总经理如何经营团队培训

1、课程对象谁需要学习本课程 企业中高层管理者课程目目标通过过学习本本课程，您将实实现以下下转变1.如何何成为“领导者者”2.以总总经理经经营层的的视角看看待问题题3.将你你的领导导魅力贯贯彻到团团队当中中课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？第一讲总经经理角色色探讨1.某科科技公司司案例2.总经经理如何何决策第二讲成功功者必备备的特质质1.孙孙子兵法法对领领导者特特质的界界定2.西方方对领导导者特质质的界定定第三讲总经经理的职职责与领领导艺术术1.阶层层角色的的差异性性2.卓越越领导七七术第四讲领导导七术众端端参观1.穷之之以辞以辨辨其知2.使之之远、近近辨其忠忠、敬3.使之之以烦以辨辨其

2、能4.使之之间、危危辨其诚诚、勇5.与之之密、利利辨其信信、廉6.诱之之色、酒酒辨其贞贞、性第五讲领导导七术必罚罚明威信赏赏尽能一一听责下下1.必罚罚明威2.信赏赏尽能3.一听听责下第六讲领导导七术疑诏诏诡使挟知知而问1.疑诏诏诡使2.挟知知而问第七讲领导导七术倒言言反事（上）1.爱将将求去的的处理步步骤-原则同同意2.爱将将求去的的处理步步骤-掌握去去向3.爱将将求去的的处理步步骤-争取咨咨询第八讲领导导七术倒言言反事（下）1.爱将将求去的的处理步步骤-避重就就轻2.爱将将求去的的处理步步骤-祝你幸幸福第九讲团队队经营1.成功功团队的的七项要要素2.经营营团队的的历程第十讲领导导风格与与团队

3、发发展的结结合（上上）1.领导导风格的的分类2.领导导艺术的的应用第十一讲讲领导导风格与与团队发发展的结结合（下下）1.领导导风格模模型2.领导导者成就就卓越的的五力课程意意义为什什么要学学习本课课程？（学习本本课程的的必要性性）领导导者并非非是天生生的，也也不是教教育出来来的，领领导者的的潜能蕴蕴藏在每每个人的的心底。您了解解“领导者者”与“总经理理”之间的的关系吗吗？成为为总经理理的必要要条件是是什么？如何以以“总经理理”的视角角来处业业务？“领导总经理理”的角色色是什么么？如何何将这些些运用到到企业管管理中？本课程程将告诉诉你如何何超越天天生资质质的羁绊绊，成为为优秀的的领导者者，怎样样

4、以总经经理经营营层的视视角看待待问题，掌握领领导技能能，为组组织创造造更多成成功的机机会，并并学会将将自己的的领导魅魅力贯彻彻到团队队当中，完成从从“好”到“卓越”的转变变。第一讲 总经经理角色色探讨总经理的的作用1.职能能的两种种性质现代企业业所使用用的组织织框架多多为职能能式组织织，就是是将企业业所要完完成的每每件工作作都加以以分工，这种分分工方式式下的各各职能通通常有两两种性质质：直接接贡献即企业产产品或服服务在直直接面向向客户或或是订单单时在核核心流中中直接产产生贡献献。部门门职能以部门为为单位支支持相关关的工作作，如人人力资源源、行政政、财务务、采购购、生产产、质量量管理、营销等等部

5、门。每一个个职能部部门都从从各自部部门的立立场、利利益角度度处理问问题，完完成各自自的工作作。如果果在讨论论一个问问题的决决策会议议上各部部门的管管理者意意见不能能达成一一致，这这属于正正常状况况。【案例】A科技公公司的案案例A科技公公司是一一家专门门生产隐隐形眼镜镜的公司司。传统统的隐形形眼镜，分为软软性与硬硬性两种种。不论论哪一种种，在使使用前必必须用清清洁液清清洗，且且戴上最最多可使使用几个个小时，就要再再取下来来清洗，否则对对眼睛不不利。AA公司向向来生产产软性隐隐形眼镜镜，最近近工程部部门经过过二年的的研发有有了重大大突破，首创可可长时间间使用而而免取下下的隐形形眼镜。新产品品的诞生

6、生使公司司管理层层非常兴兴奋，但但也因此此产生了了新的问问题：工工程部经经理想立立刻开发发新产品品，但在在产品试试产期，生产部部经理遭遭遇到新新、旧生生产流程程安排及及员工不不太熟悉悉新技术术的问题题；品管管部经理理则忙于于分析新新产品优优良率不不稳定的的问题；市场部部经理又又急于计计划向经经销商推推广新产产品及制制定新价价格的问问题；财财务部经经理却担担心过早早开发新新产品，会造成成原有软软性隐形形眼镜滞滞销，导导致大量量库存积积压；资资材部门门担心现现有原料料供货商商对提供供新材料料的配合合意向问问题。在在这种情情况下由由总经理理召开一一次新产产品上市市计划会会议，议议程很快快进入白白热化

7、的的讨论，结果大大家争论论不休，各自振振振有词词且互不不相让。2.总经经理与其其他部门门经理的的工作区区别总经理与与其他部部门经理理工作上上的区别别，主要要体现在在两方面面：内部部职能分工工后，需需要各部部门在完完成各自自任务时时具有专专业化的的基本观观念，然然而过度度的专业业化，往往往会增增强各部部门的独独立性，使彼此此之间存存在相互互理解的的灰色地地带。而而当各部部门因此此意见不不能达到到一致时时，就需需要总经经理从全全局的立立场来协协调各个个部门，担当整整合的角角色，而而不能完完全依靠靠各个职职能部门门自行解解决。外在在企业的最最终问题题还是在在整合后后，转而而面对外外部市场场时，这这就

