公司治理与战略管理培训课程

1、浙江大学学公司治治理与战战略管理理MBA国家高等等教育精精品课程程公司治治理企业业战略管管理第一讲CH1 绪论系统观：职能战略与企业总体战略的关系；发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。1.2 中国企企业发展展中面临临的管理理问题造名风险险：过度度造名，如沈阳阳飞龙、三株公公司、山山东秦池池，造名名不造实实。这种种现象可可称为“概念经经济”，而非非消费经经济。（产品特特点：效效用的不不可检验验性；效效用滞后后性；消消费的奢奢侈性。对策：造名要要“知名度度、美誉誉度

2、、信信任度”三维一一体。）多元化风风险：企企业应该该做加法法还是减减法？多多元化还还是专业业化？规规模经济济和经济济规模？资本运营营风险：资本运运用的五五大类型型：利用用闲置资资产或资资金；扩扩大资金金来源，弥补资资金缺口口；把资资本运营营作为副副业（如如成立专专门的机机构从事事证券、产权转转让等）；资本本运营作作为唯一一业务或或主要业业务；作作为扩张张规模的的手段（以参股股、控股股发展为为“大集团团”）.募股与负负债的风风险：国国有企业业的负债债风险和和民营企企业的募募股风险险。当企企业负债债风险大大时，应应根据自自己的经经济实力力和实有有经济效效益，采采取募股股的策略略。两权分离离的风险险

3、：所有有权和经经营权分分离的同同时，出出现“内部人人控制”问题，经营者者为了经经营者和和内部职职工的利利益，不不惜牺牲牲所有者者的权益益，如大大量亏损损和高额额负债。投机风险险：投机机在“政治经经济学辞辞典”中的定定义：“利用或或操纵市市场，通通过囤积积居奇，贱买贵贵卖而谋谋取暴利利的商业业活动。”现阶段段的投机机表现：股市和和期货投投机；房房地产投投机；政政策性投投机；企企业兼并并中的投投机；广广告宣传传的投机机。异地化发发展的风风险：为为了解决决人际关关系而消消耗大量量的人力力、物力力和财力力。异地地化风险险，说到到底是“资产的的非流动动性陷阱阱”资金投投资到外外地，如如果项目目失败，流动

4、性性越差的的资产，其损失失越大。（对策策：尽量量使所投投资产的的流动性性较高，如“建厂不不如兼并并、兼并并不如租租赁、租租赁不如如下单”。）企业民主主与独断断风险：三九集集团的经经验：“一人说说了算”； 巨巨人集团团的失败败：“高层缺缺乏制约约”。何者者为上？这也是是乡镇企企业的通通病。（“一人说说了算”的前提提在于决决策应具具备以下下素质：有强烈烈的事业业心和奉奉献精神神；有较较强的决决策能力力；善于于听取各各方面的的意见，及时发发现何更更正错误误。） 中小企企业或私私营企业业面临的的问题：家族制制企业（“祝强”现象、“陈金义义”现象）；经验验式管理理（规模模与能力力）；员员工素质质；创业业

5、和守业业；二次次创业。其中前前三者是是管理问问题，而而后两者者则是战战略问题题。由此此，引出出企业战战略的现现实意义义。1.3 Fraamewworkk off Sttrattegiic MManaagemmenttThe keyy onn sttrattegiic mmanaagemmentt: cchannge of vieewpoointt “有思思路才有有出路，没有思思路只有有死路”。观念念的变革革是企业业变革的的核心。 Enntreepreeneuur iis tthe heaart andd viisioon mmakeer oof cchannge.（2）CCoree coont

6、eentss：bussineess deffiniitioon, commpettitiive intteraactiion, coompeetittivee addvanntagge.（3）理理念转换换和核心心内容之之间的关关系见下下图示。管理学习技能（转变观念 倾听接受 思考运用 自我挑战）战略管理引论（管理、企业、战略、战略管理、用户概念）企业经营本质 战略管理体系当前操作误区 根本出路何在竞争战略优势用户意识、企业使命、优势基础、创造与持续业务发展战略环境因素、行业结构多角化目标、思路、经验教训、一体化与多角化市场互动战略人际博弈、竞争与合作关系、波特模型、动态价值定位内部配套管理组织

