哈尔滨工程大学824管理学

1、第一章 导论1. 治理的二重性：治理的二重性是马克思主义关于治理问题的基本观点；一方面治理是由于很多人进行协作劳动而产生的,是由生产社会化引起的,是有效地组织共同劳动所必 需的,因此它具有生产力、社会化大生产相联系的 自然属性 ；另一方面,治理又是在肯定的生产关系条件下进行的,因此具有同生产关系、社会制度相联系的 社会属 性；2. 治理的普遍性：组织中不同层次的治理活动在本质上是相同或类似的；不同类型的组织中的治理活动也基本上是一样的；治理在不同国家和不同地区之间也是可以相互学习、相互参照的；3. 治理的科学性和艺术性；治理工作的科学性表现在,治理经过近一个世纪的争论、探究和总结,已经形成了一

2、套比较完整的、反 映治理过程客观规律的理论学问体系,为指导治理实践供应了基本原理、原就和方法；治理的艺术性就是强调实践性,没有实践就无所谓艺术,治理不仅是一种学问,更是一种实践；不仅是 一门科学,更是一门艺术；4. 治理万能理论：一个组织的治理者的素养,打算了这一组织本职的素养,既组织的成效和效率的差别,在于组织中治理 者的决策和行动；最具代表性的例子是很多人对体育教练作用的看法,假如运动队成果不佳,很多人认为应当撤换教练；反之,就认为教练的战略、战术正确；5. 治理象征论：一个治理者影响结果的才能是受到很大约束的,期望治理者对一个组织绩效有重大影响是不合理的；一个组织的成果受到大量治理层无法

3、掌握的因素,这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的势力、特 定产业的状况、对专有技术的掌握,以及组织前任治理的决策；治理者对实际的组着成果的影响是极其有限的,真正能够影响大部门是象征性的成果；1 / 23 其次章 四种治理理论1. 科学治理理论评述（泰罗） 奉献：强调以科学方法代替传统体会,开创了治理争论的新局面；突出强调了实践对于治理的巨大作用；争论开发了一系列有助于提高治理效率的技术和方法； 局限：对工人的熟悉不足,持“ 经纪人” 观点,忽视了人的能动作用,有时甚至使人成为机器的附属；科学治理理论的内容多数局限在工厂的车间一级,只解决了具体作业的效率问题而很少涉及作为一个整 体的组织如何进

4、行有效的治理；2. 一般治理理论（法约尔） 奉献：第一次全面、系统地概括和阐述了治理的一般原理,为治理学的进展和治理训练奠定了基础；第一次系统、明确地划分了治理的职能,概括了治理的原就,为治理的进展建立了理论框架； 局限：理论体系中肯定程度忽视了决策职能和人事治理；法约尔提出的棘突的职能和原就有待于进一步争论,加以修正和进展；3. 行政治理理论（韦伯） 奉献：建立起一个理性的、不受个人情感影响或者尽量少受情感影响、强调规章而非个人,强调效率而非偏爱 的组织体系；对于克服方式组织中任人唯亲、人浮于事、组织涣散的弊端特别必要； 局限：强调“ 刚性”,在敏捷多变的环境中明显表现出应变才能不强的弱点；

5、过分强调权威,压抑下属的制造性；过多的规章制度常常有副作用；组织信息沟通不便；组织缺乏弹性；无法充分发挥员工的能动作用；人员提拨任命中常常遇到问题；4. 人际关系理论（梅奥） 观点：工人是“ 社会人” 而不是“ 经纪人”社会性因素影响工人的行为；,金钱也不是打算工作效率的唯独因素,除了经济利益之外仍有很多工人的工作“ 士气” 是影响工作效率的重要因素之一,在组织中建立良好的人际关系有助于提高工人工 作士气；组织中存在着非正式群体,非正式群体在很多方面、很大程度上影响着内部成员的行为；人的行为与人的感情有亲密关系,治理人员要更多地关怀供个人、懂得工人,在组织中建立良好的人际 关系,提高工人中意度

