某建业集团战略和管理提升项目建议书

1、 河北大元建业集团战略和管理提升项目建议书PAGE 2005年1月31日第 PAGE 30 页 共31 页河北大元元建业集集团战略和管管理提升升项目建建议书北京新华华信管理理顾问有有限公司司20055年1月月31日日目 录录TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc94408760 第一章项目背背景和目目标 PAGEREF _Toc94408760 h 1 HYPERLINK l _Toc94408761 1.1河北大大元建业业集团的的基本情情况 PAGEREF _Toc94408761 h 1 HYPERLINK l _Toc94408762 1.2大元集集团的发发展历程程

2、 PAGEREF _Toc94408762 h 1 HYPERLINK l _Toc94408763 1.3大元集集团目前前的发展展战略 PAGEREF _Toc94408763 h 2 HYPERLINK l _Toc94408764 1.4建筑行行业背景景 PAGEREF _Toc94408764 h 2 HYPERLINK l _Toc94408765 1.5本次项项目要解解决的问问题 PAGEREF _Toc94408765 h 4 HYPERLINK l _Toc94408766 1.6本次项项目的目目标 PAGEREF _Toc94408766 h 4 HYPERLINK l _T

3、oc94408767 第二章项目内内容和思思路 PAGEREF _Toc94408767 h 5 HYPERLINK l _Toc94408768 2.1本次咨咨询项目目的总体体思路 PAGEREF _Toc94408768 h 5 HYPERLINK l _Toc94408769 2.2项目调调研的方方法 PAGEREF _Toc94408769 h 5 HYPERLINK l _Toc94408770 2.3战略明明晰的方方法 PAGEREF _Toc94408770 h 6 HYPERLINK l _Toc94408771 2.4改制工工作的方方法 PAGEREF _Toc9440877

4、1 h 7 HYPERLINK l _Toc94408772 2.5组织设设计和流流程优化化的方法法 PAGEREF _Toc94408772 h 7 HYPERLINK l _Toc94408773 第三章项目内内容和成成果 PAGEREF _Toc94408773 h 13 HYPERLINK l _Toc94408774 3.1项目总总体内容容 PAGEREF _Toc94408774 h 13 HYPERLINK l _Toc94408775 3.2模块1 项目目启动 PAGEREF _Toc94408775 h 13 HYPERLINK l _Toc94408776 3.3模块2 项

5、目目调研 PAGEREF _Toc94408776 h 14 HYPERLINK l _Toc94408777 3.4模块3 战略略明晰 PAGEREF _Toc94408777 h 15 HYPERLINK l _Toc94408778 3.5模块4 股权权结构和和员工持持股设计计 PAGEREF _Toc94408778 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408779 3.6模块5 经营营层长期期激励设设计 PAGEREF _Toc94408779 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408780 3.7模块6 身份份置换和和人员安安置

6、 PAGEREF _Toc94408780 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408781 3.8模块7 组织织完善 PAGEREF _Toc94408781 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408782 3.9模块8 流程程优化 PAGEREF _Toc94408782 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408783 3.100拟提交交咨询项项目成果果汇总 PAGEREF _Toc94408783 h 15 HYPERLINK l _Toc94408784 第四章项目运运作和安安排 PAGEREF _Toc

7、94408784 h 17 HYPERLINK l _Toc94408785 4.1项目成成功的关关键因素素 PAGEREF _Toc94408785 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408786 4.2项目小小组人员员构成 PAGEREF _Toc94408786 h 17 HYPERLINK l _Toc94408787 4.3项目人人员职责责 PAGEREF _Toc94408787 h 17 HYPERLINK l _Toc94408788 4.4项目时时间安排排 PAGEREF _Toc94408788 h 18 HYPERLINK l _Toc9440

8、8789 第五章新华信信公司简简介和案案例 PAGEREF _Toc94408789 h 19 HYPERLINK l _Toc94408790 5.1新华信信公司简简介 PAGEREF _Toc94408790 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408791 5.2案例简简介 PAGEREF _Toc94408791 h 错误！未定义义书签。第一章项目背背景和目目标河北大元元建业集集团的基基本情况况河北大元元建业集集团（以以下简称称大元集集团）是是以河北北大元建建业集团团有限公公司（原原沧州市市第一建建筑工程程有限公公司）为为母公司司，包括括沧州市市开元房房地产开

