TW集团公司规划员工职业发展、提高企业绩效水平咨询项目总结报告

1、规划员工职业发展、提高企业绩效水平总结汇报TW集团有限公司机密今日议程项目综述管理诊断TW绩效考核方案职业发展规划薪酬方案人力资源管理流程子公司问卷调查实施建议项目目标与工作范围回顾对TW集团进行管理诊断，并提出初步改进建议建立绩效考核管理体系设计员工职业发展道路建立人力资源管理流程对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训TW集团的绩效管理体系。（约90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在薪酬激励、员工培训、晋升等方面的应用）2.完善职级设计，员工职业发展道路3.完善TW集团人力资源管理流程项目工作目标项目工作范围TW咨询项目整体思路以绩效管理体系设计为核心，建立职业

2、发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升TW人力资源管理工作的目的前期诊断绩效管理与职业发展薪酬体系设计了解TW管理现状管理问题分析诊断绩效管理体系设计职业发展规划设计薪酬结构设计子公司问卷调研分析人力资源管理流程优化工作模块主要内容目的与作用提交管理诊断报告，对战略、组织结构、人力资源管理、营销等提出问题与改进建议资料与信息收集本次咨询项目的核心工作是人力资源的发展性工作，为企业战略目标服务优化薪酬结构提升人力资源管理工作TW项目整体时间进展针对岗位的绩效管理体系设计职业发展规划设计绩效管理方案培训薪酬方案设计子公司问卷调研分析人力资源管理流程优化项目启动会第一次中期汇报最终汇报关键会议第三

3、阶段第二阶段第三周第四周第五周第六周第七周第八周第一阶段第一周第二周企业诊断：-公司战略与组织结构-人力资源管理-营销体系提出改进初步建议第二次中期汇报7月2日8月22日7月22日8月6日本项目共提交成果文件共22份阶段WordExcelPowerpoint启动项目建议书启动会材料二TW集团绩效考核手册TW集团绩效考核指标体系手册考核评分标准说明表TW员工职业发展手册TW集团有限公司培训管理办法TW公司考核用表汇总表分部门各岗位年度考核表分部门各岗位季度考核表分部门各岗位绩效考核指标表TW集团岗位职级对应表第二阶段汇报材料第二阶段培训材料 三TW集团工资管理实施办法 岗位标准工资等级表职级基本

4、工资对应表人力资源管理流程薪酬方案汇报材料子公司问卷调研分析总结汇报材料 一一期诊断报告 今日议程项目综述管理诊断TW绩效考核方案职业发展规划薪酬方案人力资源管理流程子公司问卷调查实施建议综述: TW集团管理提升需要解决的问题及初步建议战略目标基本明确，但缺乏系统的、科学的程序制定公司长期发展战略规划对关键成功因素缺乏分析需要分析并构建核心竞争力企业战略组织结构人力资源管理营销体系总部的操作管理模式不适合企业发展的需要总部与子公司、总部各部之间的信息沟通需要加强部门设置不尽合理、机构与人员庞大问题建议营销体系没有TW特色，技术及服务对营销支持不足品牌管理比较混乱缺乏战略性人力资源规划，在核心团

5、队、组织发展、部门职责能力需要加强绩效管理体系不完善薪酬激励体系结构不合理员工发展与培训系统性不够成立战略管理机构进行战略规划设计总部的操作管理模式重新界定配合管理模式，界定各部门的职责调整现在部门设置，逐步分流现有人员，建立高效合理的结构在组织上、人员设置上使技术服务更贴近市场，提高对市场的反应速度在集团层面加强品牌管理加强人力资源部在组织发展、定岗定编的职能薪酬激励体系进行结构性调整培训管理、员工发展结构化并强调员工与公司承担的各自责任TW管理提升需要解决的问题排序最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP1P3P5P2P4P6P7P1：制定五年发展战略规划P2: 基于流程的组织架

6、构整合及部门职责界定P3：制定绩效管理体系P4: 整合品牌与服务营销P5：完善激励与约束机制P6：完善员工发展规划P7：企业文化建设问题优先排序法PQM模型水产养殖业价值链TW的战略目标是基于整个行业价值链的整合，就TW目前的价值链定位、发展实力和行业领先地位来讲这一高瞻远瞩的战略目标是可以实现的TW现阶段的运营模式主要处于饲料业价值链，但具有进入水产养殖业价值链的技术和能力，而且有进入水产加工业的战略目标。而实现其战略目标需要TW建立在这些领域中发展所必需的核心竞争力。饲料业价值链饲料配方技术育种技术鱼苗鱼种供应水产养殖生产原料采购生产、品管饲料营销服务水产原料采购加工生产物流运输水产品 营