7、结构（权力、信息、流程） 管理制度（激励、决策）工作焦点（观念、态度、自我、用人）图1 企企业战略略管理思思路框架架企业战战略管理理电子子教案二二CH2 企企业发展展战略管管理理念念2.1 中学为为体，洋洋为中用用 东方管管理文化化：以人人为本、以德为为先、内内圣外王王 以人为为本：滕滕增寿的的0、11原则； 以德为为先：凭凭良心做做事、人人格理论论（三层层次六阶阶段：惩惩罚与私私利（以以制度控控制）、“好孩子子”“好公公民”（环境境约束）、道德德原则（自我价价值观），以拣拣钱为例例说明） 内圣外外王： 格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下下儒（孔子）：修己安人，以民为本道（老子）

8、：道法自然，无为而治佛（释迦）：与人为善，因果报应墨（墨子）：兼爱利人法（韩非）：唯法为治兵（孙子）：运筹权变 中西西合璧：管理理理念发展展趋势兼收收并蓄、不断创创新Peter M. Senge（The Fifth Discipline）：学习型组织的艺术与实质中定义为：在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习任何共同学习。学习的意思在这里并非指获得更多的资讯，而是指培养任何实现生命中真正想要达成的结果的能力。它是开创性的学习。第一项修炼Personal Mastery：学习不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地

9、观察现实。它是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于个别成员对于学习的意愿与能力。 第二项修炼Improving Mental Models：“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。第三项修炼Building Shared Vision：如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那它就是拥有一种能够凝聚，并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 第四项修炼Teaming Learning：（IQ）120+120+120+=26？(WHY)当团

10、体真正在学习的时候，不仅整体产生出色成果，个体成长速度也比其他的学习方式更快。 第五项修炼System Thinking：一切事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体，才能够了解整个系统。学习型组组织：扁扁平化结结构、灵灵活应变变、弹性性团队财富杂志曾指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（Royal Dutch/Shell）企画主任德格说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”企业不能再只靠伟大的领导者一夫当关，运

11、筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。唯一不变变的目标标：四满满意顾客、员工、股东、社会管理最高高境界：没有管管理的管管理、人人人都是是管理者者，又是是执行者者2.2 调整观观念、转转变假设设“三人行行，必有有我师”（顾客客与上帝帝、彩电电爆炸、领导与与员工的的地位、竞争与与合作）；吉川川英治给给井植薰薰的赠言言：“除己之之外皆为为师”。转变假设设：“关上你你的心扉扉，世界界将一片片空白”。“第一条条：顾客客永远是是对的！”“第二条条：如果果顾客是是错的，请遵照照第一条条执行！”强调调顾客第第一的思思想。领带备忘忘录危机意识识：（BBI

12、LLL GAATESS“我们只只是比别别人早了了30天天”）“当企业业面临困困境时再再去调整整战略为为时已晚晚了。”2.3 倾听接接受、成成事在己己 “兼听则则明，偏偏听则暗暗，不听听则浑”说得最多多的，就就是听得得最少的的；克服心智智模式。心智模模式来自自于烦恼恼和知识识两个方方面的障障碍。烦恼的障障碍包括括物质和和精神两两个源。过于追追求物质质，就忽忽略了精精神。知识的障障碍：以以为自己己什么都都懂，结结果是关关上了思思想的门门。“第一世世界和第第二世界界的割裂裂。过于于强调物物质第一一性，而而过于忽忽略第二二世界的的存在与与发生作作用，就就失去了了精神的的追求。从来就没没有救世世主，创创