8、需要要总经理理按照外外在的形形势对各各个职能能部门的的观点进进行思考考权衡后后作出决决定，使使企业各各部门步步调一致致。3.总经经理的工工作为整合各各职能部部门的观观点，从从宏观上上进行思思考并作作出决定定，总经经理应做做好以下下各项工工作：搜集集资料支撑各职职能部门门意见的的多是一一些现象象和感觉觉。总经经理应搜搜集相关关的资料料、信息息和事实实，并运运用这些些资料对对各个职职能部门门的问题题进行全全面的分分析，在在分析时时要结合合同业的的竞争、营销方方面的实实际情况况等。确定定议题总经理经经常要与与各职能能部门讨讨论的问问题主要要有： Q：质量（Quaalitty） C：成本（Cosst）

9、 D：交期（Delliveery） S：服务（Serrvicce）职能部门门需要列列出问题题的优先先顺序，找出影影响最大大、需要要优先处处理的主主要问题题提交总总经理，其余的的尽量自自行解决决。然后后由总经经理带领领各部门门，结合合外部形形势和内内部情况况分析、解决各各部门提提出的问问题，整整合各方方面的意意见，趋趋吉避凶凶，认清清优点，顺势而而为把握握大好形形势，避避免依照照错误的的提议发发展，对对较重大大的问题题作出错错误的决决策。计划划执行即针对相相关议题题提出适适宜的对对策，然然后拟订订行之有有效的行行动计划划，带领领团队执执行。【自检11-1】如果您是是案例中中A科技公公司的总总经理

10、，您需要要做哪些些工作来来解决新新产品上上市的问问题？ HYPERLINK ckda1-1.htm 见参考答答案1-1第二讲 成功功者必备备的特质质成功企业业的四件件要事依照孙孙子兵法法所说说，一件件事情的的成功应应该具备备四个要要素，一一个企业业的成功功同样如如此。其其要素是是：1.法即企业所所遵循的的准则、法规，它是企企业日常常运作的的基础、标准和和根据。法看似似无形其其实有形形，因为为它是具具体细微微、有章章可循的的。2.道道是指方方向，它它不是空空泛的教教条，而而是通过过实践总总结而来来的企业业的信念念和理念念，如信信任、诚诚信等。道是无无形无常常的，因因而要随随着环境境的变化化，经常

11、常进行必必要的调调整。道道的实践践需要企企业的员员工与管管理者达达成共识识，这不不是单纯纯依靠法法可以解解决的，需要领领导者努努力使企企业利益益与员工工利益达达成一致致，这对对于领导导者的领领导能力力有着很很高的要要求。3.天、地天接近于于道，即即需要有有一个角角色在企企业中“替天行行道”，使整整个企业业在宏观观上顺应应道。而而地接近近于法，即在企企业中要要以法为为基准，在具体体问题上上要脚踏踏实地。4.将“将”就就是在企企业中“替天行行道”的经理理人，即即企业中中的“将”兵之人人，主要要是企业业中的中中层管理理者，他他们是将将道转化化为实际际行动的的关键角角色。“将”需需要培养养以下五五种刚

12、柔柔相济的的能力：智：即智慧慧信：即守信信，值得得信赖仁：即有仁仁爱之心心勇：即勇气气严：即严于于律己律律人领导者的的特质及及五种能能力1.成功功领导者者特质成功领导导者需要要具备以以下的特特质：热情情信念念策略略清楚楚的价值值观活力力凝聚聚力善于于沟通2.领导导者的五五种能力力美国心理理学家丹丹尼尔戈尔曼曼在情情商一一书中为为情商（EQ）定定义了五五种能力力，一个个成功的的领导者者同样应应当具备备这些能能力：自省省力即自我反反省，检检讨自己己缺点的的能力。一个领领导者必必须放下下高高在在上的姿姿态，积积极纠正正自己在在管理中中的不足足之处。自律律力优秀领导导者对自自己要求求的严格格程度应应当

13、高于于别人，所谓上上行下效效，要用用自身的的修为和和言行来来感染员员工，而而不是用用压力迫迫使他们们顺从。企图图心即自我激激励，使使自己不不断追求求上进的的能力。领导者者应抱有有雄心，以高远远的目标标勉励自自己。同理理心即理解他他人的能能力。越越往高层层，这种种能够站站在他人人角度看看待问题题的能力力就越重重要。优优秀的领领导者应应做到外外圆内方方，也就就是内心心坚持原原则，但但外表非非常圆润润，能够够设身处处地为下下属着想想。社交交力即处理人人际关系系的能力力。优秀秀领导者者必须善善于与人人沟通，才能使使企业在在团结和和谐的氛氛围中良良性发展展。第三讲 总经经理的职职责与领领导艺术术一、阶层

14、层角色的的差异性性企业的组组织一般般分为三三个阶层层：作业业层、管管理层和和经营层层。以下下分别用用三个英英文字母母来代表表这三个个阶层。1.I：作业层层作业层主主要指基基层员工工，对于于基层员员工的基基本要求求就是专专业，因因而对他他们不必必追求过过大的工工作范围围，而更更讲究能能够在专专业领域域内不断断钻研的的深度，正像字字母I的形象象，深入入到底，精益求求精。所所以不同同职能部部门的岗岗位说明明书对于于员工所所应负责责的日常常工作内内容及具具体要求求都存在在着很大大的差异异。这种种特性同同时也使使得基层层员工存存在着目目光狭隘隘、广度度不够的的缺陷，对于长长远性的的目标缺缺少发展展眼光。

15、2.S：经营层层即高层管管理者，主要指指总经理理。S像蛇，而总经经理与蛇蛇有着如如下共同同点：并非非完美蛇的视力力不佳，而总经经理也必必然不是是全才，肯定在在某些方方面存在在不足，不如基基层员工工专业。但也正正是这种种自知之之明，才才能使之之发挥出出自己的的特有能能力。伸缩缩性强蛇的伸缩缩性很强强，总经经理也能能够游刃刃有余地地适应各各种情况况，而不不像某些些基层员员工那样样脱离了了自己领领域就无无所适从从。正因因为如此此，总经经理才可可以利用用自己的的协调性性、包容容性等最最强的优优势领导导各种人人才，使使他们的的才能各各有用武武之地。脱胎胎换骨蛇可以利利用蜕皮皮来适应应不同的的季节，而总经

