你的组织设计得好吗

1、你的组织设计得好吗？作者:迈克尔古尔德Michael Goold安德鲁坎贝尔Andrew Campbell发表于:2003-07-01【编者按】1923年12月27日，法国闻名建筑构造工程师埃菲尔逝世。你可能不知道，自由女神像之所以能在纽约港矗立一百多年，是因为自由女神像里包含着一座埃菲尔铁塔！正是埃菲尔为女神像设计的巩固框架。除却埃菲尔铁塔，埃菲尔还留下了波尔多大桥, 布达佩斯火车站等作品。巩固的构造使建筑矗立百年不倒，合理的组织构造使公司基业常青，本文作者提出检验组织构造的方法，为组织打造一座埃菲尔铁塔。本文介绍的方法，能扶植你检验和设计公司的组织构造。大多数公司的组织设计既不讲科学，也不

2、讲艺术，有很多自相冲突的地方。事实上，组织构造很少是系统的, 有条不紊的设计成果。相反，组织构造往往是经年累月演化而成的-它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而且非公司政策的必定产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见缘由之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和学问共享成为泡影。由于无法得到管理层的刚好关注，有些组织的大好商机白白丢失。而一些像矩阵制这样过于困难的组织构造，那么由于权责不清而陷于瘫痪。假如公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组

3、织构造再造之所以令人望而生畏，充溢了变数，须要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为构造再造无法让全部人都满足，并可能挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现构造问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头的做法往往使公司总的组织构造更加难以调整，组织架构和公司战略之间的匹配性也就更差了。目前，企业界缺乏的是一个好用的框架以指导高管人员做好困难的组织构造设计工作，本文供应的正是这个框架，我们借鉴了优秀组织设计所遵循的根本原那么，细致探讨了几十家规模不一的公司的组织构造，还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进展了跟踪视察。我们将探讨成果浓缩成关于组织设

4、计的9个检验。这9个检验既可以用来评估现有的组织构造，也可以用来设计一个全新的组织构造，前4个检验，我们称之为“相宜度检验。它们会像筛子一样对你的备选设计方案做出最初的筛选，评估它们是否和你的战略目标, 人才贮存和外部环境相匹配。后5个检验，我们称之为“优秀度检验。它们通过对可能出问题的领域进展探讨，比方集权和分权的平衡，扶植公司进一步优化可能选用的组织构造。“优秀度检验还会扶植你规划出恰当的组织层级, 集权程度和工作流程。这些规划恰到好处，既足以让你设计的组织构造运转得一帆风顺，又不会伤及组织的主动性, 敏捷性和人际关系网络。这9个检验以及它们所遵循的理论依据看起来并不新颖我们无意在此提出一

5、个商业组织设计的新理论但由于它们逻辑严密，视角全面，所以行之有效。9个检验结合在一起，为公司管理层供应了一套系统化的方法，从而可以对全部促使组织设计胜利的关键因素进展分析。尽管如此，具体的组织构造设计工作仍旧是一项困难的任务。你经常得依靠个人的主观推断，并做出困难的取舍，但我们供应的这个框架能使有关组织设计的争辩变得更为理性，从而削减人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标，更有成效。你的组织设计方案相宜吗？市场优势检验The Market Advantage Test组织设计方案能否保证公司在每一个细分市场上的竞争实力都得到管理层足够的重视？每个公司在制订战略时，都得先问自己两个

6、根本问题：我们将进入哪些市场，在这些市场上，我们如何才能获得压倒对手的竞争优势？自不待言，从这些问题动身，可以指导组织构造的设计工作。但很多公司组织构造对公司的市场战略非但起不到任何促进作用，反而会起到阻碍的作用。一些公司的职责分工不当，使管理团队无法将留意力集中在目标客户身上；一些公司在事业部之间又设立业务单元，使得组织构造错综困难，加大了管理难度，公司难以获得竞争优势。这些错误将使公司受到惩处，蒙受巨大损失。所以，评价一个组织设计方案首要的, 也是最根本的标准，就是看其是否符合公司的市场战略。你可以从定义你的目标细分市场入手。如何定义细分市场，这要看你是在评估公司组织构造的哪一局部。以通用