13、造新世世界的只只靠自己己独身闯天天下的日日子已经经一去不不复返了了，信息息是竞争争的焦点点。2.4 意识感感悟、思思考运用用 “图难于于其易，为大于于其细”思考来自自观察。思考来自自开放的的思想。把思考贯贯彻于行行动2.5 自我沟沟通、持持续超越越 “无师自自通，自自我学习习，不断断提高” (三阶段段：认识识自我 把握握自我 超越自自我) 阶阶段三超越自我超越目标和愿景以自我为目标 提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角 开放心灵 阶阶段二 认识自我审视自我动机静心思考自我 阶段一一 图图2 自我我技能提提升“三阶段段”井植薰（“我与三洋”）“想要造就他人，先得塑造自己”。井植薰每天上班时间

14、精确到秒的程度。天长日久，门卫把他当作标准时钟，有时甚至门卫一边看着井植薰，一 边喃喃自语：“我的手表怎么慢了一分钟？”“欲善人，先律己”。公司的规章制度，最该遵守的是企业主、总经理。 但总经理一般也不要早到，早到了，大家会学你的样，有的人装腔作势提前上班，增加成本，降低了效率。企业战战略管理理电子子教案三三CH3 战战略管理理基本框框架构建建3.1 企业的的含义和和存在的的理由企业为什什么能够够得到回回报？企业的业业务是什什么？应应该是什什么？为为什么？ 结合企企业的自自身情况况，明确确：认清现状状：符合合实际、相互协协同采取行动动：上下下同欲、积极投投入确认结果果：动态态调整、灵活适适用3

15、.2 管理的的含义Haroold Kooontzz, HHeinnz WWeihhricch: 管理就就是“让人做做事以取取得预期期的成果果”。让：独裁裁、民主主、启发发、放任任（如何何让？）人：知人人善任，用人所所长，容容人所短短（谁？）做：规则则型还是是非规则则型；结结构化还还是非结结构化？是否容容许自由由创新？（如何何做？）事：正确确的事还还是错误误的事？目标还还是过程程？（如如何做？）科学性：如何让人高效地做事？艺术性：如何让人愉快地做事？战略性：如何让人有效益地做事？战略管理理的概念念、结构构战略管理理：管理理科学性性+艺术术性+战战略性=如何让让人高效效地愉快快做事以以取得预预期成

16、果果。战略管理理的本质质：战略略管理的的本质：在于阐阐明企业业为什么么能够得得到回报报？需考考虑Dyynammicss/ FFlexxibiilitty/ Inttegrratiion. BBusiinesss DDefiinittionn Prroceess: Caan ddo! (Oppporrtunnityy) SShouuld do! (CConsstraaintts) Be ablle tto ddo! (Pootenntiaals) Stagges of Strrateegicc Maanaggemeent DDeciisioon-mmakiing - IImpllemeentaa

17、tioon - Evvaluuatiion andd CoontrrolHierrarcchy andd Sttruccturre oof SStraateggic MannageemenntHypootheesess off Sttrattegiic MManaagemmenttEnviironnmennt aanallysiis (SWOOT)Orgaanizzatiionaal sspecciall miissiionCoree coompeetenncy企业战战略管理理电子子教案四四CH4 战略略使命目目标4.1 VISSSIOONROLEE-DEVVELOOPINNG DDIREEC

18、TIION ANDD MAAIN BUSSINEESS TOPPIC-COOORDIINATTINGG INNTERRNALL ANND EEXTEERNAAL CCONTTRACCTIOON-ESTTABLLISHHINGG CUUSTOOMERR-ORRIENNTATTIONNEXPRRESSSIONN-CUSSTOMMER, PRRODUUCT/SERRVICCES, MAARKEET, TECCHNOOLOGGY, SURRVIVVAL/ GRROWTTH/PPROFFITAABILLITYY, PPHILLOSOOPY, SEELF-CONNCEPPT, CISS, CCAREEER

19、Exammplees OOf BBusiinesss DDefiinittionns Narrow ScopeBroad ScopeRailroads TransportationInsuranceFinancial ServicesTypewritersOffice EquipmentTelevision TelecommunicationsEXAMPLES FOR VISION EXPRESSIONPARIOLD: Perfecting and marketing instant photography to satisfy the needs of more affluent U.S.