9、开发有限限公司、沧州市市开元建建设劳务务有限公公司、沧沧州市开开元建筑筑检测有有限公司司、沧州州市开元元物业管管理有限限公司四四个控股股子公司司组成。母公司司河北大大元建业业集团有有限公司司于20004年年12月月28日日取得营营业执照照，20005年年1月44日领取取“企业集集团登记记证”，20005年年1月112日变变更相应应资质证证书。大元集团团母公司司的前身身沧州市市第一建建筑工程程有限公公司是始始建于119511年的工工业与民民用建筑筑工程一一级资质质施工企企业。119988年底公公司顺利利完成股股份制改改制，并并成为国国家建设设部推荐荐介绍改改制经验验的先进进施工企企业。11999

10、9年6月月被确定定为“河北省省建筑业业骨干企企业”，19999年年12月月通过IISO990022质量体体系认证证。20000年年3月,公司取取得“对外经经济合作作经营资资格证书书”，具有有承包境境外工业业与民用用建筑工工程及境境内国际际招标工工程权，上述境境外工程程所需设设备、材材料出口口权和对对外派遣遣实施上上述工程程所需劳劳务人员员的权利利。20002年年11月月，公司司通过IISO990011：20000版版质量体体系转换换认证和和ISOO140001环环境管理理管理体体系、OOHSAAS1880011职业健健康安全全管理体体系认证证。公司总部部设有科科技处、质检处处、机具具供应处处、

11、经营营处、财财务处、审计处处、党务务处、保保卫处、施工管管理处、劳动处处、市场场开发处处、办公公室、物物业管理理处、贯贯标办114个职职能部门门。下设设加工厂厂、轻型型建材厂厂、环保保设备厂厂三个工工厂和地地基分公公司、装装饰分公公司、安安装分公公司及各各土建分分公司，现有开开元物业业管理子子公司、开元建建筑检测测子公司司、开元元建设劳劳务子公公司及开开元房地地产子公公司4个个子公司司。大元集团团的发展展历程大元集团团从其前前身沧州州一建成成立之初初到现在在的发展展历程可可以总结结为初创创平稳、快速发发展和集集团化管管理三个个阶段。 1951119998年年：初创创、平稳稳发展期期前身沧州州市

12、第一一建筑工工程有限限公司的的历史可可以追溯溯到19951年年，是工工业与民民用建筑筑工程一一级资质质施工企企业。1998820004年年：快速速发展期期19988年顺利利完成股股份制改改造。19999年至220022年相继继通过IISO990022质量体体系认证证，ISSO90001：20000版质质量体系系转换认认证和IISO1140001环境境管理体体系、OOHSAAS1880011职业健健康安全全管理体体系认证证。产值实现现逐年增增长，220044年产值值近4亿亿元。20055年后：集团化化管理期期成立企业业集团为为从根本本上提升升企业管管理水平平提供了了非常好好的机遇遇如何通过过管理

13、提提升来解解决公司司快速发发展带来来的一系系列管控控问题是是大元集集团目前前的重要要任务。大元集团团经过五五十多年年的发展展，特别别是19998年年完成股股份制改改造以来来，取得得了巨大大的成绩绩，这次次成立企企业集团团为企业业的发展展提供了了新的机机遇。大元集团团目前的的发展战战略立足河北北、依托托京津、面向全全国、走走向世界界建筑行业业背景行业概况况20033年全国国建筑企企业共完完成的建建筑业总总产值达达到2118655亿元，20004年的的前三季季度建筑筑业总产产值1664877亿元。建筑业业占国民民生产总总值的比比例已达达7，成为仅仅次于工工业、农农业、商商业的第第四大产产业。行行业

14、目前前正处于于快速成成长阶段段，整体体市场规规模持续续增长。行业发展展环境第一、建建设法规规体系框框架已初初步构建建，有法法可依的的局面正正在形成成。从119899年到220044年的115年间间，近330项建建筑业相相关法规规及配套套文件颁颁布执行行。第二、市市场进入入和市场场清出制制度正在在逐步完完善。资资质管理理的变化化提高了了资质评评审的合合理性，更加规规范了市市场准入入制度的的管理，提高了了我国建建筑业的的市场准准入壁垒垒，但同同时也对对建筑企企业的执执业人员员提出了了更高的的要求。第三、市市场秩序序进一步步规范。以清理理拖欠工工程款为为主线的的整顿规规范建筑筑市场秩秩序的工工作取得