7、电气公司GE为例，假如它要设计公司总的组织构造，就应当运用一些广泛的定义来描述公司所效劳的众多目标市场，比方飞机发动机行业或播送行业。但假如只是为金融效劳部门做组织构造设计，那就应当运用更为狭隘的定义，或许应当具体的效劳工程和具体的地理范围结合起来共同描述该部门的目标细分市场，比方欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资效劳。一旦进入组织构造设计阶段，对相关的目标细分市场就不应再有争议；假如还有争议，那么应在做组织构造设计之前重新进展战略思索，解决好这个问题再切入正题。其次，须要验证设计方案是否对每一个细分市场都赐予了适当的关注。这里我们有一个经验法那么：假如每一个独立的细分市场都有一个独立的

8、部门为之效劳，那么这一细分市场就得到了足够的关注；而假如没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，须要进展重新调整。但状况经常不会如此简洁明白，一个部门可能对多个细分市场尤其是那些规模小，但开展快速的细分市场负责。因此，你须要细致评估这类状况推断你对职责的划分能否保证每个细分市场都能得到足够重视。最终，还得评估你的组织设计方案是否支持你的关键竞争实力比方快速推出新产品的实力，低本钱生产的实力和相关运营实力比方产品投放上市实力，公司的自动化水平。将这些关键竞争实力和相关运营实力列举出来，谛视一下组织设计方案是如何影响它们的。志向状态下，每一项关键竞争实力和相关运营实力

9、都有一个单独的部门特地负责。但在现实中，市场优势经常须要部门间的协调协作。例如，在某个细分市场上。你的竞争实力是强大的新产品开发实力。为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就须要和研发中心协作；假如你的优势是生产上的规模经济，那就须要很多部门在生产上的协调合作。由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难于协调。因此任何须要跨部门协作的竞争实力特殊是那些困难的实力均应被予以重点关注。你须要确认，你设计的组织构造能够让部门管理者对保持部门间的协作赐予足够的重视。这或许须要他们彼此做一些妥协-我们将在文章后面的“优秀度检验中进一步探讨这个问题。管理优势检验The Parenting Advantag

10、e Test组织设计方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值？正如不同家庭里父母扮演的角色各不同一样，不同公司的管理部门也是各司其职。本检验的目的是确保组织设计方案能够支持管理部门发挥自己应有的作用。首先应明确定义并列出公司管理部门的“管理职能能给整个公司供应真正价值的公司层面的活动。这些职能既可能包括处理和政府的关系这样较具体的任务，也可能包括让各部门保持强大探讨实力这样广泛的协调工作。此外，也可以包括一些特殊的任务，比方在公司范围内实施ERP系统。参见副栏“管理部门如何创建价值接下来要做的是，检查组织设计方案能否使这些增值的任务的措施得到足够的重视。比方，假如管理部门的主要任务之一是激励某

11、一组织部门共享学问，那么在设计组织构造时就应指定一个经理特地负责这项任务。另外，你还须要花大力气了解这组部门内部的组织关系。假如这一组部门散落在几个事业部之间，那变更现有的组织设计方案就很有必要了。你要将这些部门统一到一个事业部中来。以使它们之间的协作更为便利。有时，这项检验也会让你做出一些困难取舍。比方，假如管理部门的职能之一是促进快速创新，那你就要确定是将这些研发功能集中起来由公司干脆收理，还是将它们分散安置于更加贴近市场的各个业务部门。 “管理优势检验还可以让公司更清晰战略对组织构造的影响。我们以农业巨头嘉吉公司为例子，嘉吉公司总部的一个重要管理职能是督促各业务部门留意为客户供应广泛的解

12、决方案，而不是将目光紧紧盯在个别产品上面。当公司最高管理层从这个角度来谛视公司的组织构造时，他们留意到公司应做些根本性的变革。为此，嘉吉公司组建了全新的, 市场导向更强的事业部，并将其整合成几个职能广泛的“业务平台，在每个平台上管理团队都能够彼此协作，处理和客户的关系，为管户供应解决方案。比方该公司的食品运用平台就将公司内全部向食品生产商供应产品的业务整合在一起；农务平台那么将和农夫打交道的业务整合在一起。这些做法使嘉吉公司更加清晰地界定了管理部门的职能。并创建了一个支持这些职能的组织构造。人员状况检验The People test组织设计方案是否反映了公司员工的优势, 劣势以及行为动机？当企