16、经理也可可以不断断地进行行自我完完善，改改正不足足，如同同脱胎换换骨一样样，不使使高层的的职位成成为自己己的负担担。高深深莫测在下属看看来，总总经理应应如同蛇蛇一般难难以捉摸摸，具有有高深莫莫测的智智慧，且且能够高高瞻远瞩瞩，树立立企业的的远目标标。富有有魄力蛇一旦认认准目标标必定果果断出击击，往往往一击必必中。总总经理在在作重要要决定时时也应体体现出这这种魄力力。S与I差差异很大大，前者者强调的的最明显显的是善善变性，后者则则强调不不变性。3.T：管理层层T主要指指中层管管理者，即前一一讲提到到的将。与员工工相比，中层管管理者除除了具有有深度还还要具有有广度，同时也也讲究章章法原则则。与总总

17、经理相相比，总总经理这这一层面面讲究整整个格局局的战略略，而中中层管理理者讲究究具体的的战术、方法，将战略略转化成成可执行行的布局局。T需要面面对两个个不同的的对象，直线面面向员工工，横线线面向各各平行职职能部门门：要将将高层设设定的远远景目标标加以实实践，并并带动员员工一起起努力，使静态态的远景景变为现现实；并并与其他他平行职职能部门门通力合合作，共共同达成成企业的的目标。若想使中中层管理理者优化化，充分分发挥自自己的才才能，由由普遍的的I成长为为T，就需需要S对他们们的沟通通、交流流、感化化以及II对自身身的严格格要求，最终达达到深度度和广度度的结合合，并在在具体实实践工作作中随机机应变，

18、掌握灵灵活的领领导方法法。总经理的的职责总经理通通常主要要具有以以下的岗岗位职责责：1.制定定战略根据董事事会或公公司集团团提出的的战略目目标，制制定公司司战略。2.制定定规章拟订公司司内部管管理机构构设置方方案和基基本管理理制度，确定下下属主管管的分工工及职责责。3.编制制计划编制企业业发展计计划、发发展战略略和年度度各项经经营指标标。4.组织织经营管管理全面组织织领导经经营管理理，掌握握生产、经营情情况，改改善生产产技术条条件及经经营方式式，合理理调配资资源，努努力完成成生产、经营指指标或工工作计划划，不断断提高经经营管理理水平和和经济效效益。5.调整整组织结结构负责公司司的基本本团队建建

19、设，调调整企业业的组织织结构、人员编编制，重重视人才才培养，加强干干部管理理，对基基层干部部有聘任任使用和和处置罢罢免权。6.财务务管理抓好财务务管理，负责员员工工资资标准制制定及奖奖金的管管理与使使用，按按劳付酬酬，奖罚罚分明，调动员员工积极极性。7.签署署协议直接负责责并代表表公司签签署重要要协议、合同、合约，处理有有关事宜宜。8.主持持会议召集、主主持总经经理办公公会议，检查、督促和和协调各各部门的的工作，主持召召开行政政例会、专题会会议，总总结工作作并听取取汇报。9.负责责重大项项目负责公司司重大经经营项目目的运作作，并处处理公司司的重大大突发事事件。10.建建设企业业文化积极努力力抓

20、好企企业文化化建设，努力创创建一流流的企业业品牌和和形象，使员工工的观念念、形象象、素质质都能跟跟得上企企业竞争争发展的的需要。总经理的的五个思思维误区区总经理在在实际工工作中往往往会存存在以下下思维误误区：1.重视视地位甚甚过于职职责过分重视视自身的的地位，而忽略略了作为为总经理理的职责责，往往往迷恋于于行使权权力的快快感，却却没有充充分发挥挥统筹全全局、制制定战略略等总经经理应有有的作用用。2.重视视人气甚甚过于负负责为维持良良好的人人际关系系，作为为总经理理往往会会在一些些事务的的处理上上缺少原原则和主主见，听听凭个别别部门的的不正常常运作，而不能能严格按按照有关关规定担担负其全全局管理

21、理的责任任。3.重视视明确职职能责任任甚过于于整体澄澄清状况况过于重视视明确职职能部门门的具体体责任，而忽略略了从整整体上澄澄清状况况，使各各部门不不能体会会全局战战略，达达到通力力合作的的结果。4.重视视和谐甚甚过于冲冲突认为企业业管理应应和为贵贵，和谐谐的环境境最为重重要，过过分执著著于避免免冲突，往往轻轻率地消消除本应应存在的的争议，不能借借助差异异产生的的问题来来更好地地得出利利于全局局的战略略。5.重视视是否被被挑战甚甚过于信信赖过多关注注自己的的权威是是否受到到了挑战战，时常常注意自自己的利利益是否否被损害害，却常常常忽略略给予中中层管理理者和员员工应有有的信赖赖，没有有意识到到信

22、任他他们才更更有利于于企业内内部在利利益上达达成一致致，共同同成长。【自检22-1】请您对自自己的管管理工作作进行自自我反省省，检查查是否存存在以上上的思维维误区，并作出出相应的的改正计计划。第四讲 领导导七术众端端参观韩非子有有领导七七术之说说，即众众端参观观、必罚罚明威、信赏尽尽能、一一听责下下、疑诏诏诡使、挟知而而问、倒倒言反事事。作为为卓越的的领导者者，应熟熟练掌握握之。众端参观观众端参观观指要从从多方面面、多角角度观察察和了解解一个人人，才能能够对其其作出正正确的判判断。众众端参观观主要有有以下十十种观察察人的方方法：1.穷之之以辞，以辨其其智要了解一一个人是是否具有有智慧，就要穷穷