15、得了很大大成绩。第四、市市场运行行规则和和模式日日益国际际化。包包括工程程造价计计价模式式、工程程风险管管理制度度、工程程承包与与项目管管理模式式等在内内的建筑筑市场的的运行规规则和模模式日趋趋市场化化、规范范化和国国际化（与国际际惯例接接轨）。第五、其其它环境境因素也也基本上上有利于于建筑行行业的发发展。如如建筑市市场执法法检查力力度的加加强、审审批制度度的改革革、政府府投资的的规范、资本市市场的规规范以及及建筑市市场开始始打破地地域封锁锁等。行业竞争争状况目前，建建筑行业业集中度度极低，行业内内各级企企业数量量众多，彼此规规模差异异不大，行业整整体产能能相对过过剩。同同时，行行业内各各企业

16、组组织形式式相似、生产水水平及业业务能力力相近，竞争手手段单一一。在这样的的情况下下，各建建筑企业业纷纷盲盲目扩大大规模，采取竞竞相压价价、恶性性让利、甚至诋诋毁内耗耗的手段段竞争，造成的的后果就就是价格格机制无无法正常常发挥作作用，行行业利润润率降低低。工程总承承包的发发展工程总承承包的方方式具有有很多内内在的优优越性。如设计计和施工工深度交交叉降低低了工程程造价；可以实实现设计计、采购购、施工工、试运运行全过过程的质质量控制制，在很很大程度度上消除除了质量量不稳定定因素；各阶段段的深度度合理交交叉，在在设计阶阶段就积积极引用用新技术术、新工工艺、考考虑到施施工的便便于操作作性，最最大限度度

17、地在施施工前发发现图纸纸存在的的问题，有利于于保证工工程质量量，也有有利于缩缩短建设设周期。因此，工工程总承承包反映映了市场场专业化化分工的的必然趋趋势和业业主规避避风险的的客观要要求，工工程总承承包将成成为未来来建筑业业的一种种重要的的承包模模式。工程总承承包市场场将是一一个规模模大、具具有很强强吸引力力的市场场，如何何打造总总承包企企业将成成为建筑筑施工企企业面临临的重要要战略选选择。本次项目目要解决决的问题题在上述的的行业背背景下，根据对对大元集集团的初初步了解解，新华华信认为为本次项项目需要要明确和和解决以以下四大大问题。第一，公公司成立立集团后后，如何何进行集集团化的的管理？集团总总

18、部如何何定位？对下属属业务单单位采用用怎样的的管理模模式？怎怎样把大大元集团团发展成成为一个个资源共共享、优优势互补补的有机机整体？第二，大大元集团团成立以以后，将将向什么么方向发发展，如如何进行行战略定定位和制制定战略略目标？第三，如如何确定定大元集集团的业业务发展展方向和和发展战战略，应应采取怎怎样的战战略发展展措施和和实施计计划，使使得大元元集团能能保持高高速跳跃跃式的发发展？第四，怎怎样调整整和再造造组织结结构，明明确各部部门和核核心岗位位的职责责，优化化核心流流程，建建立确保保战略目目标实现现的有力力保障体体系？本次项目目的目标标根据大元元集团的的需求和和企业特特点，新新华信期期望通

19、过过本次咨咨询项目目达到的的短期目目标是：通过对公公司的内内外部环环境分析析，确定定公司的的未来发发展方向向、业务务发展战战略和战战略目标标管理体体系；明确集团团总部的的定位和和对下属属业务单单元的管管控模式式；为公司设设计科学学的组织织结构，确定部部门职责责和关键键岗位的的职责，提高公公司的资资源配置置、管控控能力和和部门间间的协作作能力；对公司核核心流程程进行优优化、再再造，提提高运营营的效率率。新华信期期望通过过本次咨咨询项目目达到的的长期目目标是：提升公司司管理水水平，加加强并巩巩固公司司的核心心竞争力力；使公司在在竞争日日益激烈烈的市场场环境下下保持稳稳固持续续的增长长和发展展；通过

20、项目目参与培培养内部部管理人人才。第二章项目内内容和思思路2.1本次咨咨询项目目的总体体思路新华信建建议本次次咨询项项目分三三个阶段段提供解解决方案案第一阶段段：环境境分析和和管理诊诊断。包包括深入入访谈和和调查、外部环环境分析析、内部部环境分分析和管管理诊断断，这是是保证项项目顺利利进行的的基础工工作。第二阶段段：建立立公司战战略体系系。包括括确定公公司战略略定位、未来发发展方向向和总体体目标、制定集集团战略略目标体体系以及及拟定集集团战略略措施和和实施计计划。第三阶段段：设计计管控模模式和组组织结构构。主要要包括确确定集团团管控模模式、总总部职能能定位、总部组组织结构构调整、明确总总部部门