13、业组织运转不畅时，高管人员总是快速地将之归咎于“人的问题，但这一推断是错误的，事实上，假如组织对员工技能, 工作看法的要求和其实际状况相差甚远时，那是组织构造出了问题，而不是员工出了问题。首先，来看一下公司的核心员工-最高层的管理人员和其他对公司业务举足轻重的员工。对于每一位核心员工，都要询问一下，公司现行的组织构造对他们的职责和上下级关系的支配是否恰当，这种组织构造能否让他们对公司不遗余力。举个例子。假设你的CEO擅长市场营销，而公司的组织构造却让他留意绩效管理，那你就有麻烦了。假如你的财务总监是一位留意细微环节, 事必躬亲的人，而依据你的组织构造设计，各个事业部的财务主管却先要向本部门的经

14、理汇报工作，而不是干脆向他汇报，那么冲突就将难以防止。其次，须要看一下组织中的关键职务，这些职务必须要由富有才能的人来担当。通常这类职务包括全部核心事业部的领导和负责统筹协调的重要职能部门的经理。你有现成的精彩人选来担当这些职务吗？你的公司有职业开展方案和后备人才培育方案来培育和留住明天的精英吗？假如有必需从外部引进人才，那么你的公司能够吸引并留住他们吗？假如没有足够的精兵强将来担当这些重要职位，毫无疑问应当舍弃现行的组织设计方案。最终，还须考虑如何处置失意者那些在组织构造变革后失去权力和地位员工。全部的组织再造都会产生失意者，这些失意者会变得愤世嫉俗, 对组织变革充溢抵触心情，从而成为变革的

15、绊脚石。为此，你须要做出两个困难的决断。第一，推断哪些失意者具有影响力；第二，确定如何处置他们。你可以增加对他们的补偿“收买他们，获得他们对你的支持；也可以调整他们的职位以减弱其影响力；甚或将他们扫地出门。可行性检验TheFeasibilityTest是否全面考虑了阻碍实施组织设计方案的全部因素？任何公司的行为都会受到确定的限制。有些限制来自外部，比法律约束；有些限制来自内部，比方信息系统问题。由于这些限制因素会阻碍变革，因此在组织构造设计时应当及早找出它们，并对之做出评估，我们须要对其中4类限制因素赐予特殊关注：虽然国家政策很少成为组织构造设计的主导性因素，但国家政策有时却能影响你的组织构造

16、设计方案。比方在一些国家，假如你不和当地企业建立一个独立的合资企业，你就不能在当地开展业务。再如，在公用事业行业，管制当局通常会强制企业将受管制的经营活动和不受管制的经营活动区分开来，分别归入不同的业务部门。因此，国际化经营的公司特殊须要熟知各地的法律事务。细致考虑全部利益相关者的利益。组织构造的重大调整经常须要得到大股东的认可；而证券交易市场的规定比方对小投资者的限制也会对组织构造产生影响；此外，在有些公司，其它利益主体，比方工会，会要求在决策时拥有发言权。公司的信息系统可能会使一些组织构造变革方案化为泡影。比方，你想将组织构造从按地区划分调整为按产品划分，但你的信息系统不支持这个调整-无法

17、按产品分类来报告业绩。如此一来，你要么不惜血本地更换信息系统，要么寻求其他组织设计方案。企业文化也可能限制组织构造设计方案的可行性。高管人员经常在兼并后的整合期中发觉这一点。戴姆勒克莱斯勒公司就曾遇到过这种状况。假如公司出现这种情形，要尽可能地找出文化限制的根源。比方：你的公司以留意绩效的文化而自诩，但部门之间却缺乏协作，那么根本问题可能是公司的激励系统对协作没有嘉奖措施。假如调整后的组织构造将依靠跨部门的协调，那么你就不得不改革激励体制，使嘉奖的天平向协作倾斜。你的组织设计方案优秀吗？特殊文化检验TheSpecialist Cultures Test组织设计方案对须要特殊文化的部门是否有爱护