23、之以辞辞，也就就是进行行漏斗型型问话，对其每每一次回回答都再再次提问问，追根根究底到到一个特特定的原原因。领领导者率率领团队队，要注注意不断断地与下下属探讨讨问题，冷静、理性、深入地地对问题题进行追追问，不不能顺着着部属的的回答思思路走，以此来来观察、训练部部属的智智慧。此此外也要要在适当当时候做做到点到到为止。2.使之之以远，以辨其其忠即把部属属调到远远离自己己的位置置上，如如职能部部门主管管，使其其独当一一面，拉拉大与自自己的距距离感，以此来来观察他他对自己己、对企企业的忠忠诚程度度。3.使之之以近，以辨其其敬即将部属属调到身身边做特特别助理理一类的的工作，使他接接近权力力中心，来考验验他

24、是否否能够继继续保持持对于领领导者的的尊敬，把握好好不同场场合下的的分寸，在私下下场合能能够提出出逆耳忠忠言，而而在公共共场合保保持与领领导者的的步调一一致。4.使之之以烦，以辨其其能多向部属属布置任任务，以以此来考考验并锻锻炼其能能力。最最典型的的磨练干干部的方方式，就就是经常常将潜在在性、未未来性的的问题作作为议题题与之探探讨，让让其写出出解决这这一问题题的书面面计划，并对计计划不断断地进行行追问，督促其其重新完完善，最最后将计计划书归归档，以以备后用用。作为为部属应应珍惜这这种磨练练机会，不能逃逃避，否否则很难难成长为为合格管管理人才才。对员工也也应多加加磨练，锻炼其其解决自自己问题题的

25、能力力，同时时拓宽他他们的视视野，使使之心怀怀公司大大局，如如实行提提案制度度，规定定一个部部门每一一个员工工一年内内要有几几项提案案，然后后每月由由一级主主管主持持提案评评委会，对优秀秀提案适适当加以以鼓励。5.使之之以间，以辨其其诚派人到部部属面前前进行怂怂恿、挑挑拨，以以考验他他对于上上级的忠忠诚。这这也是高高层在基基层中选选拔中层层管理者者的常用用方法，在员工工谈话时时，高层层故意流流露对该该员工的的直属管管理者不不满意的的态度，观察员员工是否否顺着负负面思维维指责直直属管理理者的缺缺点。6.告之之以危，以辨其其勇对部属说说自己或或企业现现在陷入入了困境境，考验验其是否否有勇气气临危受

26、受命、担担当重任任，与企企业和领领导者共共患难。企业中中应被重重用的经经理人最最重要的的特质不不是才能能、技巧巧、资历历，而是是能够与与企业和和领导者者共渡难难关的忠忠诚。7.告之之以秘，以辨其其信对部属告告知以机机密，考考验他是是否能够够保守秘秘密，以以此判断断其是否否值得信信赖。8.诱之之以利，以辨其其廉用钱财、权力等等利益来来诱惑部部属，考考察他是是廉是贪贪。选拔拔重要干干部可以以先对其其家庭进进行了解解，治家家如治国国，通过过家庭状状况来判判断他为为人的廉廉洁程度度，能否否做到公公私分明明，是否否可以委委以重任任。9.诱之之以色，以辨其其贞观察遇到到美色部部属能否否克制，会不会会在个人

27、人作风上上引发祸祸端。10.灌灌之以酒酒，以辨辨其性酒量其实实也体现现着品性性，所谓谓酒后吐吐真言，可以在在饭桌上上灌醉部部属，观观察他的的言行举举止，以以判断其其品性和和对领导导者内心心的真实实态度。第五讲 领导导七术必罚罚明威 信赏赏尽能一一听责下下必罚明威威企业应制制定严格格的制度度，并对对违反者者处以必必要的惩惩罚，以以显示组组织的威威信。为为此应注注意：1.不容容特例制度面前前人人平平等，不不容许任任何特权权特例，不要对对违规行行为进行行辩解。2.以身身作则最重要的的是要做做到以身身作则，领导者者也要严严格遵守守有关规规定，下下属才有有可能服服从规定定。3.口服服心服惩罚要做做到有章

28、章可循，公开公公正，尺尺度适当当，使受受罚者口口服心服服。4.以身身试法领导者适适时故意意违反规规定，不不给自己己的违规规找任何何借口，并按照照规定对对自己处处以相应应的处罚罚，以示示组织规规则的威威严和自自己恪守守规定的的坚决态态度。5.坚持持到底要一直保保持严格格遵守制制度的认认真态度度，切忌忌虎头蛇蛇尾、不不了了之之，否则则根本无无法使整整个组织织形成规规则意识识，威信信也无从从树立。【自检33-1】如果您所所主持的的经营干干部周例例会经常常出现人人员迟到到的问题题，于是是您规定定：迟到到不许讲讲任何理理由迟到到10分钟钟以内罚罚1000元，100分钟以以上罚2200元元您如何有有效地推

29、推行这个个新规定定，而令令所有干干部口服服心服呢呢？ HYPERLINK ckda3-1.htm 见参考答答案3-1信赏尽能能管理部属属应从严严开始，但也要要进行必必要的激激励、奖奖励，答答应要奖奖赏部属属的，就就一定要要守信用用，这样样部属才才会竭尽尽所能为为企业和和领导者者服务。为此应应注意：1.不信信无以立立如果不能能守信，就无法法达到激激励部属属的目的的，相反反会使他他们心生生不满。所以不不论出现现何种情情况，都都不能轻轻易地改改变已经经约定好好的奖励励方式。2.不勉勉为其难难在困难情情况下仍仍要继续续履行原原先的奖奖励约定定，切不不可表现现出勉为为其难的的样子，使部属属感觉激激励是勉

30、勉强得来来的。3.迂回回改变即使实际际情况需需要改变变奖励方方式，也也不要由由领导者者自己提提出，而而要让一一些具有有影响力力的部属属当众提提出新的的动议，这样不不会给部部属们失失信的感感觉。根根据反馈馈的情况况决定新新的能使使部属普普遍满意意的激励励方式。4.激励励方式随随着要求求变如果下一一次对部部属提出出的要求求有变化化，那么么相应的的激励方方式也一一定要有有所改变变，不能能延续从从前的办办法，要要使部属属感觉奖奖赏一向向是合情情合理的的。5.最需需要的激激励是最最好的激激励对于受激激励者而而言，最最需要的的激励才才是最好好的激励励，因此此要根据据受激励励者的实实际情况况采取相相应的激激