7、销服务水产品供应水产加工业价值链水产加工技术消费者312价值链整合的战略发展目标的实现是建立在企业各个部门和运作环节共同的发展上的，这就要求企业明确总体和各部分的战略规划研发饲料技术养殖技术配方配方调控市场应变服务以销定产规模优势利润采购原料采购合理库存市场市场定位产品组合产品价格渠道管理宣传促销售前服务售后服务培训服务客户满意度客户满意度技术中心科技公司研究所品管部市场部CI委原料部市场部服务支持服务支持人事、培训部期货贸易部办公室财务部发展部商业运营模式规划多元化发展战略饲料发展和投资战略研发战略规划组织机构设置财务及融资计划品牌战略市场营销战略渠道战略服务营销战略人力资源发展规划国际业务

8、部监察、审计部生产生产部TW公司在发展战略方面的突出问题是有比较明确的战略目标，却没有运用科学的程序、方法制定战略规划缺少完整和明确的战略规划，结果是员工在工作中缺乏方向感子公司管理工作中从长远发展角度的投入不足，并且存在短期行为对各子公司和各职能部门管理方法一刀切对于过去的关键成功因素缺乏清晰的认识，结果是对过去促成企业成功的因素的弱化趋势没有足够的重视员工中有自满和自大的情绪没有对企业发展所必须建立的核心竞争力进行系统的分析和规划对企业现有的核心竞争力不明确对于需要加强和构建核心竞争力没有规划TW集团至2010年达到300亿营业额的战略发展目标基本明确，但缺乏总体和阶段性的成文的、完善的战

9、略实施规划TW集团发展战略1. 概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功关键因素及核心竞争力2.环境分析3.发展战略内容2.1水产饲料业务在公司战略中的定位产品战略市场营销和品牌战略渠道发展战略2.2 禽畜饲料业务2.3 4.战略对内部运营机制的要求3.1对组织结构和业务流程的要求3.2对企业文化的要求3.35.财务发展规划4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源和资金运作战略6.战略实施计划战略实施战略发展目标TW的财务发展目标销售收入100%生产成本77%销售费用3.7%、管理费用3.5%、财务费用0.55%、研发费用,税收及其它净利率4.83%毛利率达23%，净利率达4

10、.83%TW的阶段发展目标404960250饲料销量在2010年增长到250亿元，为2001年的7.5倍销售额（亿元）年均增长22.6%。战略规划制定的首要的前提是对TW的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势经过了十年的发展TW公司已经成为水产饲料行业的领导企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析，必须清楚的认识到过去成功的关键因素明确这些因素是否能支持企业未来的发展。市场产品的同质化使得TW与主要竞争之间产品的差异性逐步缩小。1原有的优势技术优势过去的十年中TW建立的技术优势使产品能够定位于高端市场，形成了良好的赢利模式，为企业快速的发展奠定了基

11、础；服务优势服务与终端用户，从市场的需求者反向拉动需求的方式使得TW的产品在用户中得到广泛的认可；品牌优势经过十年的积累TW的文化、技术、管理和服务等在市场和用户中建立了认知和忠诚度。随着市场的扩大营销组织规模的扩张，营销人员的服务意识和服务水准受到挑战。2作为市场的领导者，TW面临越来越多、越来越强的竞争对手。没有长远规划的品牌必定会走向弱化。3举例面临的挑战如何定位TW的技术优势，如何加强研发，综合饲料和养殖的技术优势，提高对市场的反应速度；如何在公司规模迅速扩张，营销人员不断增加的情况下仍然拥有一支训练有素的营销服务队伍如何从战略的角度认识企业的品牌经营，树立品牌的特色，丰富内涵，并且有

12、效地发挥品牌的价值，避免短期行为对品牌的透支。在明确了TW的优势和不足之后，需要进一步分析现有的能力和优势是否构成支撑TW未来的发展的核心竞争力TW需要对加强和构筑核心竞争力进行战略性规划，并且在未来的十年中有步骤地实施，这样才能使2010年300亿的发展目标得以实现。TW现有的优势TW发展所需的核心竞争力已有的核心竞争力欠缺的优秀的领导人健康的企业文化服务营销的理念技术优势品牌优势经营理念质量优势成本控制。哪些优势可以成为TW的核心竞争力核心竞争力的特征不可替代性不可模仿性独特性效益显著性关键性企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证企业的研发

13、能力是获取企业核心竞争力的核心企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础核心竞争力的基本构成TW目前的管理模式为单一的操作管理型，建议向操作型和战略型混合的管理模式转化财务管理型战略管理型操作管理型分权集权三种不同的管理模式对比TW的业务成长证明现阶段模式具有的合理性。这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对集团中新建的子公司可以起到很好的管控作用。随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵

14、消原有的效益。这种管理模式用于管理体系相对健全，并且具有明确的战略规划和战略管理的集团企业对其进入成熟期，需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。它可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。管理模式应随业务的发展逐步向分权的方向发展，与扁平化的组织结构相对应。就TW目前的发展状况和发展规模来讲总公司及其职能部门的定位主要应该是协调和指导，因此需要开始考虑从操作管理开始向操作型和战略型混合式的管理模式转化。操作管理模式下的管理效益随着管理幅度的增加而递减管理的效益子公司的数目TW总部的组织机构设置基本是合理的，然而离科学的基于关键

15、业务流程的组织架构设计还是有一定的差距缺乏战略规划机构 专业的战略部或高层组成的战略委员会总公司的人员结构臃肿 根据流程以及管理幅度整合部门设置 合理定岗定编，调整各部门的职责和人员结构部门职能有交叉 将所有研发的机构和力量进行整合，充分利用资源，增强协同效应 品管部和技术部交叉的职能应进行调整和整合缺少综合利用信息和加强信息流通的机构 完善信息沟通和利用的业务流程，增加信息处理职能 加强部门之间、总部和子公司之间的信息沟通，加强横向合作TW 关键业务流程设计基于战略目标和战略规划技术与研发生产管理客户关系管理人力资源管理营销与服务管理渠道管理原料管理质量管理基于关键业务流程的组织架构设计科学

16、的组织架构设置公司发展战略关键业务流程设计组织架构设计TW组织结构有待提升的地方调整TW总部的人员配置状态，合理定岗定编，消除人员臃肿的现状，合理控制人力成本通过合理的人员流动和淘汰，减少总部员工数量，优化人员结构调整人员结构的方式总部人员周期性到子公司轮岗绩效考核中合理的末位淘汰制总部与子公司之间人员调动正常离职人员流动比例10201551515人员调整的结果总部的人员总数消肿1530；总部每年的人员流动率为5%-15%；总部调入人员总部调出人员TW可以根据自身的情况建立战略规划机构，方式有两种专业的战略部门或战略管理委员会组成：由TW的高层管理人员3-5人组成的战略决策机构,结合1-2名外

17、部专家职能：确定公司的战略目标和战略规划；与公司各层级沟通发展规划；下达部门和子公司年度目标，组织各部门、子公司编写战略实施规划；阶段性地调整和修改战略目标和措施；特点：通常作为阶段性或过渡期的战略管理机构，在适当的时候应向专业化的战略管理部门过渡。建立TW战略规划机构的建议方案方案一：成立战略管理委员会方案二：建立专业的战略部门组成：由专业的管理人员组成战略部门，人员结构组成要求由有战略管理知识或背景、有专业管理知识和水平、熟悉TW的管理和运作职能：全面的战略管理包括定期对内外部环境进行分析和评测；制定公司的战略目标和规划；与各部门层级沟通发展规划；组织各部门和子公司规划战略；协调各方的战略

18、发展方向和运作；监控战略实施；定期调整和修订战略；特点：专业人员进行专业的战略管理，为公司的战略发展提供的全面、准确的保证。TW集团有限公司组织结构建议 董 事 会总 裁 助 理人事行政部监察审计部财 务 部CI 委 员 会战略发展委员会总裁撤销国际业务部、期货对外贸易部，人员与业务并入原料部成立监察审计部TW股份有限公司组织结构建议总 经 理副 总 经 理总 审 计 师总 会 计 师办 公 室人力资源部财 务 部生 产 部原 料 部市 场 部 品 管 部 监察审计部发 展 部 证 券 部 广告宣传部技 术 中 心 撤销预混料事业部广告宣传部与总部CI委员会合并审计室与监察室合并成立监察审计部

19、发展部思路1：主要职责界定为新项目开发工作；思路2：并入市场部新华信建议的TW股份人员编制62人,减少11人总经理1人副总经理2人财务部经理副经理1人1人员工6人办公室主任助理1人1人员工10人总会计师1人总审计师1人人力资源部经理副经理1人1人员工3人证券部经理副经理00员工1人原料部经理助理1人1人员工1人生产部经理助理1人1人员工1人市场部经理助理1人1人员工3人品管部经理助理1人员工2人审计监察部经理助理1人员工5人发展部经理助理1人员工2人技术中心经理助理1人员工7人企划部经理助理员工办公室人员建议:办公室主任1人,助理1人,驾驶员兼外勤5人,翻译1人,计算机工程师2人,内勤2人。人

20、力资源部减少培训人员1名原料部与国际业务部、期货对外贸易部合并后，减员2人。新华信建议的TW集团人员编制CI委员会/广告策划部主任助理1人员工5人总裁1人总裁助理1人总裁秘书1人财务部经理副经理员工人力资源部经理副经理员工审计监察部经理助理员工CI委员会/广告策划部：主任1人，网页制作1人，编辑部编辑2人，广告企划1人，文员1人。要在同行业中树立TW独特的营销模式，需要在营销体系的前端、后端树立竞争力营销体系的中端营销体系的后端营销体系的前端TW消费者TW现有的多品牌如“通力”“合家欢”等并没有形成鲜明的品牌层次。如何通过向最终消费者提供技术服务和培训，提高客户忠诚度,需要考虑在服务组织与人员