21、门职责、关键管管理流程程优化设设计、相相关管控控制度完完善组织织结构设设计和部部门职责责梳理。这部分分工作是是构建实实现战略略目标的的保障体体系的重重要部分分。2.2访谈和和调查项目的开开始阶段段，新华华信将通通过对大大元集团团大范围围的访谈谈、资料料收集、调查问问卷等多多种形式式，对集集团当前前的运营营管理状状况进行行全面的的信息收收集。主主要的方方法包括括：深度访谈谈从各层面面人员收收集大元元集团的的相关信信息，全全面熟悉悉企业。以单独访访谈方式式熟悉总总部和下下属公司司的中高高层管理理人员。发现与本本项目相相关的问问题线索索。调查问卷卷通过对综综合管理理、组织织、运营营、财务务管理和和人

22、力资资源等多多方面的的问题设设计，较较为全面面了解大大元集团团员工和和下属公公司对大大元集团团的基本本认识以以及企业业管理状状况。了解员工工基本素素质与基基本观念念。查阅资料料收集大元元集团近近三年的的管理规规章制度度、年度度经营计计划和总总结、主主要财务务报表、对内对对外的相相关报道道等信息息，客观观了解公公司现状状。2.3外部环环境分析析进行外部部环境的的分析时时，新华华信将首首先根据据实际情情况从宏宏观、中中观和微微观三个个角度对对国际和和国内环环境选取取重点的的因素进进行深入入的分析析。图2-11：新华华信外部部环境分分析模型型然后，新新华信将将通过外外部因素素评价矩矩阵对外外部的经经

23、济、社社会、文文化、人人口、国国家有关关政策、行业发发展趋势势和竞争争形势等等因素进进行归纳纳和评价价。图2-22：新华华信外部部因素评评价矩阵阵同时，在在以上分分析的基基础上，新华信信还将分分析总结结出大元元集团所所在行业业的关键键成功因因素。2.4内部环环境分析析在对大元元集团进进行内部部环境的的分析时时，新华华信项目目小组将将根据研研究与分分析的需需要选择择多种方方法的组组合。图2-33：新华华信内部部环境分分析组合合在以上分分析的基基础上，新华信信将从企企业组织织及管理理、市场场营销、人力资资源、财财务、生生产和研研发等六六个方面面对大元元集团做做出全面面的内部部资源梳梳理分析析。并从

24、从销售额额、利润润、年均均增长率率、净资资产收益益率、市市场占有有率、资资金占用用、资金金周转率率等方面面对大元元集团各各项业务务目前的的经营状状况进行行深入的的分析。最后，新新华信将将综合评评估大元元集团的的优劣势势，并对对大元集集团的管管理现状状做出诊诊断。战略定位位新华信将将按照图图244所示的的流程进进行大元元集团的的战略规规划，确确定大元元集团的的愿景、使命和和价值观观。最后新华华信将在在前面外外部环境境分析和和内部资资源分析析的基础础上，同同时结合合经营者者的期望望，做出出大元集集团的战战略定位位。 这这一定位位将简要要清晰地地描述大大元集团团未来55-155年间的的经营方方向和远

25、远景目标标，并分分为短期期、中期期和长期期三个阶阶段分别别确定大大元集团团阶段性性的战略略目标，并最终终将这些些战略目目标具体体到相应应的财务务指标上上。图2-44：新华华信战略略架构流流程图业务组合合战略根据总体体战略目目标，新新华信将将按照图图255所示的的方法帮帮助大元元集团明明确现有有业务和和新业务务的战略略定位和和组合关关系。图2-55：现有有业务/新业务务的选择择和定位位方法首先，新新华信将将利用业业务吸引引力和业业务竞争争力分析析模型对对大元集集团的现现有业务务进行初初步选择择和定位位。通过过分析各各现有业业务所在在行业的的市场吸吸引力和和业务本本身的竞竞争能力力，可以以确定各各