31、励方式式。【自检33-2】如果您是是事业部部总经理理，为激激励销售售团队的的士气，在年初初您宣布布一项奖奖励措施施：只要要今年11-6月月能达成成上半年年业绩目目标，将将由公司司出费用用招待销销售团队队到夏威威夷度假假四天，每人预预算为440,0000元元。这项项计划也也获得高高层主管管同意，但要从从事业部部营销费费用中支支付。如如今半年年已到，销售目目标的确确达成，但是因因进货成成本的高高涨，使使得毛利利较原计计划缩减减25%，而这这笔度假假支出费费用又占占整体营营销费用用2%，您您担心会会影响事事业部年年度净利利至少55%的目目标。为此，您您对这项项激励计计划，会会如何处处理？ HYPER

32、LINK ckda3-2.htm 见参考答答案3-2一听责下下在集思广广益之后后作出决决定，一一旦决定定就要贯贯彻到底底。这主主要包括括两个阶阶段：1.一听听：集思思广益一听，即即与议题题相关的的职能主主管一起起进行开开放式讨讨论，然然后制定定出解决决问题的的方案，并开展展这一项项目。2.责下下：贯彻彻到底要将拟订订的计划划贯彻到到底，如如果不能能及时完完成目标标，就要要对包括括自己在在内的相相关责任任人进行行处罚；同时努努力获得得董事会会对计划划的支持持，动员员团队上上下共同同作业，排除万万难以达达成目标标。【自检33-3】您是一家家手机设设计制造造公司的的总经理理。您与与市场、销售、开发、

33、生产等等一级主主管共同同研商开开发新产产品的重重点，大大家都认认为具有有MP33功能的的手机是是今年看看好的产产品。不不过经过过评估，你们的的开发进进程会落落后市场场行情最最看好的的时机三三个月；如果不不能压缩缩开发进进程，利利润将大大幅缩水水，甚至至血本无无归，而而这个市市场的走走向也是是您公司司今年机机不可失失的机会会。这种情况况您将如如何处理理？ HYPERLINK ckda3-3.htm 见参考答答案3-3第六讲 领导导七术疑诏诏诡使 挟知知而问疑诏诡使使疑诏诡使使就是给给部属布布置任务务时，不不要给其其明确的的指令，而要使使其有所所质疑，留有思思考的空空间，使使部属能能动地领领会领导

34、导的意图图。如果果经常下下达明确确的指令令，部属属就会因因没有机机会思考考、质疑疑而只会会盲目跟跟随。【案例】客户与员员工的冲冲突某经理在在办公室室里听到到一位客客户在营营业大厅厅向部属属A咆哮哮不已，由于担担心会影影响到其其他客户户，经理理便上前前进行处处理。当当倾听了了客户的的抱怨后后，经理理了解到到双方是是因对某某项手续续的认知知产生分分歧而引引发冲突突的，尽尽管员工工A确实实存在没没将服务务程序清清楚扼要要地讲解解给客户户的问题题，但客客户的言言辞也未未免过于于尖锐。为快速速有效地地平息纠纠纷，经经理首先先以严厉厉的目光光瞪视员员工A，这时员员工A迅迅速领会会了经理理的意图图，默契契地

35、低下下头以示示屈从；随后经经理便刻刻意地提提高音量量，小题题大做式式地对他他进行严严厉地斥斥责，员员工A明明白这只只是经理理处理危危机的手手段，便便继续保保持沉默默。这时时客户反反而感到到不好意意思，反反过来劝劝经理不不要过于于严厉，主动要要求到办办公室和和经理私私下解决决。问题题解决后后，再将将员工AA叫来，给他向向客户承承认错误误的机会会，然后后一起送送走客户户。事情情解决后后，经理理和员工工A将这这次事件件作成一一个训练练新进人人员的AA计划，以便出出现类似似情况，经理再再次这样样处理时时使新进进员工能能够迅速速理解经经理意图图，明白白自己应应当如何何应对。挟知而问问挟知而问问就是明明明

36、已经经知道事事情的一一些情况况，还是是要对负负有责任任的部属属加以询询问，以以使问题题得到更更为妥善善的解决决。1.原则则挟知而问问的原则则源自韩韩非子的的思想：挟知知而问，不知者者至领导者对对于事情情的了解解至多是是90%，总会会有一些些是领导导者未知知的，因因此不能能武断地地将已知知当作全全部去处处理问题题。而要要明知故故问，探探究未知知的部分分。深知知一物，众隐皆皆现当深入探探究一件件事时，所有之之前隐藏藏未知的的情况就就会显现现出来。2.具体体操作实行挟知知而问时时要注意意：就事事论事不要加入入对当事事人的主主观情绪绪。只问问事实提问中只只涉及事事实，而而不要涉涉及原因因的叙述述。不肯

37、肯定主因因不要在提提问中提提出领导导者已知知的主因因，那样样部属只只会寻找找其他的的理由来来回避这这一主因因，而不不予承认认。客观观了解对事情的的原因进进行客观观的了解解，给部部属阐释释领导者者未知理理由的机机会，以以便找到到解决问问题的更更全面的的方法。不直直接点明明责任若部属对对事情负负有重大大责任，直接点点明他一一定会设设法推卸卸责任。这时应应在言辞辞上为部部属的失失误设想想良好的的初衷，这样有有责任心心的部属属反而会会主动谈谈及应负负的责任任。请君君入瓮对于责任任心不够够强的部部属，要要将责任任假意地地全部包包揽在领领导者自自己身上上，这样样部属绝绝不会让让领导者者替自己己承担所所有责