20、and West European families for affection, friendship, fond memories, and humor.McDonalds: Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.4.2 ORGGANIIZATTIONNAL OBJJECTTIVEECompponeentss Off A Objject

21、tivee Sttateemennt-dessirablle lleveel oof eeffoort (chhalllenggingg).-fleexiblee.-meaasuraablee (ooperratiionaal).-connsisstennt iin tthe lonng rrun andd thhe sshorrt rrun.Natuure of Objjecttivee: SSMARRT-Speeciffic.-Meaasurrablle-Atttainnablle-Reaalissticc-TimmeExammplees OOf OObjeectiive Staatemm

22、enttFinaanciial Objjecttivees SStraateggic ObjjecttiveesFastter revvenuue ggrowwth AA biiggeer mmarkket shaareHighher divvideendss A higgherr inndusstryy raankWideer pproffit marrginns HHighher prooducct qquallityyBiggger cassh fflowws Suuperriorr cuustoomerr seerviiceHighher ROII LLoweer ccostts ll

23、eaddersshippA riisinng sstocck ppricce TTotaal ccusttomeer ssatiisfaactiion Faasteer eearnninggs ggrowwth Exppandded groowthh oppporrtunnitiies企业战战略管理理电子子教案五五CH5 业务务发展战战略选择择5.1 Envviroonmeent Anaalyssis5.1.1 Frrameeworrk oof eenviironnmennt aanallysiisInternal EnvironmentOrganizational StructureOrga

24、nizational Culture Strategic assets (resources)External EnvironmentGeneral environment: PESTNSpecial environmentIndustrial structure & attractiveness Goal: Opportunity and Threat(O&T)Goal: Strength & Weak(S&W)BUSINESS AND STRATEGIES DEFINITION5.1.2 Exxterrnall Ennvirronmmentt(1) Inddusttry sellectti

25、onn Barriers to exitUniqueness of assetsFixed costInternal strategic relationEmotional barriersConstraints from government and society Barriers to entryScale economicsProduct differentiateCapital requirementsTransferred costPlace and channelDisadvantage not related to scaleGovernmental policiesHighE

26、xit BarriersLow HHighh EEntrrancce bbarrrierrs LoowStabble andd hiigh bennefiit(e.gg. TTeleeom/Mottor)Riskky aand loww beeneffit(e.gg. TTiannjinn Taaxi)Stabble andd hiigh bennefiit(e.gg. HHanggzhoou ttaxii)Riskky aand higgh bbeneefitt(eg. 地摊摊)Portter ModdelInduustrriall coompeetittivee sttruccturreS

27、uppplieersUserrs (Cusstommerss)SubsstittutiionPoteentiial inccomeerGrovve-PParttnerrs5.2 Divverssifiicattionn Sttrattegyy5.2.1多角角化目标标和思路路追求求增长：只重抓抓发展机机会，不不考虑新新老业务务相关；分散散风险：反经济济周期组组合，要要求结果果负相关关，不考考虑其他他方面的的相关性性；增强强实力：加强核核心能力力与竞争争优势，要求新新旧业务务在多方方面存在在正相关关；其他他目标：加强控控制权，跟风赶赶时髦，习惯性性偏好等等。讨论题：多角化过程中如何考虑新老业务间的

28、关系？（可行性、相关性）国内多角化失败的主要原因是什么？多角化成功需要哪些条件作保证？5.2.2相关关性因素素技术：如如生产电电机与家家电、电电子与资资讯。原料：如如生产塑塑胶皮、塑胶布布及软硬硬塑胶管管。市场：如如生产味味精、酱酱油、罐罐头、乳乳品、冷冷饮等。文化：如如生产的的都是低低价大量量的产品品。运行：如如日常运运行管理理。5.2.3多角角化利基基考虑 多角化化过程不不能忽视视“利基”因素，即企业业安身立立命之所所在：投资资项目不不要超过过技术、原料、通路及及文化四四相关因因素所涵涵盖的范范围；在组组织管理理方面，充分运运用企业业特长，制定最最佳策略略。一些公司司考虑“利基”因素后后的