21、上贴近市场配方的调整需要考虑多方面因素，目前相对于竞争对手而言对环境的变化反应较慢在产品日趋同质化的情况下服务的重要性愈加凸现。“整合营销，快速反应” 也反映了TW对此的重视程度。但如何从机制上确保自己的快速反应，如何建立一个完善的技术开发与服务体系是TW需要着手解决的问题研发新技术开发基础研究研发管理生产工厂管理原材料采购市场与销售品牌建设渠道管理销售管理促销活动服务示范教育售后主价值链建议成立技术服务队伍使营销体系有效结合在一起多品牌策略往往需要在细分市场的前提下对自己的产品进行调整，形成层次鲜明的品牌矩阵TW可以根据自己的市场经验和目标建立自己的品牌矩阵。例如：主要面向零散养殖户。质量以

22、国标为准，廉价。可以是公司即将淘汰的产品，大众化技术服务主要面向稍小规模的养殖户。质量、价格适中,可以是原有高端产品随新产品推出后的下延，大众化技术服务面向规模养殖大户。价高质优，往往是采用新科技生产的新产品，可以考虑配置专有技术服务高中低产品档次产品种类鱼料畜料禽料通力通力通力TW？合家欢？人力资源管理是“一把手工程”，需要TW集团的决策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实施人力资源规划接班人计划（优秀人员储备）、培养并形成核心管理团队绩效管理（业绩衡量）激励体系（薪酬、金钱激励、非金钱激励）人力资源开发（培训与员工职业发展）人事管理规定绩效管理制度薪资激励制度职业发展规划手册职

23、位描述体系与部门职责体系人力资源战略人力资源管理制度绩效管理与绩效改善激励与奖惩晋升、选拔、职业发展实施内外部招聘培训操作人力资源实施运作TW集团人力资源部门的工作除了传统的人事工作外，应该在职责与能力上加强人力资源开发与组织发展的工作:定岗定编、员工满意度、组织设计、流程改善、绩效管理体系有效性不足主要问题薪酬激励绩效管理问题描述考核的系统不健全，部分岗位对于自己的考核内容、方式不清楚，总部只有普通员工考核，没有部门经理以上员工考核绩效管理没有发挥改善员工绩效作用、指导培训与发展的作用奖惩缺乏公平性，主要表现在公司评定奖惩对象，有时不够客观和全面，标准不统一对子公司的现阶段考核方法，容易导致

24、运作中的短期行为解决思路根据公司战略目标、岗位职责设定合理的考核指标与目标值配套的考核流程、制度的完善建立合理的绩效管理体系，达到以下目的：有明确的、公平的考核标准；有配套的激励与约束机制支持；考核结果及时兑现员工发展员工发展薪酬激励文化建设绩效管理文化建设薪酬激励制度的激励作用没有发挥，反而造成内部员工的不满意主要问题薪酬激励绩效管理问题描述工资结构没有反映出岗位价值、能力差距，内部公平性不够工资组成及比例不合理激励透明度、公平性不够，没有发挥相应的作用，反而造成内部不满意激励存在重视短期激励、大激励的现象解决思路重新审视薪酬激励机制，进行结构性调整激励重视长短结合、大小结合,物质与精神激励

25、结合对公司的所有人力资源部门进行系统的管理制度和体系培训对员工进行公司薪酬制度的培训，公开应该公开的内容。员工发展文化建设员工发展薪酬激励文化建设绩效管理在员工发展与培训上，需要公司与员工的共同努力改善主要问题薪酬激励绩效管理问题描述缺乏员工发展道路设计培训缺乏系统的规划，广度、深度、方法不够员工自我发展的意识不足员工，特别是中层干部对职业发展认可度比较低解决思路建立职业发展体系，并对员工实施相关培训加强培训的规划、手段、方法增加对子公司和普通员工的培训加强培训的深度和广度加强针对企业的文化、理念和管理体系的培训建立横向、纵向两种职业发展通道员工发展文化建设员工发展薪酬激励文化建设绩效管理文化

26、建设是长期性的过程，需要制度、具体培训引导主要问题薪酬激励绩效管理问题描述制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化不少员工的观念需要提高，使之与现代企业要求相适应部分员工存在短期思想、打工思想解决思路相关培训与讨论会健全人力资源配套制度每年对公司有技术、管理创新的员工进行公开的表彰加强对新员工的文化培训增加对于公司发展方向、发展战略的培训员工发展文化建设员工发展薪酬激励文化建设绩效管理今日议程项目综述管理诊断TW绩效考核方案职业发展规划薪酬方案人力资源管理流程子公司问卷调查实施建议TW绩效考核体系综述目的考核方法评分方式考核的时间与频率考核实施方式考核流程结果的使用方式保证公司战略目标实现，员