26、现有业业务在矩矩阵中的的位置，从而明明确各现现有业务务的战略略定位和和发展方方向。图2-66：新华华信业务务市场吸吸引力和和业务竞竞争力分分析模型型类似地，通过业业务市场场吸引力力和战略略匹配度度分析模模型，新新华信将将对大元元集团希希望尝试试的新业业务进行行初步选选择和定定位。同同样可以以通过各各新业务务在模型型矩阵中中的位置置明确其其战略定定位和发发展方向向。图2-77：业务务市场吸吸引力和和战略匹匹配度分分析模型型在明确了了战略定定位和业业务组合合战略的的基础上上，新华华信还将将为大元元集团制制定实现现战略意意图的核核心战略略措施。管控模式式确定首先，新新华信将将依据“3311”原则明明

27、确大元元集团总总部的职职能定位位和组织织职能。主要内内容包括括：明确三大大权力的的分配：重大决决策权、资产受受益权和和人事任任免权；明确三大大经营管管理活动动的权限限分配，即：战战略管理理、全面面预算管管理和运运行监控控管理；明确产权权事务管管理的权权限分配配：公司董事事会负责责公司重重大经营营决策对于具备备独立法法人地位位、由母母公司拥拥有全部部产权的的全资分分公司，由母公公司委任任董事会会或经理理人员，按照统统一决策策实施经经营管理理对于拥有有部分产产权的控控股或参参股公司司，母公公司按持持股比例例参加董董事会工工作对于母公公司所属属二级以以下子公公司及交交叉持股股公司，母公司司董事会会按

28、照上上述诸种种方式直直接或间间接控制制或参与与经营决决策然后，新新华信将将通过分分析战略略和业务务关系匹匹配度，选择大大元集团团总部对对各业务务单元的的适当的的管理控控制模式式。图2-88：管控控模式分分析模型型同时，根根据不同同的管控控模式，对战略略规划权权、投资资决策权权、经营营计划和和费用预预算权、业务控控制权、人事权权等各项项权力在在母子公公司之间间进行划划分。组织结构构调整对组织机机构的设设计，我我们通常常遵循88大原则则（如下下图所示示）：图2-99：组织织机构设设计的88大原则则在前面确确定的管管控模式式的基础础上，新新华信将将通过明明确的权权力划分分，对总总部各部部门和下下属业

29、务务单元的的主要权权责进行行界定，从而明明确各部部门的使使命和关关键职责责。同时时结合部部门在关关键流程程中承担担的职责责，就可可以确定定各部门门的职责责及工作作内容，并通过过职责说说明书对对部门职职责做出出清晰、规范的的说明和和界定。组织结构构设计完完成后，新华信信将对大大元集团团的核心心管理流流程进行行优化和和完善，减少无无效环节节，提高高运转效效率。新新华信将将通过明明确核心心流程的的接口和和界面，提高部部门之间间横向协协调能力力以及总总部与业业务单元元间的纵纵向管控控能力。在进行核核心流程程优化时时，新华华信将采采用新华华信流程程五要素素法进行行绘制和和优化，以强调调对流程程各环节节的

30、控制制和协调调（如下下图所示示）。流流程五要要素法要要求每个个流程尽尽量明确确流程的的主协调调部门、关键控控制点、环节交交接标准准、授权权情况和和关联流流程。图2-110：某某公司营营销信息息汇集和和使用流流程示意意图第三章项目工工作步骤骤和工作作成果项目总体体步骤新华信建建议本次次咨询项项目分三三个阶段段来进行行（如下下图所示示）。第一阶段段：环境境分析和和管理诊诊断。包包括深入入访谈和和调查、外部环环境分析析、内部部环境分分析和管管理诊断断。第二阶段段：建立立公司战战略体系系。包括括确定公公司战略略定位、未来发发展方向向和总体体目标、制定集集团战略略目标体体系以及及拟定集集团战略略措施和和

31、实施计计划。第三阶段段：设计计管控模模式和组组织结构构。主要要包括确确定集团团管控模模式、总总部职能能定位、总部组组织结构构调整、明确总总部部门门职责、关键管管理流程程优化设设计、相相关管控控制度完完善组织织结构设设计和部部门职责责梳理。图3-11：项目目总体步步骤第一阶段段 环环境分析析和管理理诊断本阶段工工作的目目的是对对大元集集团进行行内外部部环境的的分析，并对集集团进行行管理诊诊断。表3-11：第一一阶段工工作内容容、工作作方法以以及工作作成果情情况表工作内容容工作方法法工作周期期提交成果果 项目启启动会核心人员员访谈管理调查查问卷资料收集集和集中中访谈外部环境境分析内部环境境分析座谈