29、多角角化战略略为：生产产面纸而而不做毛毛巾：耐耐用性及及销量不不同提供供洗洁精精但不产产除臭剂剂：销量量上明显显不同制造造牙膏但但不做鞋鞋油：原原料与技技术不尽尽相同生产产饼干但但不做面面包：尽尽管原料料、销路路、技术术相似，但口味味、功能能、购买买及消费费习惯等等均有不不同，送送货时间间要求也也不一样样5.2.4多角角化失败败的经验验选择合适适的时机机 强 竞争地位 弱不宜多角化不宜多角化 高 低企业核心业务的潜在市场增长率 优先考虑多角化需权衡多角化利弊 多角化时机选择多角化禁禁忌不贸贸然进入入完全陌陌生的行行业：如如经营食食品的行行业进入入电子业业同时时经营多多种不同同领域的的产品：如纺

30、织织、饮料料、建筑筑、运输输等表面面风险分分散实际际上集中中：如同同时经营营室内装装潢、水水泥、铝铝门窗、卫浴设设备，表表面上看看来风险险分散，其实都都与建筑筑业有关关单一一产品占占总销售售额比重重太高：如彩色色电视机机占家电电产品比比重过高高，经营营灵活性性不够以产产定销反反导向：先看自自己能做做什么，而不是是先看市市场需要要什么国内内多角化化失败原原因：盲盲目跟风风，主营营产品规规模不经经济，行行业跨度度过大多角化的的战略思思考：进进得去、能取胜胜、有发发展在当当前市场场上比对对手做得得更好的的是什么么？为在在新市场场上取得得成功，必须具具备什么么优势？进入入新业务务能否迅迅速超越越其中现

31、现有竞争争者？多角角化是否否会破坏坏公司原原有整体体战略优优势？在新新业务领领域公司司是否有有可能成成为优胜胜者？多角角化是否否能为公公司进一一步发展展打下基基础？追求成长以及降低与分散经营风险：“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子内”；马克吐温：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。）5.3 纵向一一体化战战略思考考纵向一体化讨论题以下面情况为例，说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用？摩托车销售企业向摩托生产发展（后向整合）洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合）彩电生产企业自行成立物流公司搞配送（前向整合）手机生产企业设立专卖店（前向整合）涉及因素素：设置置成本、交易费费用、交交

32、易风险险、协调调可能必要性：出现以以下情况况，由于于交易不不确定性性、有限限理性、投机性性，纵向向市场衰衰退，可可考虑纵纵向一体体化。买主主与卖主主数量很很少；对交交易依赖赖性强（资产高高度专用用性、耐耐久性和和密集性性）交易易十分频频繁可能性：市场进进入障碍碍、现有有企业反反应、跨跨地区文文化冲突突与多角化化关系：是规模模增长，还是专专业精益益？5.4 APPPROAACHEES TTO EENTEER NNEW INDDUSTTRY 老子子：天下下万物生生于有，有生于于无企业战战略管理理电子子教案六六CH6 企业竞竞争优势势战略6.1 竞争优优势 竞争争优势基基础企业核核心能力力； 竞争争

33、优势根根本用户导导向理念念； 竞争争优势定定位特色、取舍、整合； 竞争争优势创创造成本、歧异、集中 竞争争优势持持续资源、制度、创新6.2 竞争优优势基础础：企业业核心能能力竞争优势势：以资资源与组组织能力力（活动动）为基基础，以以制度认认同为约约束，通通过提供供用户认认为是物物有所值值的产品品或服务务，比竞竞争对手手更好地地创造用用户所需需的价值值来实现现。资源源和战略略性资产产：智力力、知识识和专用用资产；制度度和社会会认同：使命、理念、社会责责任；用户户是根本本：价值值、美、用户满满足核心能力力：是组组织特有有的、具具有途径径依赖的的、缄默默的、难难以模仿仿的、围围绕企业业战略形形成的一