27、工发展，利益分配评价标准季度考核：KPI指标年度考核：年度工作评价、态度考核、能力考核、季度考核平均成绩每项指标10分制打分，其中6分为满足岗位要求，经加权平均得出最终考核结果；按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任，强制分布季度考核、年度考核上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，总裁审批内部满意度则由相关部门评价薪酬调整、职业发展序列晋升、培训考核指标结果使用KPI关键业绩指标 季度工作评价（部门 经理以上） 内部满意度 其他KPI指标下个季度的月标准工资的浮

28、动部分发放的依据 薪酬级别调整年度奖金晋升培训 TW绩效考核体系采用季度考核、年度考核相结合的方式季度考核年度考核年度工作评价 能力考核 态度考核 季度考核平均成绩 季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施部门满意度 由总部本部门以外的全部其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分 子公司满意度 主要考核总部各部门对集团下属分、子公司的业务指导情况，考核内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人组织其部门员工对被考核部门进行打分 季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公

29、司满意度，对不同的部门实施（续）考核对象结果使用 与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只考核部门满意度； 对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重 为了促进团队合作，内部满意度调查针对部门进行，考核结果由部门所有员工承担，其中一般而言部门经理承担的权重更高考核方法 其他部门对人力资源部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交总裁处理，对其他部门的满意度考核评分由人

30、力资源部汇总处理满意度调查采用记名评分，若考核体系试运行过程中出现考核结果不能反映实际的情况，建议调整为匿名评分季度考核KPI评分标准10分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。8分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。6分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满

31、意，达到公司预期目标。4分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。2分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。0分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损

32、失或不良影响。备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分，其中6分为达到工作要求。年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩年度工作评价能 力 考 核季度KPI成绩态 度 考 核指各岗位员工完成本职工作应该具备的核心能力 指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 指对每位员工全年工作业绩的评价，主要通过对员工年度总结进行打分全年各季度KPI考核成绩的平均值考核项目评分方法权 重参照季度KPI评分标准参照季度KPI评分标准能力考核评分说明表全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩30%10%10%50%项目说明关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段关键事件说

33、明以下情况发生时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部季度考核KPI、年度工作评价、态度考核的单项考核指标得分为10、2和0分能力的考核得分为3分下（含3分）或8分以上（含8分）评分不实处理经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核，并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一等级考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例如果需要，可以分部门对每项指标打分进行强制比例分布，指标总数为该部门所有员工考核指标数

34、量。人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定备注：以上考核得分标准仅供参考，最终等级确定以强制分配比例为准考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展薪酬调整职业发展年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用

35、但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。 由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施 今日议程项目综述管理诊断TW绩效考核方案职业发展规划薪酬方案人力资源管理流

36、程子公司问卷调查实施建议TW公司建立职业发展规划，为实现TW公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务公司员工实现人力资源发展目标和公司整体发展战略目标职业发展规划获得技能和知识拓展获得成就感吸引和保留人才培养关键岗位人才职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式职业发展序列职业发展的路径实现职业发展的方式对所有岗位分类确定职业发展序列种类和级数确定职业发展的纵向、横向路径职业发展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等TW总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业发展序列公司总部各管理岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理

37、、各部门经理、副经理、经理助理、办公室主任 研究所、技术中心的研究员岗位 管理序列相应的序列技术类管理类研究类品管部门、原料部门和市场部的技术岗位 技术序列研究序列公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通岗位 通用类通用序列营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位营销序列营销类生产类生产序列生产部门的生产操作岗位 职业发展序列职业发展路径职业发展方式管理序列有五十个级别管理序列根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同总裁高级管理者(MA)中级管理者(MB)初级管理者(MC)8个级别14个级别14个级别

38、14个级别职业发展序列职业发展路径职业发展方式其余五个序列各有五十个级别通用序列营销序列技术序列生产序列研究序列根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同A、B、C、D、E5层，每层各10个职级A、B、C、D、E5层，每层各10个职级A、B、C、D、E5层，每层各10个职级A、B、C、D、E5层，每层各10个职级A、B、C、D、E5层，每层各10个职级职业发展序列职业发展路径职业发展方式TW职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径横向发展同岗位内向更高的职级发展序列内或跨序列的岗位调整（即轮岗、换岗）纵向发展纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升

39、 纵向 发展 横向发展员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会职业发展序列职业发展路径职业发展方式员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件具备良好的职业道德个人工作能力优秀,工作绩效显著年度考核成绩处于部门中上水平对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣具备其它与职务要求相关的综合能力已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求员工晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准职业发展序列职业发展路径职业发展方式传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会TA5管理序列