18、措施？大多数公司都有一些须要保持独特文化的部门，这些部门思索和行为的方式和企业的主流文化有所不同。新产品开发部门, 电子商务部门或其他一些职能效劳部门就是这方面的典型。在评估一个组织设计方案时，你须要确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区分开来。找出了这些具有特殊文化的部门之后，你就要问一下自己：这些部门的文化教化是否有被抑制, 被同化的危急？特殊要重点留意它们的兄弟部门和上级部门的文化是否和之迥然不同，假如是，那特殊文化就有被主流文化“污染的危急。来看一下这个例子，陶氏化学公司有一个大型的高度一体化的事业部由几个大宗化学部和一个特殊化学品部共同组成，但是事业部的领导主要由大宗化学

19、品部的人出任。这就产生了一个必需解决的潜在问题：该事业部有让特殊化学品部的文化被大宗化学品部的文化同化的危急。于是公司将特殊化学品部和大宗化学品部完全隔离开，组成了独立运作的事业部。当你发觉：“特殊文化部门有被侵蚀的危急时，你应当首先寻求无需对公司的根本组织构造伤筋动骨的方法来爱护这一部门的文化独特性。比方，你可以委任一位高层领导来特地负责这一部门，从而赐予该部门必要的地位以反抗外界的干扰；你可以授予这些部门更大的自治权，比方使它们摆脱公司某些人力资源政策的限制，你也可以尝试通过沟通来解决这个问题向公司其他部门说明这些部门目标和需求的独特性，假如你实在想不出任何爱护措施。那么你就须要变更组织构

20、造了，而这或许要求你重新思索自己组织业务部门的方式。协作难度检验TheDifficult-LinksTest组织设计方案能否为部门之间的协作冲突供应解决方案？无论你如何规划自己的组织构造，部门间的协作都是不行或缺的参见副栏“部门间如何协作。我们认为大多数的协作最好由各部门通过关系网自行协调进程。但这种听其自然的处理方式对于难度特殊大的协作就不适用了，也就是我们所说的“协作难点。产生这种情形的缘由很多，有可能是不同部门的经理们没有意识到协作的好处，可能是缺乏协作的动力，也可能是缺少必要的技能和资源。无论缘由是什么，都须要为协作难点特地设计解决方案，比方明确规定解决争议的仲裁程序。基于产品划分的部

21、门和基于客户群划分的部门在定价决策方面的争吵，就是一个“协作难点。例如，在花旗银行的企业银行事业部内。有基于客户的部门，即依据客户行业类型划分的部门；也有基于产品的部门，即依据产品类型划分的部门。基于客户的部门必需和现金管理, 外汇业务和构造融资等领域的产品专家进展合作。在合作中，两个部门会产生很多冲突，前者想给某些效劳打折扣以增进和客户的关系，而后者却想保持其自身产品的利润空间和利润率。要想解决此类冲突冲突，只能规定具体的协调制。一种方法是，明确终究谁拥有最终决策权，从而建立定价决策协商机制，另一种方法是，调整激励和绩效考核方法，使这两类部门经理的利益趋于一样，或是授权一位事业部级的经理来仲

22、裁和解决争议。对于根底组织构造的修修补补，并不总是能解决“协作难点。当协作比方资产的合理化配置所要求的协作给某个或几个部门带来难以弥补的损失时，就不能采纳上述方法了。在这种状况下，就有必要对组织构造动大手术了，比方将几个部门归并到一个事业部里，或者另外组建一个新的部门专职处理某些业务。例如，IBM公司为了整合客户效劳。就组建了一个全球效劳事业部。将“特殊文化检验和“协作难度检验综合起来考虑，能够指导高管人员推断组织构造对部门职权范围的界定是广泛还是狭窄，这有助于组织设计方案在专业化分工和相互协作之间找到恰当的平衡点。层级冗余度检验The Redundant-Hierarchy Test在组织设