34、一系列互互补技能能和知识识的组合合。独特特的技能能和知识识；是组组织长期期积累和和进化的的产物；往往往难以用用语言或或文字表表达的知知识技能能；核心心能力的的培育要要从战略略的眼光光来构筑筑；核心心能力可可以是某某一特定定的知识识技能，也可以以是知识识和技能能的组合合。核心能力力的表现现形式。核心能能力的形形成要结结合组织织的洞察察力和一一线执行行能力。组织的的洞察力力是使公公司发现现或探寻寻到能创创造一流流优势的的事实或或模式；一线执执行能力力指能创创造并提提出业界界最好的的产品或或服务。企业业技术创创新能力力：MIICROOSOFFT、IINTEEL企业业市场营营销能力力：P&G、HHAI

35、EER企业业管理能能力：邯邯郸钢铁铁公司企业业文化和和凝聚力力：海尔尔、华为为等。核心能力力管理核心心能力必必须能统统率组织织的权力力结构核心心能力必必须由总总裁而不不是由独独立行动动的部门门负责人人来选择择提出在一一定时间间内总裁裁只能选选择1-2个核核心能力力加以培培植以长长远的战战略眼光光加以资资源投入入构筑、培育和和强化核核心能力力。6.3 竞争优优势根本本：用户户导向理理念用户导向向的基本本理念“用户需需要什么么？”“我能为为用户提提供什么么？”人所所欲，施施于人。企业与用用户关系系的界定定顾客客是上帝帝；顾客客永远是是对的；第一一，顾客客总是对对的；第第二，如如果顾客客是错的的，请

36、遵遵照第一一条执行行；帮顾顾客排忧忧解难（急顾客客之所急急，忧顾顾客之所所忧）；尽量量让顾客客满意。用户导向向理念核核心满足足顾客价价值无论什么么场合要要站在对对方的立立场考虑虑问题，要把对对方的价价值满足足作为首首要问题题；把这这种思想想融入自自己的事事业，那那你终究究会得到到自己的的幸福；尽管顾客客并不总总是对的的，但是是我们要要让顾客客觉得他他是对的的；价值值定位：质量、服务、成本、速度、创新等等服务务顾客：目前和和潜在留住住顾客：回头率率和推荐荐率6.4 竞争优优势定位位：特色色、取舍舍、整合合创造特色色：以特特别的活活动和能能力，创创造独特特的有价价值的地地位做与与对手不不同的事事或

37、以不不同于对对手的方方式完成成类似的的事(SSpecciallty)提供供特殊产产品或服服务(VVariietyy)满足足特殊顾顾客需要要(Neeedss)采取取特殊途途径满足足顾客(Acccesss)有所取舍舍有所所为有所所不为：管理者者及企业业的资源源、能力力、时间间、信息息的有限限性，必必须权衡衡得失，结合特特色作出出选择；鱼和和熊掌不不可得兼兼：使竞竞争对手手欲学不不能，有有所得必必有所失失，（如如形象和和商誉、活动、内部管管理与协协调等的的不相容容）有机整合合：在实实现特色色、取舍舍比较困困难时，可以采采取使各各个没有有明显优优势的局局部有机机组合来来创造整整体战略略优势竞争争优势、

38、业务发发展、市市场互动动、内部部管理活活动有机机整合企业业能力、内外环环境、使使命目标标三位一一体技术术创新、制度创创新、组组织创新新、文化化创新、管理创创新系统统集成6.5 竞争优优势创造造：成本本、歧异异、集中中 PPORTTER的的三种最最一般经经营战略略：LOW-COSST SSTRAATEGGY：SSCALLE EECONNOMYY ANND SSCOPPE EECONNOMYYBROAAD DDIFFFEREENTIIATIION：特色经经营FOCUUS/NNICHHE：专专门化经经营 分分析工具具：高标标管理和和活动成成本链分分析。BENCCHMAARKIING： COOMPEE