6、； 奉献：为治理思想的进绽开创了新的领域,也为治理方法的变革指明白方向,导致了治理上的一系列变革,是管 理思想进展过程中的又一块里程碑； 不足：对于人际关系之外的问题涉及的不多,过分强调了非正式群体的作用,也有忽视经济酬劳、工作条件、外 部监督和工作标准的重要性倾向；5. 决策治理理论主要观点：治理就是决策,决策就是治理；治理的过程就是决策的过程,决策活动贯穿于治理过程始终,治理的所 有职能归根究竟就是决策,因此治理就是决策；决策阶段的划分；收集情报、拟定方案、选定方案和评判方案；决策准就的重新确定；决策的准就应当是“ 中意” 准就而不是传统的“ 最优化” 准就；将决策分为“ 程序化决策” 和

7、“ 非程序化决策”非例行问题的无先例可循的决策；例行问题有肯定的决策程序的决策,非程序化决策针对2 / 23 从决策角度熟悉组织；认为组织结构应依据决策的类型重新划分,组织中的集权与分权不能脱离决策过 程而孤立存在,要从决策过程角度争论直线与参谋的关系；进展一系列决策的技术和方法；决策理论的提出大大丰富了现代治理理论的内容,争论成果目前已成为 治理学理论中的重要组成部分；6. 体会主义学派：对治理的性质和任务的熟悉；体会主义学派认为：治理学争论的是工商企业治理的理论和时间,治理的 技巧、才能和体会不能移植到其他类型的机构中；治理的任务有两项,即合理配置资源和和谐组织的当前 利益与长远利益；提出

8、了“ 目标治理” 的思想；现代目标治理法与传统目标设置的主要区分在于,强调在目标体系的设置过程中,广泛听取全部员工的看法；概括了企业治理的组织结构；1975 年由德鲁克提出五种组织结构,集权的职能型结构、分权的联邦制结构、矩阵机构、模拟分权结构和系统结构；主见使用比较法争论和概括治理体会提倡在治理争论和治理训练中使用案例争论；体会治理学派在治理理论丛林中是独具特色的,强调治理 的实践性,也提出了很多更为有用的方法和技术；3 / 23 第三章 决策1. 决策的特点：目标性：A.任何决策必需依据肯定的目标来做出；B.目标是组织在将来特定时期内完成任务所预期要达到的水平；可行性：A.组织任何活动都需

9、要利用肯定资源；B.决策的可行性应符合经济上合理、技术上可能、政策上答应、实践上可行的要求；挑选性：A.决策的实质是挑选；B.没有挑选就没有决策；C.组织决策时不仅要具有挑选的可能,即提出多种备选的方案,仍要有挑选的依据,即供应挑选的标准和 准就；中意性：A.挑选组织活动的方案,通常依据的是中意化准就,而不是最优化准就；B.最有准就往往只是理论上的幻想,人们只能依据已知的全部条件,加上人们的主观判定,作出相对中意 的挑选；过程性：A.决策不是指作出挑选或选择的那一瞬时,而是一个“ 全过程” 的概念；B.决策工作的重点是对拟采纳的方案作出选择；动态性：A.决策不仅是一个过程,仍是一个不断循环的过

10、程；B.决策的主要目的是组织的活动适应外部环境的变化,决策者必需不断监视和争论外部环境的这些变化；2. 古典决策理论： （基于理性的经纪人：决策的目的在于为组织猎取最大的经济利益）决策者必需全面把握有关决策环境的信息情报；决策者要充分明白有关备选方案的情形；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策者进行决策的目的始终都在于是本组织猎取最大的利益；3. 行为决策理论： （“ 有限理性” 标准和“ 中意度” 原就）人的理性结余完全理性和非理性之间,即熟悉有限理性的,这是由于在高度不确定和极其复杂的现实决 策环境中,人的学问、想象力和运算力是有限的；决策者在识别和发觉问题过程中简洁受