38、任任，而会会承认责责任主要要在于自自己。【自检44-1】前些时候候，您以以没有迫迫切需要要的理由由，拒绝绝了一位位骨干向向您提出出增加人人员及设设备扩编编的提案案。这位位骨干在在被拒之之后态度度变得冷冷漠，而而且工作作绩效呈呈现明显显的恶化化，尤其其是在负负责的一一项重要要任务上上，进度度已比预预期推迟迟了255%。您应如何何处理这这种情况况？ HYPERLINK ckda4-1.htm 见参考答答案4-1第七讲 领导导七术倒言言反事（上）倒言反事事即将话话反过来来讲，尤尤其是在在处理负负面事件件的时候候，更要要避其锋锋芒，进进行疏导导，而不不是进行行围堵、对抗。下面以以爱将求求去的情情况为例

39、例对此进进行解说说：场景：爱爱将求去去您手下的的一位业业务大将将，是您您经过三三年苦心心栽培的的一位不不可多得得的人才才。今天天一早，突然向向您递上上辞呈，理由是是：他认认为有更更好的发发展机会会。在此此之前，您毫无无察觉他他有准备备更换跑跑道的迹迹象。1.处理理原则不讨讨人情人情是对对方主动动回馈的的，在这这种时候候向爱将将讨要人人情，他他会以家家人的意意愿等理理由推托托，或者者直接回回答已经经用努力力的工作作回报过过领导者者了。心平平自省不能奢求求员工只只忠心于于一个企企业或领领导，谋谋求个人人发展在在现代社社会是正正常现象象。爱将将离开也也说明领领导者应应当重新新检讨自自己在栽栽培他的的

40、过程中中是否存存在不足足之处。倒言言反事此时如果果想要挽挽留爱将将，不能能苦苦强强留，而而要用倒倒言反事事，也就就是反过过来以支支持他的的方式进进行处理理。2.处理理爱将求求去的五五个步骤骤处理爱将将求去包包括以下下五个步步骤：原则同意意赞赏他对对自己未未来具有有深远意意义的职职业规划划，对他他的决定定表示支支持。因因为此时时他一定定是经过过深思熟熟虑、权权衡过利利弊之后后才提出出的；领领导者也也很可能能是最后后一个知知道他准准备离开开的，表表示反对对更无法法挽留爱爱将。掌握去向向领导者清清楚爱将将的去向向和岗位位，才能能作出相相应的应应对。领领导者和和爱将之之间不同同的人际际关系状状态可能能

41、会导致致不同的的结果：如两两者之间间是坦诚诚相待的的朋友关关系领导者可可以让爱爱将出示示其他公公司的聘聘书，直直接进行行了解，如爱将将如实告告知，那那么至少少彼此之之间还存存在信赖赖感。如果果两者之之间仅仅仅是上下下级的关关系爱将担心心领导者者断其后后路，通通常不会会将真正正的去向向告知领领导者，一旦事事后领导导者发现现回答并并不属实实，也会会明白自自己原先先与爱将将间的交交往一定定存在问问题。争取咨询询了解了爱爱将的去去向之后后，不要要单纯用用加薪的的手段进进行挽留留，而要要考虑多多方面的的因素，因为一一等人才才选择离离开绝对对不会只只是因为为薪水。这时候候要主动动向爱将将提供一一些意见见，

42、并提提出为爱爱将咨询询相关信信息，使使他到了了新的公公司工作作起来能能够更加加得心应应手。第八讲 领导导七术倒言言反事（下）避重就轻轻领导者答答应替爱爱将咨询询后，就就要真正正认真地地打听新新岗位的的相关情情况，包包括该岗岗位面临临的最大大困难、该公司司为何如如此需要要这个岗岗位的人人才、该该岗位前前任的情情况以及及离职原原因。了了解清楚楚后不要要急于告告诉爱将将，等他他询问时时再告知知。对负负面信息息要故意意以轻描描淡写的的方式说说出，绝绝不要强强调困难难的严重重性，更更不能有有所夸大大。这样样爱将反反而会重重视这些些负面问问题，再再次仔细细思考，就有可可能出现现转机。【案例】避重就轻轻某总

43、经理理手下一一名爱将将受到另另外一家家企业的的高薪征征召作人人事经理理，总经经理得知知后承诺诺帮他咨咨询相关关信息。咨询后后总经理理并没有有急于告告知爱将将，等到到后者问问起时，总经理理首先肯肯定这确确实是一一个非常常好的机机会，然然后说这这个岗位位存在两两个小问问题，不不过这只只是对别别人而言言，对你你来说不不成问题题：第一一是这个个人事经经理的岗岗位在之之前的三三年内一一共更换换了四次次，都是是由于成成熟度不不够高，情绪不不够稳定定，而你你最大的的特性就就是成熟熟稳重；第二个个问题是是该岗位位需要能能够妥善善地解决决冲突、进行协协调的能能力，这这也是你你的最大大特长之之一，所所以虽然然该公

44、司司内部有有两派经经理人缺缺乏磨合合，但正正是你发发挥特长长的大好好机会。爱将听听后经过过慎重的的思考，仔细地地打听，了解到到该岗位位的挑战战性远比比总经理理所说的的要困难难许多，终于主主动向总总经理提提出收回回离职申申请书，继续留留了下来来。祝你幸福福即使最后后签署了了辞职报报告，还还是可以以作最后后一次努努力，这这可称为为口香糖糖策略。具体操操作方法法是：爱将将离开前前一天恭喜他找找到新的的公司，可以更更好发展展，接着着表示自自己正在在担心他他走后应应由谁来来接替其其位置，因为对对方做得得太出色色，很难难找到一一个能力力相当的的人继任任，这样样只能自自己先兼兼任这一一岗位。爱将将到新岗岗位

45、上不不久借口一些些问题作作为兼任任者的领领导者自自己不能能处理好好，经常常打电话话咨询。这样的的话，如如果爱将将与领导导者真的的关系密密切就一一定会耐耐心解答答。领导导者更要要策略地地故意装装作不能能在电话话中理解解其意思思，变相相促使爱爱将多次次回原公公司帮助助解决难难题。爱将将回来帮帮忙时继续示弱弱，设法法让爱将将亲手代代为解决决，并多多做称赞赞、肯定定。同时时多与他他交流关关于新公公司的情情况，这这时要多多说鼓励励的话。当爱爱将抱怨怨新公司司情况时时不断地进进行鼓励励。这样样如果爱爱将在新新公司适适应的一一直不够够好，又又联想起起在原公公司是如如何地深深得领导导信任，离开后后领导不不但没