39、TITTIVEE BEENCHHMARRKINNG SYYNERRGY BENNCHMMARKKINGG COOOPEERATTIONN BEENCHHMARRKINNG进货物流流生产产作业发货货物流市场场营销售后后服务 TOOKOYYO的JJIT； 邯郸郸钢铁公公司的“成本倒倒求法”22万多活活动指标标； MRRPI，MRPPII，ERPP，CIIMS MIINTZZBERRGORR的五种种最一般般竞争战战略：所所有战略略都是FFOCUUS战略略，只是是根据的的特色不不同而已已。低成本地位客户觉察到独特性全行业 全面产品差异 全面成本领先 以特色为基础目标集中 以特色及低成本为基础目标集中

40、以低成本为基础目标集中战略目标范围特定市场面6.6 竞争优优势持续续：资源源、制度度、创新新基于资源源的竞争争优势：获取和和培养独独特的资资源战略性性资产，产生超超过正常常利润的的RENNTS；关键在在于资源源的异质质性（HHETEERGEENIOOUS）。基于制度度的竞争争优势：组织的的文化、产品、人的观观念等要要与习惯惯、风俗俗、传统统、社会会责任相相吻合（HOMMOGEENIOOUS）。基于创新新的竞争争优势：来源于于组织、制度、文化、技术、管理等等的创新新能力和和意识；其中技技术创新新的根本本。自主主技术创创新能力力、持续续创新能能力的作作用。 从资资源观分分析战略略性资产产的特征征：

41、无法学：稀缺与与专用资资源及能能力（不不可流动动：无形形、环境境、组合合）学不全：不可言言传的经经验、知知识和技技能、不不可模仿仿的活动动能力。原因： 开发发这种技技能所需需时间长长； 厘清清优势本本质比较较困难； 构成成核心能能力要素素的数量量较多； 组织织内部要要素的互互动性和和系统性性不敢学：战略性性恐吓和和威胁；不愿学：先发优优势、情情理相告告、思维维惰性；难替代：品牌优优势、技技术优势势、成本本领先。从创新观观的思维维分析看人家看看不到的的（视而而不见）想人家想想不到的的（思而而不深）听人家听听不到的的（听而而不闻）做人家做做不到的的（为而而不果）创新重点点：自我我超越、突破沉沉没成

42、本本、思维维定势。企业战战略管理理电子子教案七七CH7 竞争互互动战略略（ CCOMPPETIITIVVE IINTEERACCTIOON）“天天之道，利而不不害；圣圣人之道道，为而而不争”（道德德经，881章）7.1 市场互互动分类类横向的同同行竞争争互动纵向的产产业链互互动竞争互动动的关键键：处理理好竞争争与合作作的关系系7.2 波特模模型：五五种竞争争力量模模型Potential entrantsThreatsBargainBargainIntra-industrycompetitionUsersSuppliersThreatsSubstitutesDiscussionWhats the

43、 role(s) of Porter Model?Whats the disadvantage of Five-forces Model?How to perfect the Model?7.3 竞争合合作与对对策互惠思想想 “一一报还一一报”的非零零和游戏戏对策； 森林林文化：不是抢抢夺资源源，却是是肥沃共共同的土土壤； 以双双赢解决决“囚徒的的困境”。战略联盟盟可能能性：资资源互补补，风险险共担，市场同同创；必要要性：多多种技能能，难以以独立开开发，需需要合作作；充分分性：关关系持续续，措施施落实。竞争联盟盟成功条条件以北方箸箸业协会会、彩管管行业压压库停产产为例来来讨论。形成成容易，实施

44、困困难；对抗抗共同的的敌人；参与与厂商越越多，大大买主越越多，产产品越同同一，信信息成本本越高，行业需需求及成成本条件件越不稳稳定，则则共谋越越不可能能成功。7.4 动态价价值定位位客观环境境分析：从550-990年代代，战略略重心变变迁：生生产成本质量营销时间服务网络资资源（220000年） 用户户需求的的变迁：使用价价值价值（顾客响响应）动态价值值定位：价值创创新顾客的价值是什么?顾客价值=认知利益/认知价格认知利益：质量/服务/成本/速度/时间/创新及其相对重要程度的变化认知价格：顾客消费产品或服务的全部支出动态价值管理：防止全行业亏损；寻求顾客的价值需要等价值线 价值图：变动的市场份额