32、会培训项目启动动会议企业背景景/业务务资料/市场资资料收集集新华信小小组讨论论与客户相相关人员员个别沟沟通新华信小小组与大大元集团团项目小小组沟通通现有管理理文件、制度分分析相关企业业案例分分析 4周周大元集集团管理理诊断报报告第二阶段段 公公司战略略体系本阶段的的目的是是明确大大元集团团的战略略定位、发展战战略目标标和业务务组合战战略。表3-22：第二二阶段工工作内容容、工作作方式以以及工作作成果情情况表工作内容容工作方法法工作周期期提交成果果 确定公公司愿景景、使命命和战略略定位确定公司司5115年发发展战略略目标确定公司司业务组组合及发发展战略略制定公司司发展关关键战略略措施深入访谈谈企

33、业背景景/业务务资料收收集新华信小小组讨论论新华信小小组与大大元集团团项目小小组沟通通新华信小小组与大大元集团团相关高高层负责责人进行行沟通现有管理理文件、制度分分析 3周周大元集集团战略略明晰报报告第三阶段段 管管控模式式和组织织结构本阶段将将确定大大元集团团对业务务单元的的管控模模式，并并对组织织结构进进行调整整表3-33：第三三阶段工工作内容容、工作作方式以以及工作作成果情情况表工作内容容工作方法法工作周期期提交成果果确定集团团管控模模式确定集团团总部职职能定位位调整集团团总部组组织结构构确定总部部部门职职责和关关键岗位位职责优化关键键管控流流程完善关键键管控制制度深入访谈谈企业背景景/

34、业务务资料收收集新华信小小组讨论论新华信小小组与中中广电设设计院小小组沟通通新华信小小组与中中广电设设计院相相关高层层负责人人进行沟沟通现有管理理文件、制度分分析专题研讨讨会 3周周大元集集团组织织结构调调整方案案大元集集团关键键管控流流程优化化方案大元集集团核心心管控制制度汇编编拟提交咨咨询项目目成果汇汇总本次咨询询项目，新华信信项目小小组将提提交关于于战略明明晰报告告、组织织结构调调整方案案和流程程优化方方案在内内的五份份报告。表3-44：拟提提交咨询询项目成成果汇表表阶段报 告告阶段一大元集集团管理理诊断报报告（PPTT文件）阶段二大元集集团战略略明晰报报告（PPTT文件）阶段三大元集集

35、团组织织结构调调整方案案（PPPT文文件）大元集集团关键键管控流流程优化化方案（PPPT文件件）大元集集团核心心管控制制度汇编编（WWordd文件）第四章项目安安排及运运作方式式项目小组组人员构构成新华信将将安排项项目小组组入驻大大元集团团，与大大元集团团的项目目组共同同完成本本次咨询询活动。新华信信将安排排项目董董事一名名，项目目总监一一名，项项目经理理一名，项目成成员三名名，并根根据项目目的需要要配置相相应的支支持人员员。项目人员员职责为本次项项目，新新华信项项目小组组的项目目董事、项目总总监、项项目经理理以及项项目成员员将承担担不同的的责任并并按照安安排与大大元集团团相关人人员进行行沟通

36、。项目时间间安排本次咨询询项目总总时间是是10周周，新华华信将分分三个阶阶段进行行工作，并会安安排包括括项目启启动会、两次项项目阶段段报告以以及一次次终期报报告在内内的四次次报告会会。第五章新华信信相关咨咨询案例例举例5.1案案例一新华信曾曾为某国国家大型型电力建建设企业业HBDDJ提供供管理咨咨询服务务。客户背景景河北电建建是国家家大型火火电施工工安装企企业，是是国家火火电建筑筑安装施施工一级级企业，主营火火力发电电厂及核核电站常常规岛建建筑安装装施工，兼营民民用建筑筑施工和和其它工工业设备备的安装装。客户需要要解决的的主要问问题由于电力力属于国国家垄断断行业，企业内内部竞争争意识不不强，长

37、长期以来来公司组组织机构构臃肿，部门职职责不清清、人浮浮于事现现象严重重。公司司领导层层认识到到只有改改革组织织机构，合理配配置人力力资源，全面提提高管理理水平，才可能能在未来来的竞争争中立于于不败之之地。新华信解解决方案案新华信对对客户企企业的经经营运作作流程做做了详细细的调查查分析，结合企企业特点点和现状状提出了了流程调调整方案案并在此此基础上上重新设设计组织织结构，编制关关键岗位位的职务务说明书书，设计计了以关关键绩效效指标为为核心的的绩效考考核体系系，并通通过将该该体系OOA化，保证有有效实施施。5.2案案例二新华信曾曾为上海海某房地地产公司司提供战战略和组组织结构构调整咨咨询。客户背