46、有有介意反反而不断断地给予予鼓励，便很有有可能回回心转意意，回到到原来的的工作岗岗位上。第九讲 团队队经营成功团队队的七项项要素1.成功功团队的的七项要要素成功团队队包括以以下七个个要素：战略略（Sttrattegyy）一般泛指指重大的的、带全全局性或或决定全全局的谋谋划。战战略无所所谓对与与错，只只看有效效与否。系统统（Syysteem）系统是由由相互作作用、相相互联系系的若干干组成部部分结合合而成的的整体，它具有有各组成成部分孤孤立状态态时所不不具有的的整体功功能，它它总是同同一定的的环境发发生联系系。结构构（Sttruccturre）组织的结结构会影影响组织织中人的的行为，人的行行为又会

47、会影响组组织的表表现、绩绩效，因因此要对对组织结结构加以以严格地地控制，详细地地分工。同时组组织的结结构应因因人而设设计，而而不是随随着任务务而改变变。职员员（Sttafff）组织是按按人来设设计的，因此一一定要找找到合适适的人才才来担当当相关职职务。核心心能力（Skiill）组织生存存最重要要的是依依赖关键键技术、核心技技能。风格格（Sttylee）即经营、领导组组织的风风格、品品位。分享享价值观观念（SSharred vallue）与干部、员工分分享价值值观和信信念。2.形势势分析一个团队队内部的的这七个个要素是是否有效效，要通通过状况况、形势势经常进进行分析析。其中中最重要要的是慎慎重选

48、择择领导整整个团队队的高层层管理者者以及充充当中坚坚力量的的中层干干部。经营团队队的四个个阶段建设一个个成功的的团队需需要经历历四个阶阶段：1.形成成期将所需要要的人才才征召集集中在一一起，组组成一个个团队，但暂时时按兵不不动。2.风暴暴期营造一个个开放性性的氛围围，鼓励励团队成成员发表表意见，集思广广益，使使团队开开始产生生活力，但也会会因为意意见太多多而影响响绩效的的提高。3.规范范期在经过团团队成员员广泛交交流意见见之后，经营者者在其中中找出普普遍认同同的一些些原则，建立一一个团队队共识的的基础，也就是是对之前前的开放放进行收收敛。在在规范期期内，需需要建立立一些十十分重要要的平台台：信

49、息息如何共共有、分分享如何何共同解解决问题题如何何共同完完成重要要目标如何何作出决决定4.表现现期团队成员员意见空空前一致致。图5-11 经经营团队队历程示示意图【图解】形成期只只是将需需要的人人才汇集集起来组组队，所所以六个个点是静静止不动动；风暴暴期鼓励励踊跃发发表意见见，因此此开始产产生高度度冲突；规范期期经过整整合开始始乱中有有序；表表现期则则确定了了一个方方向，达达成了一一致。如如果跳过过风暴期期和规范范期，也也可以利利用强制制性命令令直接从从形成期期达到表表现期，但存在在的最大大问题就就是团队队成员虽虽然表面面一致，却不真真正明白白为何向向这个方方向前进进。企业业文化不不是恒常常不

50、变地地进行传传承，只只有在内内心深刻刻地认知知一种价价值观，才能作作出真正正正确的的行为。因此一一定要经经历风暴暴期的摩摩擦和规规范期的的高度磨磨合，才才能使团团队成员员在内心心达成价价值观的的一致认认同，形形成卓越越的团队队。第十讲 领导导风格与与团队发发展的结结合（上上）领导风格格和准备备度1.领导导风格领导风格格是由两两种行为为的多少少决定的的：对工工作的关关心和对对部属的的关心。这两种种行为的的多少可可以构成成以下四四种领导导风格（Styyle）：【自检55-1】T-P测测试：观察下列列题目中中奇数题题与偶数数题有何何种差异异，用YY或者NN回答下下列400题，计计算出奇奇数题与与偶数

51、题题各自YY的数目目，并分分别以奇奇数、偶偶数为坐坐标系，标出测测试结果果在坐标标图中的的位置。做完后后交给部部属评测测，看是是否与自自己的测测试结果果相符：1.我要要求部属属依照明明确的工工作程序序做事。2.我关关心部属属心情的的变化。3.我指指导部属属工作。4.我找找机会与与部属聊聊天。5.我重重视部属属在工作作过程中中所使用用的方法法。6.我让让部属在在我面前前畅所欲欲言。7.我为为部属能能够解决决他们工工作中的的困难。8.我询询问部属属的机会会比告诉诉他们如如何做事事的机会会多。9.我以以身作则则，成为为部属的的榜样。10.我我因为部部属的一一些意见见或看法法，而改改变原先先的决定定。

52、11.我我不能容容忍一件件事情的的不确定定与拖延延。12.我我体恤部部属的辛辛劳，尽尽管事情情未能如如期地进进行。113.我我在乎事事情的有有效完成成，尽管管部属不不能谅解解。14.我我带领部部属一起起进行轻轻松活泼泼的团体体活动。15.我我在相当当快的效效率下进进行工作作。16.我我不与部部属争辩辩，给部部属思考考的机会会。17.我我会关注注交付给给部属执执行的一一件事情情的细节节。18.我我会为部部属打气气、加油油。19.在在我的指指示与引引导下，部属的的工作积积极性迅迅速地提提升。20.我我在部属属的心目目中是一一位友善善慈祥的的主管。21.当当我不在在的时候候，部属属在工作作中会出出现