11、直觉上的偏差的影响,而在对将来的状况作出判定时,直觉的运 用往往多于规律分析方法的运用；由于手决策时间和可利用资源的限制,决策者即使充分明白和把握有关决策环境的信息情报,也只能做 到尽量明白各种备选方法的情形,而不行能做到全部明白,决策者挑选的理性是相对的；在风险决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；决策者往往厌恶 风险,倾向于接受风险较小的方案,尽管风险较大的方案可能带来较为可观的利益；决策者在决策中往往只求中意的结果,而不愿费劲寻求正确方案；决策者不留意发挥自己和别人连续进 行争论的积极性,只满意于在现有的可行方案中进行挑选；决策者本身缺乏有关才能；决策需要

12、花费大量 的时间和金钱,这可能得不偿失；4. 决策的要素：决策者；进行决策的主体,可以使单独的个人或组成群体的机构；决策目标；决策活动所期望达到的成果和价值,没有目标就无从决策；自然状态；不以决策者主观意志为转移的情形和条件；备选方案；可供挑选的各种可行方案；决策后果；决策行动所引起的变化或结果；决策准就；挑选方案所依据的原就和对待风险的态度；4 / 23 5. 决策过程：识别机会或诊断问题；确定决策目标；A.要把目标建立在需要与可能的基础上；B.要使目标明确、具体,尽可能数量化；C.要明确目标的约束条件；D.明确主要目标,取消根本没有条件实现的目标,舍弃某些相互冲突的目标以及合并相像的次要目

13、标；使 次要目标听从主要目标,突出主要目标,保证主要目标的实现；拟定备选方案：A.对备选方案进行可行性分析,从方案必需具备的物质资源条件,到方案执行后所产生的结果和影响,并在考虑决策目标能否实现的同时,考虑决策后果对国家和社会连续稳固进展是否有利；B.要争论确定决策目标的依据,精确地把握决策目标的中心；争论有多少条路可以达成目标,要分析每条道路的距离长短及途中障碍的多少和大小,从中挑选距离短、障碍少的道路；C.要运用系统的观点,对方案进行细心设计,使各种措施各就各位、纵横连贯,使所制定的备选方案具有实现的可能性、整体的详尽及相互的排斥性；评判备选方案：运用分析、评判、猜测的方案对各种方案进行综

14、合评判；挑选决策方案：A.要考虑环境变化,猜测每个备选方案的成效；决策方案是面对将来的,它的成效要经过一段时期才能出 现,所以只有通过猜测才能明白方案的成效；B.要确定决策方案的评判标准；没有标准就没有判定好坏的尺度,要挑选中意的决策方案,必需要有科学 的评判标准；C.采纳合理的评判方法；体会判定法,数学分析法,试验法；实施决策方案A.要做好宣扬训练工作,使组织内全体决策执行者,都明白决策方案的内容、目的和意义；B.要健全机构,做好决策的组织工作；一方面,要使机构的设置和职责适应实施方案的需要；另一方面,要把实施方案所需要的人力、物力和财力动员和组织起来,是各个要素都可以充分发挥；C.制定相应

15、的具体措施,保证方案的正的确施；D.应用目标治理的方案,把决策目标层层分解,落实到每一个执行单位和个人；E.建立工作报告制度,以便准时明白方案进展的情形,准时进行调整；监督和评估6. 决策的影响因素：环境因素：A.外部环境的要求；相对于比较稳固的外部环境而言,敏捷多变的外部环境使得组织的决策频率更高,对 组织的决策效率要求较高,对组织的决策压力更大；B.对环境的习惯反映模式；对于相同的环境,不同的组织可能作出不同的反应；而这种调整组织与环境关 系的模式一旦形成,就会趋于稳固,闲置着决策者对行动方案的挑选；组织自身因素：A.组织文化；组织文化影响组织中的一切行为；在具有开拓,创新精神的组织中,人

16、们总是以进展的眼光 来分析决策的合理性,期望变化、指挥变化,决策者的决策行为会更加大胆；相反,在崇尚稳健的组织文化中,人们不会轻易地容忍失败,而且可怕变化、抑制变化,决策者的决策行为往往会更加保守；B.组织的信息化程度；信息化程度对决策的影响主要表达在其对决策效率的影响上；信息化程度较高的组 织拥有较先进的信息技术,可以快速猎取质量较高的信息,并且决策者通常把握较先进的决策手段；C.组织自身的抗风险才能；组织自身的抗风险才能对决策方案的最终挑选至关重要；抗风险才能强的组织 能够承担较强的冲击,能过挑选高风险高收益的决策方案；抗风险才能弱的组织在多数情形下决策更加保守；决策主体因素：A.决策者的

