过：重组业绩差的公司或业务单元提供附加值通过：跨业务领域共享经营行为或功能主动式投资组合管理技巧共享企业重组行为共享不要求业务经营单元之间存在显著的关联性建立在业务单元之间相互联系的基础上应用主动式投资组合管理的企业集团的主要行为模式建立自主经营的业务单元，并按照各业务单元的经营结果进行激励注入资本和推行专业化管理提供业务目标监督体系根据竞争地位对各业务单元进行分类管理合理分配资源使各个业务单元更好地介入资本市场对管理层提供强有力的支持收购管理良好，富有吸引力的公司企业重组战略的核心是通过转变提高受组企业的价值并最终售出而获利第一

11、阶段第二阶段第三阶段重组企业的价值确定重组企业潜力直接参与受组企业的经营活动积极推动受组企业的业务重组优化业务结构或强化竞争优势出售重组企业能推广至其它行业/领域的独特能力是能力分享战略的关键能力分享进程确定自身的独特才能- 经营效率才能- 特定的战略才能- .寻找能发挥本身才能效力的行业(现有/潜在)组建新企业或收购现有企业转播能力和专有知识，以崭新的流程参与新行业的竞争实现行为共享战略必须有足够能力克服行动中等主要障碍自主经营的愿望文化差异缺乏统一的企业形象确定能够明确体现竞争优势的独特行为(如：销售渠道、品牌、物流网络等)寻找能够实施行为共享的现有/潜在目标在相关的业务单元中实现共享企业

12、在制定业务发展战略时，不能只片面注重市场吸引力，而应该同时兼顾自身的竞争能力高中低低中高企业竞争优势增长寻求垄断最大限度投资确定增长分区大量投资在其它分区保持市场地位保持总体地位获取利润投资以保持市场地位通过市场细分发掘潜力确定弱点发挥优势确定可供增长的市场分区专门化有选择的投资优化产品线最大限度减少投资伺机撤出投资专门化寻找缝隙市场考虑退出承认行业领导者的领袖地位袭击竞争对手的盈利部分确定时间退出市场市场吸引力业务发展战略分析工具例子专门化寻找缝隙市场考虑并 / 购借鉴其它行业中成功企业的业务发展战略模式，有助于企业兼收并蓄，形成与众不同的竞争优势以信息产业为例三种主要的战略选择适应行业结构

13、变化保留改变行业结构的权利主动改变行业结构积极降低成本收购竞争对手集中发挥自身所在产品领域的优势例如：Acer减少产品开发方面的高风险投资积极采纳并改进成熟的先进技术以高可靠性赢得市场例如：惠普大规模投资于产品革新不断以新产品压制竞争对手以新产品创造市场机会例如：Intel罗兰贝格公司建议在战略性定位的框架内，制定提高经营效率的产品/服务战略比竞争对手更好地实施参考那些更好利用投入的例子减少不必要的努力招聘更高级的技术人员更好地激励员工更加注重局部事务的管理经营效率采用不同于竞争对手的行动在相同的行动中运用不同的方法战略定位在总体条件不利的情况下，可能同样导致失败 ！竞争战略定位的制定有赖于企

14、业自身的实力和所在市场的特征竞争定位模式以求异为基础 的定位以渠道为基础 的定位以需求为基础 的定位提供行业中某一领域的全部产品(当企业有足够能力时有意义)满足特定客户群的全部需要(当 不同客户群需求不同时有意义)客户的需求相似，但获得客户的最佳模式不同(当存在地区/规模 差异时有意义)罗兰贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略制定的全过程以保

15、证对战略的充分理解并便于以后的实施全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心宏观经济环境行业分析市场分析竞争分析关键的成功要素风险和机遇核心能力优势与缺点财务/成本分析销售分析资源分析综合外部分析内部分析与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域模块1 外部分析-1项目内容宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响 (进入WTO)C现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构 (竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道) 营销战略- 品牌/ 价格定位- 分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售