23、计方案里，管理层级和管理部门是否过多？大公司有很多管理部门，包括公司总部, 管理一线业务的部门, 公司职能部门和地区分支管理机构。在这些管理部门中，有些可能特别小，仅仅有一位业务经理和一位财务主管；而另一些那么可能特别庞杂，拥有众多员工。在评估组织设计方案时，我们的原那么是，决策权应向一线业务部门倾斜；只有当上一级能为企业增加价值时，才保存其决策权。因此下面两个推断很要重：推断它是否有必备的资源来完成它的任务。首先，在公司的组织构造中找出在经营层面之上的每一个层级和部门。接下来问问你自己，这些层级是否都有明确的管理职能。参考本文“管理优势检验内容假如一个层级的职能只是简洁的上传或下达，那么在它

24、和相邻的层级之中，可能有一个是多余的。这时你就该细致考虑减掉一个。由于防止了这个多余层级的费用开销和负面作用，我们信任其下级部门的绩效将至少提升10%。运用这个经验法那么，可以更为简便地推断层级是否冗余，此法那么还为反对多层级供应了有力的论据。一般说来，假如运营层面以上有3个层级，那么这些层级的管理为企业创建的价值必需不低于30%，只有如此它们才有存在的价值。其次，还得推断那些必不行少的管理层级是否已具备了它所须要的技能和资源。打个比方，你有一个事业部负责公司在欧洲的全部业务。它的职能是协调欧洲的生产和客户效劳。并为欧洲各国的业务部门供应统一的后勤效劳。为了胜利地完成任务。该事业部须要生产,

25、大客户管理和信息系统等方面的专业技能。假如该事业部缺乏这些技能，你就必需在事业部内加以培育，否那么只能重新界定它的角色和职权范围，比方管理信息系统的职能或许可以下放到欧洲各国的业务部门中去，再由它们共同组织一个全欧洲的信息系统经理委员会来负责协调工作。这个检验并不须要详尽的分析和精细细致的推断。我们的目标是要找出主要问题，而不是要四平八稳。该检验甚至适用于检测公司高级管理层是否存在冗余现象。很多公司用了这种方法后，都有效地精简了管理层，缩减了职能部门，并重新整合了公司和事业部的管理人员队伍，从而使他们为公司创建了更多的价值。责任检验TheAccountability Test组织设计方案是否支

26、持公司进展有效限制？在分权组织里。各个部门都能限制自己的业绩特别重要。本检验的目的在于保证每一个部门都能对自己的业绩有适当的限制这些限制不仅和它的职责相匹配，实施起来也经济合算，并能有效地激励管理人员。评估责任要将重点放在两类常见的问题上。第一，要重点留意那些职责范围有重叠的部门，尤其是那些由于上级强制要求而被迫合作的部门。比方，假如一个公司既有跨国管理机构，又在各国设有运营子公司，那么该公司可能会要求它的全球产品负责人和海外子公司的主管在主要投资工程和目标利润率等方面取得共识。再如，业务部门可能被强制要求运用公司IT部门和人力资源部门的效劳。不管是何种状况，当上级部门的强制要求使得不同部门的

27、职责范围出现重叠时，各部门的责任归属就会受影响。因为，职责的重叠很简洁使各部门就业绩问题相互推诿指责，致使公司的高管人员难以分清终究是谁的责任。第二，要将工作重点放在那些难以就业绩进展衡量的部门上，因为有些部门没有客观的, 可供比拟的工作成果，或是收集这些部门绩效数据的本钱较高。公司的根底探讨部门就是一个典型例子，它的业绩很难清晰地衡量，收集有关绩效的资料和数据也很困难。当各部门的职责范围含混不清, 或者缺乏有效的考核手段时，应尽量实行相应的措施予以订正。比方，你要清晰界定部门之间的职责。主动开发行之有效的绩效考核手段。当然，通常都没有十全十美的全盘解决方案。在这种状况下，主管经理别无选择，只

28、有依靠主观推断来考评下级部门的绩效。假如主管经理对下级部门的业务不够精通的话，这通常会使限制过程不尽人意，所以，假如找不到精通下属部门业务的经理人选，那你就须要考虑调整组织设计方案了。敏捷性检验TheFlexibilityTest组织设计方案能否为新战略的实施铺平道路？为适应变革，组织设计方案能否供应必要的敏捷性？假如组织构造是富有敏捷性的，它就不仅适合现在的实际状况，还会为组织将来的开展留下空间，组织构造富有敏捷性有利于公司不断追求创新，提高对变更莫测的外界环境的适应性。当然，确保组织的创新和敏捷性仅靠优秀的组织设计方案是远远不够的，它还须要思维敏捷, 才华横溢的人才以及各种丰富的资源。因此