17、素养与学问；决策者的素养和学问水平不同,所作的决策质量和效率也不同；决策者应具备广 博的学问、战略性的眼光、杰出的组织才能和决断才能；B.决策者对风险的态度；有限理性导致不同的决策者对风险的态度不同,有些决策者偏好于高风险、高收 益的方案,有些决策者倾向于挑选风险较低、收益也较低的方案；C.决策者对将来的猜测；乐观的猜测会使决策者作出更加大胆的决策,悲观的猜测会使决策者挑选更加稳5 / 23 健的方案；D.决策者与过去决策的关系；过去的决策总是有形或者无形的影响现在的决策；假如当前的决策者也是过 去的决策制定者,就往往倾向于在更大程度上削减对过去决策的修改；假如当前的决策者与过去的决策无 关,

18、就往往倾向于更大幅度地修改过去的决策；决策问题因素：A.决策问题的重要性；更能引起高层领导的重视,越有可能由群体决策,越需要决策者谨慎决策,越需要 决策者躲开各类决策陷阱；B.决策问题本身的时间要求；有些问题对决策时间要求较高,需要在尽可能短的时间做出；有些对时间要 求不严格,而是要求所作出的决策具有更高的质量；7. 经营单位组合分析法：基本思想： 大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区分的产品- 市场片,企业应当 为每个经营单位确定其活动方向；在确定方向时综合考虑企业或者该经营单位在市场上的相对竞争位置（市 场占有率：猎取现金的才能和速度）和业务增长情形（有利于市场占有率的

19、扩大,打算投资机会的大小）；步骤：A.把企业分成不同的经营单位；B.运算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；C.依据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；D.绘制企业的经营单位组合图；E.依据每个经营单位在图中的位置,确定应挑选的活动方向；8. 确定型决策问题必需具备以下条件：存在一个明确的决策目标；存在一个明确的自然状态；存在可供决策者挑选的多个行动方案；可求得各方案在确定状态下的损益值；9. 风险型决策方法也叫随机性决策方法,需要具备以下条件：具有一个决策者妄想达到的明确目标；存在两个以上可供挑选的行动方案；存在着不以决策者意志为转移的自然状态；各个行动方案在各个自然状态

20、下的损益值可以运算出来；决策者对将来可能显现何种自然状态不能确定,但其显现的概率可以大致估量出来；6 / 23 第三章 方案1. 方案的作用：指明方向和目标,和谐组织活动；A.方案能是组织始终把主要的留意了李集中在肯定的目标上；B.使组织内的成员行动保持一样,以防止缺乏方案导致的组织成员力气的内耗,有利于组织目标的有效实 现；猜测将来变化,发觉机会与威逼；A.方案的前瞻性,是组织通过周密细致的猜测能准时预见机会与威逼,早作预备；B.将被动变为主动,变不利为有利,排除和降低将来的不确定性,将其缩小到最低限度；高效率地使用资源,削减铺张；A.良好的方案能通过技术经济论证和可行性分析,从多条实现目标

21、的途径中挑选尽可能好的方法；B.以最低的费用或最高的效率实现预定的目标；设立工作标准,为掌握供应依据：A.组织在实现目标的过程中离不开掌握,方案是掌握的基础；B.掌握中几乎全部的标准都来自于方案；2. 方案的特点：目的性；A.方案是实现目标的方法和手段；B.方案工作有利于组织依据所要实现的目标,将人们的集体活动形成为一种彼此和谐、相互支持、始终如 一的结构,防止纷乱和无序；首要性；A.方案活动在各项治理职能中处于首要位置；B.治理的组织、领导和掌握职能都是为了促进和保证目标的实现,而旨在确定目标和实现目标途径的方案 职能成为必需第一实施的职能；C.未经方案的活动室无法掌握的,由于掌握就是订正脱