16、模式、流程和营销方法B工作方法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索模块2 外部分析-2项目内容工作方法结果市场机会搜索根据内部资源优势初步选择潜在的产品领域- 关键/ 先进生产 设备- 现有客户- 价值链延伸/优化内部研讨会相关企业拜访拜访行业专家行业资料拜访行业专家重点经销商/客户拜访竞争对手访谈竞争对手经销商/最终客户访谈业绩最好的企业访谈确定分类/评价标准内部研讨会A 类市场B 类市场C 类市场高潜力

17、市场需要适量投资中等潜力大规模投资潜力有限市场调查市场规模与分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛利市场进入壁垒产品生产周期基准比较竞争对手(国内/国外)市场重点销售渠道及伙伴战略和优势成本结构和盈利能力品牌/价格定位技术/装备水平市场分类存在机会的市场进入的时机对能需投资额与回报的初步估计进入的市场壁垒CADB在进行市场分析的同时，罗兰贝格公司还将展开全面的内部评价模块3 内部评价项目内容工作方法结果销售分析产品线分析现有销售模式存在的主要问题分析销售业绩结果的分析(侧重于高、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失客户的原因等现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析

18、其它部门对销售工作的影响销售激励机制内部访谈工作资料财务/ 成本分析产品成本结构主要财务比率- 库存周转率- 销售利润率- 净资产回报率- 债务比率融资能力损益平衡点内部资源分析现有设备状况水平技术装备水平研究开发能力组织结构激励机制资产状况管理流程生产能力CAB内部访谈工作资料问卷调查高层研讨会内部访谈企业的核心能力是什么？企业在各个领域的优势/ 劣势是什么？企业的核心能力还适用于哪些相关的产品/业务？影响或制约企业进一步发展的关键因素是什么？制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉综合分析的结果选择合适的方案(通常为三个)战略收集创意评价与选择以创造性为主以分析

19、性思维为主战略评价制定战略在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行综合分析与发展战略制定项目内容工作方法结果综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析(Portfolio analysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式产品和服务的侧重点产品和技术必要的市场适应性？价格分区/价格定位客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技术水平)产品定位内部研讨会成本模式比较可行性分析市场调查内部研讨会基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会内部研讨会资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财

20、务能力(投资需求)制定业务发展战略和业务计划35年业务发展的目 标预算及营业额结构新业务领域的市场进 入战略/模式投资/费用初步估算存在机会和比较优势的产品领域确定相关定位确定核心分区确定资源需求差距CABD例子罗兰贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案行动方案业务计划(每种业务)最差方案最佳方案可行方案销售目标/市场份额投资价格产品划分广告/促销管理成本 .营业收入- 费用成本-= 毛利- 销售和管理费用- 物流和仓储费用- 其它费用-= 税前利润- 投资+ 折旧- 营运成本-= 现金流项目Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷z

21、ung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-MonatKWZiel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. Vera

22、ntwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderw

23、ochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt

24、:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09

25、101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelsc

26、hrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行动指定负责人具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况便于实施过程和结果监控C. 制定战略的几种工具介绍SWOT分析(强项、弱点、机会、威胁分析)思考战略时一个基本工具是SWOT分析强项弱点机会威胁虽然SWOT分析框架提供了一种整合、总结各种分析结果的有效途径，它通常并不适用于指导所需进行的分析资料来源：Mintzbtrh, 战略规划的兴衰SWOT分析将内部和外部分析结合在一起1)

27、：或者：强项、失败、机会、威胁SWOT=强项、弱点、机会、威胁1)外部分析内部分析战 略目 标实 施环境中的机会和威胁组织中的强项和弱点成功因素核心能力定义关键议题SWOTTUI公司的SWOT分析为进一步成功发展奠定了坚实的基础市场领导者和规模优势，特别在航班订量方面旅行代理的质量质量形象 服务的能力良好的目标区域代理网络和旅馆组合完善的业务处理组织进一步市场垄断的财务空间TUI的结构性力量股东结构的稳定平衡持股的协同潜力和范围新的股东结构自由化导致掠夺性削价 市场增长的减缓新的销售渠道导致替代威胁(CRS/直接营销)攻击制定性价格的区域服务供应商和最后一分钟专家集中化/整合/国际化不断增加的