29、敏捷性检验的目标不是测试公司有没有创新和适应环境变更的实力，而是测试组织构造有没有成为阻碍公司将来开展的绊脚石。首先，在全公司范围内选取一批熟知产品和市场的管理人员，让他们列举出10个左右的公司将来时机，其中可包括两个有些异想天开, 并不须要细致论证的时机。虽然这10个时机在现在的公司战略中还没有表达出来。但公司很有可能在将来会遇到。然后再回头来看你的组织构造，看它是支持还是阻碍了对这些时机的把握。当然，这样做是比拟因难的，这是因为要预料不同人群如何应对假设的挑战往往是不简洁的。但在组织构造对将来时机的把握上所起的作用究竟是支持, 中立还是阻碍这个问题上，我们却可以有一个粗略的相识，并且我们还

30、可以设想变革来减小阻碍，比方，在20世纪90年头中期。EMAP杂志出版公司认为新的媒体形式会成为它的时机。考虑到那些以杂志为重心的业务部门确定不愿改组他们现有的特许加盟模式来适应变革，公司最高管理层就另外组建了一些事业部级别, 致力于新兴业务开展的职能部门，以确保这些商业时机不被忽视。假如你发觉你的组织机构阻碍了对商业时机的把握，那么你就应当对它做些调整。比方你可以为新产品打算种子基金，或者可以调整你的战略规划流程以督促经理们腾出一些时间思索潜在的新业务。不过，在进展这些调整的时候始终要记住，这些时机都是不确定的，因此，你为这些时机而进展的组织变革绝不能减弱当前业务所要求的实力。可以采纳和上文

31、相类似的方法来检验敏捷性，首先举出在将来35年内可能须要的5或10项组织方面的主要变革。接下来找出组织的哪些局部会阻碍这些变革。反抗变革的势力经常来自最高管理层，因为他们往往忠诚过头并有根深蒂固的地盘观念。另外，当几个部门的整合程度特别高，部门之间的关系盘根错节，并且公司政策又错综困难的时候，变革也会受阻。到了非变革不行的时候，你是否能够大胆地铲除改革路上的拦路虎比方，重新划分最高层管理人员的职权，或改组部门使它们能够彼此独立？假如你发觉组织惯性的力气过于强大，这样做的风险过高，那么你就须要考虑调整组织构造了。三思而后行在做完以上这些检验之后，你可能已经对组织设计方案做了很多细小或者重大的调整

32、和改动关于调整过程的总结，参见副栏“怎样修正组织设计？。你可能会重新检验一遍组织设计方案，以确保你做的改动在符合了一项检验的要求后，不会在另一项检验面前败下阵来。例如，某公司发觉它的几个业务部门业务联系严密，但协作有困难。为了解决这个问题，它确定让这几个业务部门和那个职能部门组成一个非正式的共同体。但是回过头再重新做检验时，却发觉这几个业务部门的企业文化和那个职能部门的企业文迥然不同，结果刚刚更改好的组织设计方案无法通过“特殊文化检验。这样一来，该公司就须要另辟蹊径以解决这个协作困难的问题。以上9种检验的突出优点之一是它们可以反复进展。关于组织构造的决策注定特别困难，牵一发而动全身，在一个地方动手术可能会导致在另外一个地方出现难以预料的后果。为了获得一个最正确的组织设计方案，你须要从全局着眼，进展困难的权衡取舍，一步步地接近目标。这个过程绝不行能轻松，但你确定能把它完成。即使你在这过程中要经验千辛万苦，但这总比坐视方案的缺陷不管不问，以致酿成日后的灾难要好得多。部门间如何协作对于企业组织而言，最大的挑战之一就是跨部门之间的协作。评估一个组织设计方案时，你须要亲密关注部门之间的协作关系。这些协作关系有6种根本形式：共享学问沟通最