40、MA5 ME1 GA5RA5 通用序列 生产序列 PA5 PE1 GE1 营销序列 技术序列 TE1 研究序列RE1 SE1SE5职业发展序列职业发展路径职业发展方式各序列岗位具体的职业发展路径介绍技术序列通用序列生产序列营销序列研究序列员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。员工也可选择研究，营销等道路。员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。员工发展以生产之路为主线，员工也可以选择营销，通用之路寻求发展。有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动员工以营销之路为主线，也可选择技术和通用之路。员工发展以研究之路为主线，并可通过岗位轮

41、换提高多方面专业技能。也可选择技术，营销等道路。管理序列员工发展以管理之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行职业发展序列职业发展路径职业发展方式对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程入职阶段入职培训试用观察发展阶段成就阶段赋予更大管理责任经理人培训计划 部门内部培训 部门交叉培训 通用类培训 专业类培训 赋予更大技术责任技术专家培训计划横向发展 纵向发展职业发展序列职业发展路径职业发展方式年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内

42、部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力和态度(投入指标)职业发展序列职业发展路径职业发展方式授予业绩突出，贡献重大的员工 “终身荣誉员工奖”。每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人”、“优秀团队”的称号终身荣誉员工奖优秀个人优秀团队突出对企业有重大贡献员工的激励 对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励与物质奖励相结合。 奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组 与物质奖励相结合职业发展序列职业发展路径职业发展方式公司对曾为公司发展做出巨大贡献，但由于各种原因不适合在TW继续工作的中

43、高层管理人员或高级专业人才提供“降落伞”荣誉资金补偿 其他工作机会例如：“终身荣誉员工”证书 由公司的高级领导班子确定补偿的金额和形式 例如：到公司下属企业从事工作的机会 职业发展序列职业发展路径职业发展方式今日议程项目综述管理诊断TW绩效考核方案职业发展规划薪酬方案人力资源管理流程子公司问卷调查实施建议TW集团目前薪酬结构HGFEDCBA“小步快跑、宽幅可调”，指在同一层级中设定更多工资等级，适应调薪的需要在各层级间，适当拉开层级差异；工资调整向关键岗位、中高层管理岗位倾斜，使整体薪酬结构与市场实际状况更吻合在行业内具有竞争力TW新的薪酬体系思路，然而薪酬体系结构性的调整需要决策层的决心与支

44、持收入职级作为薪酬调整的基础性工作，将采用新华信职位评估工具合理定位公司各岗位对公司的相对贡献 对总部各岗位进行评分统计并分析结果成立职位评估委员会 通过培训掌握评估方法 职位评估委员会由8人组成，其中： TW总部5人，要求了解公司整体情况以及各岗位具体工作并且能够公正评价； 新华信项目组3人。 7月24日以前人员确定工作时间步骤内部培训，学习掌握评估办法，保证评价的统一性 7月24日发放评估办法 7月29日培训由评估委员会独立对每一个岗位在各评估要素上打分,结果汇总 7月30日集中实施由新华信顾问对结果进行整合，计算平均值并归类，结果使用 7月31日-8月3日新华信计点职务评价法岗位价值知识

45、技能(A)解决问题能力(B)承担的职务责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职务责任沟通交往能力行动的自主程度职务对结果的作用岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)TW总部员工收入增长状况（1998年-2002年）单位：元目前TW集团的薪酬福利结构任何岗位都具有的工资报酬非所有岗位具有的工资报酬所得税补助根据当月收入所得税的不同而发放的补助单项任务奖对某些专项任务的奖励总经理基金对子公司的业绩进行奖勤罚懒、奖优罚劣地区补贴根据不同地区的消费水平设置的津贴午餐补助&通勤费公司给每个员工提供的福利保密费根据工作岗位不同发放的有关保密的补助保险补贴对未加入公司社报体系的员工提供的补贴福利特别

46、奖励月度目标奖根据销量计划、目标，利润计划目标的完成情况平均发放月考核奖金年终奖根据每月的考核分值以标准岗位工资为基础奖惩的金额 在年终根据月考核和年度考核的加权平均对员工的鼓励和嘉奖奖金基本工资岗位工资综合补贴工龄工资依据职务等级,依照学历、年资、能力、绩效等综合确定工资标准根据职务评价等级范围,确定工资等级为配合经济发展,物价上涨与安定员工生活所给的补贴鼓励员工敬业精神所设工资特别激励福利年度奖金标准工资=固定部分（基本工资+固定岗位工资）+浮动部分TW集团总部新的薪酬结构岗位本身价值、职业发展序列决定标准工资浮动部分即为月度考核奖金,与季度考核结果挂钩取消工龄工资 3个月标准工资为年度总