45、顾客 市场份额失去者认 A知 C B价 市场份额获得者值 B A0 顾客认知的利益价值劣势区域价值优势区域企业战战略管理理电子子教案八八CH8 企业业战略管管理的内内部配套套体系“知人者慧，自知者明“以平凡的员工创造不平凡的业绩”“没有无用的士兵，只有无用的将军”“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。是以圣人终不为大。故能成其大。”（道德经，63章）内部组织织配套管管理的三三要素：组织结结构、企企业文化化、组织织资源8.1 组织结结构和激激励组织结构构分析问题讨论论：局域域网的发发展对管管理体系系的影响响？信息息沟通（医院流流程改革革、INNTERRNETT发展和和局域

46、网网的发展展）权力力关系（越级管管理原则则是否应应该打破破？）产品品或服务务流（组组织结构构如何适适应“提供顾顾客满意意的服务务”）激励体系系正向向激励为为主，负负向激励励为辅；团队队激励为为主，个个体激励励为辅；目标标激励为为主，过过程激励励为辅；内在在激励为为主，外外在激励励为辅。管理激励励难题：道德危危机与信信息不对对称委托托-代理理关系中中的道德德危机成成因：不可观察察性：难难以对执执行过程程进行全全面监控控动态不确确定：难难以事先先对行动动和结果果作说明明信息不对对称：一一方人为为有意隐隐藏信息息及行动动信息息不对称称情况下下的奖励励制度设设计基数累进进奖励制制：指标标基数越越低，实

47、实际完成成越高，奖金越越高。人人们更关关心降低低指标基基数而不不是提高高能力；自行申报报奖励制制：申报报指标越越准确，实际完完成越高高，奖金金越高，人们关关心成本本及能力力信息，会提出出最有可可能实现现的申报报指标。最终终解决对对策提高人才才素质建立共同同愿景注意问题动态问题：防止鞭打快牛，不能随着产量的提高，不断调低奖励系数，从而引起抵触情绪；激励陷阱：当年申报并完成较高指标，得到了较高的奖金，下一年马上修改奖金计划，需要完成更为雄心勃勃的指标，才能得到与上年相同数额的奖金；以上情况的存在会破坏委托代理关系的相互信赖程度 自行申报奖励体系奖励 Q3Q2Q1 Qf=Q3 R Qf=Q2 Qf=

48、Q1 0 Q1 Q2 Q3 实际完成值 8.22 企业业文化共同愿景景的确立立：工具具观向精精神观的的转变；机器观观向生命命观的转转变。工具具观向精精神观的的转变：工具观：工作是是达到目目的的手手段，关关注工作作对达成成目标的的价值，传统金金砣子与与老虎的的激励都都是保健健因素，很难持持续；精神观：寻求工工作本身身的内在在价值，关注工工作在人人的生命命中的价价值； 新的的工作观观无法通通过传统统控制概概念来实实现，此此时需要要的不是是员工的的简单遵遵从，而而是建立立在共同同愿景基基础上的的奉献与与投入精精神。机器器观向生生命观的的转变：机器观：企业是是从事投投入产出出转换的的机器；生命观：企业是是具有自自组织功功能的生生命体，因此管管理是为为员工创创造令人人愉快的的工作环环境，将将谋生转转变成“乐生”。企业文化化建设结果果导向：贡献在在外部（目标）；以人人为本：做事先先做人（中心）；一次次做对：习惯成成自然（态度）；系统统思考：协同出出优势（思路）；小事事做起：为大于于其细（基础）；（福福特面试试和同学学面试武大大郎开店店）不断断创新：变革是是灵魂（方法）； 文化注注入兼并并企业的的案例：海尔案案例思考题：（1）海尔文文化的核核心是什什么？海尔兼并