53、不知知所措的的情况。22.我我花时间间去了解解部属的的想法。23.我我提供详详细的参参考资料料，以利利部属完完成工作作。24.我我不吝啬啬找机会会称赞部部属。25.部部属按我我的方式式做事，一般而而言比较较有效。26.别别人都说说我是一一位没有有官架子子、亲和和力强的的主管。27.只只要我指指示不够够明确，部属的的工作状状况就会会变得不不理想。28.能能与部属属共同分分享喜怒怒哀乐，不隐藏藏任何心心事。29.跟跟我一起起共事，部属会会觉得压压力很大大。30.我我不与部部属保持持适当的的距离。31.事事实证明明，我的的判断力力比部属属正确。32.除除了公事事之外，我还与与部属进进行私人人感情的的

54、交流。33.一一旦决定定了一件件事情，我不允允许部属属有太多多的意见见。34.我我在意部部属脸上上表情的的变化。35.我我果断明明快的作作风，让让部属做做事有效效率。36.与与部属讨讨论事情情时，我我会先询询问对方方的想法法。37.我我常说服服部属接接受我的的观点。38.我我允许部部属质疑疑我的决决定。39.我我不喜欢欢部属为为一件事事情的失失败，说说出一堆堆的理由由。40.没没事时，我到部部属工作作地点走走动，与与他们聊聊天。 HYPERLINK ckda5-1.htm 见参考答答案5-1 S11：对工工作关心心多，对对部属关关心少这种领导导非常关关心工作作的过程程、细节节，同时时也可能能对

55、部属属解决问问题的能能力不够够信任，喜欢在在领导工工作的过过程中加加入自己己的个性性；而且且会有为为达到绩绩效目标标而不择择手段、不顾及及部属感感受的倾倾向。领领导者不不应过多多强调个个性，否否则一旦旦形势改改变，再再进行调调整较为为困难。 S22：对两两者关心心都比较较多对工作足足够关心心但又不不过分强强调自己己个性，具有适适当的弹弹性；对对部属也也有着足足够的关关心。这这种领导导风格最最适宜带带领出卓卓越的团团队。 S33：对部部属关心心多，对对工作关关心少这种领导导者最大大的优点点就是懂懂得包容容，擅长长息事宁宁人，与与部属有有着良好好的交流流。但缺缺点是对对工作有有过于放放纵的倾倾向，

56、团团队也因因此缺乏乏效率。 S44：对两两者关心心都比较较少无为而治治式的领领导风格格，通常常只适用用于企业业进入平平稳期后后，部属属对于业业务已经经相当熟熟练，完完全可以以独当一一面时的的高层领领导者，否则很很可能是是不称职职的表现现。2.准备备度从任务的的准备度度（Reeadyy）可以以看出成成熟度的的高低。准备度度从个人人角度讲讲包括能能力和意意愿两个个因素，由此可可以产生生四种不不同的准准备度阶阶段。部部属的准准备度会会随着环环境的改改变而变变化，不不会恒久久不变。 R11：意愿愿和能力力都偏低低 R22：意愿愿高但能能力偏低低 R33：能力力高但意意愿偏低低 R44：意愿愿和能力力都

57、偏高高3.领导导风格和和准备度度不同的准准备度情情况要配配合不同同的领导导风格： R11、R2阶段段适合用用S2的领领导风格格； R33、R4阶段段分别适适合使用用S3、S4的领领导风格格。如果用SS2的领领导风格格对应RR3、R4就可可能会存存在过度度领导的的问题；如用SS3、S4对应应R1、R2的阶阶段又可可能会领领导不足足，因而而要根据据准备的的情况随随时调整整领导风风格，时时刻清楚楚当下需需要担心心的是领领导过度度还是领领导不足足的状况况。第十一讲讲 领领导风格格与团队队发展的的结合（下）领导风格格与团队队发展的的结合领导风格格应与团团队发展展紧密结结合起来来。图6-11 领领导风格格

58、与团队队发展结结合示意意图1.指挥挥型就是前边边说的SS1，属属于轴心心的领导导，他处处于团队队的中心心，驱动动着整个个团队的的运作，是团队队的关键键。适合合时期这种领导导风格适适合于团团队刚刚刚组建，或部属属刚刚进进入团队队时。优点点指挥型领领导单纯纯就事论论事，十十分重视视效率，处理事事务非常常果断，可以让让部属随随时明白白工作应应当怎样样进行。缺点点一切都按按领导者者的方式式运作，部属发发表意见见的空间间十分少少，领导导团队的的方式独独断、缺缺乏民主主。注意意事项布置置任务时时缩短氛氛围一些繁琐琐的工作作布置给给部属时时要缩短短氛围，分做几几个阶段段布置，因为若若一次性性布置完完，部属属

59、可能在在执行过过程中无无法记清清所有应应注意的的工作细细节。警惕惕领导过过度不一定凡凡事一定定要按照照领导的的方法去去做，这这样很容容易领导导过度，妨碍团团队成员员的成长长，如果果部属有有比较成成熟的建建议，也也应鼓励励部属按按照自己己的方法法完成工工作。2.督导导型即S2，也称教教练型，此类风风格的领领导是链链型领导导，一直直都会在在部属的的身后进进行督促促、推动动，在团团队发展展方向上上进行引引导。适合合时期适用于团团队组成成初期，或者部部属刚刚刚进入团团队半年年至一年年时。优点点使部属得得到学习习与成长长，提高高自身能能力，不不断获得得充实感感，并将将领导者者当作良良师。缺点点啰嗦嗦因为

60、对工工作和部部属都要要十分关关心，有有时难免免会给部部属以琐琐碎啰嗦嗦的感觉觉，个别别员工甚甚至怀疑疑自己的的能力不不被信任任。劳累累事事关心心自然十十分耗费费精力，甚至可可能会损损害健康康。注意意事项将督督导当作作过渡而而非常态态辛苦苦培养出出的人才才如果感感到自己己在团队队中无用用武之地地可能会会为他人人所用3.参与与型即S3，属于网网形的领领导者，可以随随时改变变自己在在团队中中的位置置，不必必一定作作为主导导，而是是对部属属进行分分权，充充分发挥挥部属的的作用。适合合时期适用于团团队及部部属都较较为成熟熟的时候候，真正正的卓越越团队也也在此时时开始形形成。优点点将领导者者的权力力与部属