47、额奖金基数 个人年度奖金与其年度考核结果挂钩取消保密费，其他不变单项奖发放根据规则要求实施奖金福利其他奖励月度目标奖明确标准0-300元，每年不超过4个月基本工资岗位工资综合补贴工龄工资月考核奖金工资浮动部分与绩效考核结果挂钩，按月发放固定部分根据岗位工资级别按月发放，其中包含基本工资。标准工资包括2个部分固定部分/浮动部分管理岗位：5：5；普通员工：6：4。 比例确定原则标准工资 奖金 福利其他激励标准工资由固定部分与浮动部分组成，其中固定部分包含基本工资 标准工资是年度奖金发放的基数 标准工资根据不同岗位设定，岗位级数不同 某些岗位现在工资水平已经接近、或者达到甚至超过顶点（天花板），只能

48、通过换岗达到工资增长各岗位都有岗位等级的顶点（即天花板）不能突破，同时本方案可以横向与纵向延伸适应整个集团的需要G序列R序列T序列管理序列集团总部各序列标准工资结构示意图 总裁有8个等级 其他管理岗位从16到22个等级不等 总部G序列中每个岗位有26个工资级别 总部R系列中的岗位有40个级别 总部T系列中的岗位有40个级别 每个员工都不能超过该岗位的最高等级工资某些通用岗位的可替代性强，可以参照市场价格实行相对的固定工资高位数中位数低位数秘书收发员打字员计算机操作员保安员驾驶员17682857843891740861663435142446450368020379827344151650173

49、0736852034781804255单位：元/年、元/月147314501187169913751695成都2001年一些通用岗位的工资状况资料来源：2002年劳动年鉴备注：以上岗位的收入包括基本工资、绩效奖金、补贴、国家规定的各种福利。TW类似岗位2001年总收入与市场收入水平的比较市场高位数TW的高位数TW的低位数秘书（文员）收发员(勤杂工）打字员计算机操作员保安员驾驶员1768242202.7028022.60174081424423317.3412971.1020379165012034747825.1132095.87单位：元/年备注：以上采用的TW岗位收入只包括2001年全年在总

50、部领取薪水的人员。TW的平均数38709.5518144.2235142.4419981.78考核结果使用要根据新的50级标准工资进行调整，同时需要相应的调整职业发展方案薪酬调整考核结果使用要根据新的50级标准工资进行调整，同时需要相应的调整职业发展方案（续）职业发展年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等

51、级降一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。 基本工资初步方案现在岗人员标准工资等级确定原则 向关键岗位、中高层管理岗位倾斜； 工资刚性原则； 有升有降，总体微涨； 通过岗位间的相对差距拉大逐步解决内部公平性问题。TW集团总部的年度奖金以三个月标准工资为基数，发放时与个人年度考核结果挂钩具体发放年度奖金额度该员工的3个月标准工资。与年度绩效考核结果挂钩，在年度考核结束后发放。标准工资 奖金 福利其他激励福利中取消保密费，其他保持不变保密费 取消目前所有按月发放的保密费 对于需要签订保密合同与离

52、职时同业禁入规定的岗位的具体员工，保密费在离职时核发 核发时以该员工的服务年限、岗位重要性等计算保密费，并按保密要求年限分期支付标准工资 奖金 福利其他激励月度目标奖按目前操作方法，但把奖励金额限定为0-300元（300元为顶点，不能突破），每年发放不超过4个月可以把目标奖分为100、200、300元共三档。在旺季时确定目标奖的数额。标准工资 奖金 福利其他激励目标奖单项奖其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并重的做法，目前的核心冲突在于单项奖时间 每半年一次：在第二季度考核、年度考核时评选。程序 由考核人根据对下属工作的了解填写申报材料； 人力资源部负责审核材料； 由总

53、裁办根据标准评定； 结果公开。评选标准奖励标准 在管理、技术开发、市场开拓、原料采购等方面给公司带来显著效益； 该项工作大大超越岗位工作本身的要求；或者该项效益的取得远远大于同行业或公司内部同岗位的先进水平。 根据该项工作给公司带来的收益，由总裁办讨论决定。标准工资 奖金 福利其他激励目标奖单项奖相关薪酬制度修订工资管理实施办法工资管理实施办法细则一：工资等级标准工资管理实施办法细则二：职务职级配置表奖惩细则员工年终奖计发办法新的工资管理实施办法，根据新的工资标准、原则修订相关条款，取消工龄工资岗位标准工资等级表 职级基本工资对应表 更改年终效益奖的计发基数为员工的标准工资，明确3个月为年度奖

54、金基数明确单项奖的实施规则与流程取消保密费的通知一些具体条款的修订试用期工资新开工公司员工工资 试用期员工在试用期内的工资按拟定标准工资的70%发放，在试用期满后根据该员工的表现核定标准工资等级。 由其他公司调往新公司的员工标准工资等级不变,保证人员流动的积极性。今日议程项目综述管理诊断TW绩效考核方案职业发展规划薪酬方案人力资源管理流程子公司问卷调查实施建议人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考核管理流程、职业发展管理流程流程名称年度人力资源规划流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考核管理流程职业发展管理流程流程类别年度培训计划制订