28、竞争压力西欧和本土德国市场的增长自由化导致了35万50万额外顾客市场不断淘汰小的竞争者，大公司市场份额不断增加与竞争者相比，TUI的成本劣势有减少的趋势市场的进一步增长和自由化TUI的机会和风险举 例GAP分析潜力/差距分析的目的在于检验公司从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力Source: Kkeikebaim，“战略性公司管理” 潜力分析差距分析依照战略决策的可获得性辨识公司资源寻找一条能通过对公司潜力充分利用，将企业以目前经营状况引导到未来发展目标的有效途径*：60年代的规划工具对现有潜力和基本业务(经营差距)及完全发展范围(战略差距)之间的差距进行分析资料来源：Kreikebau

29、m, “战略性公司管理”时间销售/流程新业务基本业务的潜力基本业务发展范围战略差距经营差距差距在当前市场中提供已有产品/服务带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张rb addressesARGENTINARoland Berger y Asociados S.A.International Management ConsultantsTte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso 5C1038AAH Buenos AiresPhone+54-11-43 42 14 98Fax+54-11-43 45 57 58AUSTRIAR

30、oland Berger & Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/10A-1010 ViennaPhone+43-1-5 36 02 0Fax+43-1-5 36 02 60BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100, Boulevard du SouverainB-1170 BrusselsPhone+32-2-6 79 01 70Fax+32-2-6 72 92 22BRAZILRoland Berger & P

31、artners S/C Ltda.Rua Alexandre Dumas, 2220-5 andar04717-004 So Paulo / S.P.Phone+55-11-51 81 83 66Fax+55-11-51 81 69 19CHINARoland Berger (Shanghai)International Management Consultants Ltd.6/F. East Lake Villas Office Building35 Dongzhimenwai StreetBeijing 100027, P.R.C.Phone+86-10-64 67 70 69 or 70

32、 93 or 70 94Fax+86-10-64 67 76 2872 Xing Guo Road3F Business BuildingShanghai 200052 , P.R.C.Phone+86-21-62 12 64 11Fax/Phone+86-21-62 12 74 71CZECH REPUBLICRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsVsehrdova 2/ 560CS-110 00 Prague 1 - Mal StranaPhone+420-2-57 31 11 61Fax+420-2

33、-57 31 11 63FRANCERoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants16, avenue George VF-75008 ParisPhone+33-1-53 67 03 20Fax+33-1-53 67 03 75GERMANYRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsAlt Moabit 101bD-10559 BerlinPhone+49-30-3 99 27 50Fax+49-30-3 99 27 30 3

34、Georg-Glock-Strae 3D-40474 DsseldorfPhone+49-211-4 38 90 1Fax+49-211-4 38 91 40Bockenheimer Landstrae 42D-60323 FrankfurtPhone+49-69-17 00 30Fax+49-69-17 00 35 02Stadthausbrcke 7D-20355 HamburgPhone+49-40-37 63 10Fax+49-40-37 63 11 02Arabellastr. 33D-81925 MunichPhone+49-89-9 22 30Fax+49-89-9 22 32

35、02Lffelstrae 40D-70597 StuttgartPhone+49-711-7 67 30Fax+49-711-7 67 34 01GREAT BRITAINRoland Berger & Partners Ltd.International Management Consultants12 Stratford PlaceGB-London W1N 9AFPhone+44-20-72 90 48 00Fax+44-20-74 99 99 38HUNGARYRoland Berger & Partner Kft.International Management Consultant

36、sAndrssy t 64H-1062 BudapestPhone+36-1-3 01 70 70Fax+36-1-3 53 24 34ITALYRoland Berger & Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori, 32I-20129 MilanPhone+39-02-29 50 11Fax+39-02-29 52 48 37Via Ludovisi, 35I-00187 RomePhone+39-06-48 82 11 9Fax+39-06-48 91 94 83JAPANRoland Berger &

37、Partner Ltd. International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32, AkasakaMinato-ku, Tokyo 107-6022Phone+81-3-35 87 66 60Fax+81-3-35 87 66 70LATVIA Roland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsBrivibas Str. 197-5, 4th FloorLV-1050 RigaPhone+371-7 36 01 69Fax+371-7 37 05 90PORTUGALRoland Berger & Partner L