38、景景客户是以以上海为为中心的的房地产产公司，在其它它五个省省市自治治区也有有相关的的房产业业务。在在经营房房地产业业务的同同时，客客户开始始进入文文化、传传媒业，形成了了房地产产为核心心的企业业集团，总资产产超过了了10亿亿元，三三百余名名员工。客户需要要解决的的主要问问题1、客户户房地产产主业发发展方向向不明晰晰，难以以建立有有效的竞竞争优势势，在当当前房地地产行业业发生大大的变化化时，公公司管理理层思想想不统一一，对是是否进行行多元化化，如何何发展主主业缺乏乏清晰的的发展战战略； 2、由于于发展速速度过快快，集团团公司整整体组织织结构混混乱，总总部业务务部门配配备不足足，使得得集团当当前还

39、只只是一个个项目公公司的体体系，无无法实现现对子公公司的有有效管理理；同时时对于各各个不同同性质的的子公司司集团采采用相同同的控制制方式，过于简简单机械械，难以以调动其其积极主主动性。新华信解解决方案案1、项目目组从详详细深入入的内部部访谈、调研入入手，对对客户的的业务、资源、人员、财务等等方面进进行了企企业内部部资源能能力的分分析，并并进行了了管理问问题的诊诊断，特特别是对对客户的的核心能能力进行行了深入入分析，明确了了客户的的发展现现状、潜潜力以及及优劣势势； 2、结合合企业内内部能力力分析，项目组组分析了了国内房房地产行行业的发发展演变变趋势，并对国国内成功功房地产产企业及及香港、台湾的

40、的部分成成功企业业进行了了深入细细致的分分析，形形成了对对房地产产标杆企企业商业业模式的的有效分分析，为为给客户户制定有有效的战战略打下下基础；3、结合合企业当当前的资资源和能能力，圈圈定了公公司发展展的战略略领域，在明确确主业发发展方向向的前提提下，明明确客户户需建立立有效的的多元业业务组合合，并打打通资本本平台，有效的的实现对对行业风风险的轨轨避的同同时寻求求新的第第二主业业，为未未来发展展指明方方向；4、在战战略策略略的指导导下，项项目组对对客户集集团总部部的组织织结构进进行调整整，加强强的战略略管理及及业务管管理部门门，同时时明确对对不同性性质子公公司的管管理模式式；5、同时时还为客客

41、户的融融资、品品牌、人人力资源源等方面面制定了了有效的的，具有有可操作作性的战战略规划划及实施施措施。5.3案案例三新华信曾曾为某交交通股份份有限公公司提供供发展战战略及管管理体系系提升咨咨询服务务。客户背景景1、客户户是在西西藏自治治区政府府大力支支持下由由西藏交交通厅直直属家家国有骨骨干企业业为基础础于20000年年底正式式上市的的股份制制企业， 上市市筹资22.622亿。2、客户户的主营营业务为为公路桥桥梁建设设、货物物运输、长短途途客运与与公路建建设相关关的建筑筑材料的的生产、销售等等。3、客户户是西藏藏交通国国企改革革的试点点型企业业，它为为推进藏藏区交通通企业的的改革和和发展，促进

42、行行业的稳稳步增长长发挥带带动的作作用。4、客户户坚持“以市场场为导向向，以管管理为先先导，以以改革为为动力，努力调调整结构构”的发展展方针，突出企企业整体体优势的的发挥，取得了了良好的的经济效效益。客户需要要解决的的主要问问题一客户下一一步的发发展战略略，如何何做大做做强主业业并开展展对其他他产业的的投资，才能在在激烈的的市场竞竞争中获获胜？ 新华信解解决方案案一1、通过过与天路路公司管管理层、员工、股东单单位、政政府主管管部门等等充分访访谈，了了解利益益各方的的愿望、需求，对项目目的理解解与期望望； 2、分分析客户户的内外外部环境境、核心心能力、产业价价值链，确定客客户如何何做大做做强主业