55、流程培训实施管理流程季度绩效考核流程年度绩效考核流程规划流程实施流程轮岗管理流程换岗管理流程高层员工招聘流程子公司培训管理流程考核申述流程单项奖管理流程人力资源部公司各部门下发人力资源需求表审批是否同意否是各部门经理草拟本部门人力资源需求编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析总部年度人力资源规划流程公司年度整体发展规划存档内部招聘流程 外部招聘流程 高层员工招聘流程总经理（针对股份）/总裁总部员工季度绩效考核流程人力资源部被考核人考核人总裁/总经理(股份公司)下发考核通知总部各部门子公司汇总季度考核表填写季度考核表否人力资源

56、部上报对考核人作降级处理是是否符合正态分布分布调整否季度考核总结审定是否填写子公司满意度调查表填写部门满意度调查表季度考核结果结果使用存档通知被考核人考核申述流程是注：1.考核等级为D时，该员工跨级领导需与其面谈 2.考核等级为S和D时，需要总裁/总经理（股份公司）最终审定是否符合考核规定结果反馈考核人注：1.考核等级为D时，该员工跨级领导需与其面谈2.考核等级为S和D时，需要总裁/总经理（股份公司）最终审定人力资源部被考核人考核人总裁/总经理(股份公司)下发考核通知填写年度考核表否审批否是年度考核结果结果使用存档提交年度工作总结计算季度考核平均成绩是总部员工年度绩效考核流程是否符合考核规定是

57、否符合正态分布分布调整汇总年度考核表是年度考核总结人力资源部上报对考核人作降级处理通知被考核人考核申述流程结果反馈考核人否今日议程项目综述管理诊断TW绩效考核方案职业发展规划薪酬方案人力资源管理流程子公司问卷调查实施建议97人79人39人50人44人本次调查共收回问卷309份，包括四川、重庆、武汉、苏州和云南五个分公司分析说明数据分析根据每个问题的得分不同(10分制)划分为六个不同的分数段, 对应从极不同意到完全同意六个不同的满意度, 具体划分如下: 极不同意: 1分 完全不同意: 2、3分 基本不同意：4、5分 基本同意： 6、7分 比较同意： 8、9分 完全同意： 10分 分公司员工对TW

58、的企业文化和组织效能最为认同,其中:部门内部协作最好;管理效率较高;相对而言,上下级沟通的认可度较低.员工对与绩效管理与薪酬激励的满意度最低;薪酬 7.1企业文化 8.2 组织效能 8.2培训与发展 7.6 绩效 7.3调查结果反映出分公司员工对TW内部管理、企业文化、薪酬等方面的看法分、子公司平均值集团总部平均值 薪酬组织效能企业文化培训与发展绩效分、子公司平均值集团总部平均值 7.1 8.2 8.2 7.6 7.3 5.6 7.8 7.2 6.5 5.5 总部员工和分公司员工对企业文化和组织效能的看法较为相近，但在薪酬和绩效考核方面有较大的差别。从数据统计结果看，分公司员工的满意度比总部员

59、工高分公司员工对TW企业文化有很强的认同感比较同意34%完全同意47%完全不同意1%极不同意3%基 本同意8%基本不同意7%问题：公司的企业文化积极向上、有凝聚力89%以上的员工认为企业文化积极向上有凝聚力（总部为91%)82%的员工清楚公司的使命和价值观 (总部81%,8.7分）85%的员工认为自己比较清楚公司的总体目标和任务 (总部88%)得分情况：总部： 8.0分分公司：8.6分分公司最高：四川9.2分分公司最低：武汉7.8分比较同意8%完全同意89%基 本同意1%基本不同意2%问题：我对公司的发展前景充满信心 97%的分公司员工对公司前景充满信心信心，平均分为9.72分（总部为89%，

60、平均8.7分)95%的分公司员工喜欢他的工作，平均分9.0分(总部为96%，8.8分）95%的分公司员工清楚自己的任务和职责（总部为94%)88%的分公司员工认为他能够从目前的工作中学到很多东西(总部为88%)。86%的分公司员工认为自己的能力能够得到充分地发挥（总部为（83%)85%的分公司员工对工作环境比较满意（总部为77%)分公司员工普遍对公司前景看好，对工作的满意度较高，对公司的工作氛围以及工作中的学习机会表示满意问题：我能及时知道公司重大决策、活动及相关部门的业务状况等 虽然有85%的员工认为自己比较清楚公司的总体目标和任务但有47%的分公司员工对公司重大决策等信息缺乏了解得分情况：