43、业，明确确相关多多元化的的战略发发展方向向；对天天路公司司原来模模糊的发发展战略略进行澄澄清；制制订短、中、长长期战略略目标； 3、对对天路公公司管理理人员进进行企业业竞争力力、企业业文化、发展战战略等方方面的专专题培训训。客户需要要解决的的主要问问题二客户目前前发展存存在的问问题，如如何进行行制度创创新，才才能符合合深化体体制改革革的需求求？新华信解解决方案案二1、股权权结构的的优化；改变国有有股一股股独大的的状况，引入符符合天路路战略发发展方向向的民营营、外资资等成分分，国有有股仍可可相对控控股。设立职工工持股公公司入股股天路，实现股股权优化化与员工工激励的的结合。2、组织织结构的的创新；

44、撤销不合合理的存存在的分分公司，股份公公司实体体化，管管理扁平平化。可可大幅度度降低管管理费用用，减少少管理层层次。重新设计计股份公公司各管管理部门门，精干干高效。设立资产产管理分分公司，统一管管理调配配公司资资产。中层管理理人员的的竟聘。3、核心心流程的的建立；对主要业业务流程程进行规规范，制制定财务务预算、成本控控制、人人员调配配、设备备调配、材料采采购等核核心业务务流程。4、制度度体系的的完善。法人治理理、党建建、经营营管理、后勤服服务等各各方面的的制度修修订、新新建、完完善，整整体提升升天路公公司管理理体系。客户需要要解决的的主要问问题三客户考评评激励体体系的完完善，如如何不断断发掘、

45、培养、留住人人才，调调动员工工的积极极性、创创造性？新华信解解决方案案三1、结合合西藏实实际，建建立了科科学合理理并极具具竞争力力的薪酬酬体系；2、高层层激励体体系；3、考核核管理办办法；4、员工工持股方方案；5、设立立员工持持股公司司实现间间接持股股。5.4案案例四新华信曾曾为华东东地区某某房地产产和外贸贸类上市市公司福建SSMJTTJT提提供管理理模式及及人力资资源咨询询服务。客户背景景客户为中中国华东东沿海地地区的一一家深圳圳交易所所上市公公司，包包括房地地产和外外贸两大大主业，除公司司所在地地外，房房地产业业务己经经拓展到到北京、上海、长沙等等许多省省市。客户需要要解决的的主要问问题1

46、. 公司以以前的管管理是控控股性的的松散型型管理，子公司司有失控控的倾向向；2. 对于房房地产业业务，总总部没有有专业管管理部门门，没有有相关的的业务管管理流程程，不利利于向全全国拓展展；3. 公公司原来来的绩效效考核周周期太长长，考核核指标没没有量化化，不具具有说服服力；4、公司司沿用原原有的国国有企业业的岗位位结构工工资体系系，差距距小、结结构不合合理，员员工发展展道路狭狭窄。新华信解解决方案案1.对公公司的房房地产业业务和外外贸业务务进行了了战略梳梳理，结结合公司司所处的的产业生生命周期期及一些些具体情情况，提提出现阶阶段公司司的管理理模式：外贸业业务采取取金融控控股型、房地产产业务采采

47、取操作作管理型型，并从从持有集集团股份份等方面面进行控控制。2.对相相关流程程做了详详细的调调查分析析，结合合公司特特点和现现状提出出了流程程调整方方案，包包括跨部部门核心心管理流流程、集集团对子子公司核核心管理理流程以以及集团团房地产产业务核核心流程程三大部部分。3.在流流程描述述清晰的的条件下下，重新新设计组组织结构构，进行行部门调调整和整整合，增增设了相相关的核核心业务务部门，进而完完成了基基于新的的工作流流程和组组织结构构的岗位位编制的的调整，进行了了全面的的岗位分分析和描描述，重重新界定定了部门门职责, 编写写了总部部中层管管理人员员和一般般工作员员工的岗岗位说明明书；4.设计计了以关关键绩效效指标和和短期工工作计划划为核心心的绩效效考核体体系，在在综合权权衡考核核成本和和及时性性的基础础上将考考核周期期适当缩缩短，并并将考核核指标从从数量、时间、质量和和成本等等方面进进行量化化，提高高了考核核的可信信度；5.在充充分考虑虑薪酬在在全国和和地区的的竞争性性及内部部公平性性基础上上，全面面调整了了薪酬结结构和薪薪酬水平平，在统统一控制制的原则则下，针针对不同同类型员员工采取取了不同同类型的的薪酬制制度；并并增设了了任务序序列，以以解决组组