22、离方案的偏差,没有方案就没有掌握的标准；普遍性；无论是什么组织,也无论是组织中的哪个层次的治理者,要想实施有效治理,就必需做好方案工作；效率性；A.方案工作的任务,不仅要确保实现目标,而且仍要从众多的方案中挑选最优的资源配置方案,以求得合 理利用资源和提高效率；B.方案的效率,是指实现目标所获得的收益与执行方案过程中全部损耗之和的比率；创新性；A.由于方案是面对将来的,所以要常常面临变化的新环境和显现的新问题；B.方案必需依据对将来情形的猜测和分析,不断进行创新；3. 方案的层次体系：宗旨；A.指明肯定的组织机构在社会上应起的作用和所处的位置；B.打算组织的性质,打算组织区分于别组织的标志；目

23、标；A.在宗旨的指导下提出的,具体规定了组织及其各个部门的经营治理活动在肯定时期要达到的成果；B.组织的总目标是最基本的方案,组织的各个部门也各有其目标；战略；A.为了达到组织目标而实行的行动和利用资源的总方案；B.制定战略就是规划组织的前景；C.战略为组织的经营活动指明白方向；政策；A.组织用来指导和沟通决策思想的全面的陈述或懂得；B.政策是治理人的决策指南,规定了行动的方向和界限；C.是组织活动中必不行少的,使各级治理人员在决策时有一个明确的摸索范畴,并有利于统一和和谐组织 成员的思想和行动；7 / 23 程序；A.制定处理将来活动的一种必需方法和方案,是按时间次序对必要的活动进行的排列；

24、B.程序也是一种工作步骤；C.程序通常仍是一种经过优化的方案,对大量日常工作的过程及方法的提炼和规范；规章；A.对具体场合具体情形下,答应或不答应实行某种特定行动的规定；B.像其他方案一样是从如干个公选方案选出来,是一种最简洁的方案；规划；一种综合性方案,包括目标、政策、程序、规章、任务安排要实行的步骤、要使用的资源以及为完成既定 行动方针全部要的其他要素；预算；A.用数字来表示预期结果的方案；B.可以迫使组织对预期的现金周转量、费用和收入等指标进行数字上的处理；4. 方案制定的具体步骤：估量机会；A.明白外部环境和组织内部的机会；B.实事求是评估自己的优势和劣势；C.对自身拥有的资源进行有效

25、的评估；确定目标；A.方案职能首要选定将来的成果,即确定目标；B.确定目标的优先次序；把目标分解为组织中各个部门和各个环节的目标；明确前提条件；A.组织在将来方案期间所估量的各种内外环境条件；B.组织在编制方案时,要对可能影响将来方案实施的各种内外环境因素进行猜测和确定,并在此基础上确 定将来的行动方案；【挑选合适的前提条件；通过猜测对将来环境关键性因素进行评估；保持方案前提条件的和谐一样；为前提条件的变化预备应变方案；】拟定备选方案；寻求可供挑选的行动方案；评判备选方案；依据前提和目标,衡量它们的轻重,对方案进行评估；挑选方案；选出最优或最令人中意的方案；拟定派生方案；在选定一个方案的方案方

26、案后,仍必需环绕基本方案制订一系列派生方案来帮助基本方案的实施；通过预算使方案数量化；以“ 量化” 的方式制订具体任务,定额以及安排资源；5. 猜测的特点 不确定性；A.猜测是面对将来的,由于影响将来失误进展变化的因素具有不确定性,将来是未知的,也具有不确定性 或随机性；B.猜测的目的在于削减不确定性的影响；科学性；A.揭示事物进展的内在规律性的基础上估量出来的；B.依靠科学的猜测技术,经过肯定的科学步骤；近似性；猜测是在某些情形发生之前,依据事物过去和现在表现出的进展规律作出的推断,结果与将来的实际情形 有着肯定程度的偏差,不能完全重合,只能大致接近；局限性；A.猜测对象的很多相关因素,受各

27、种条件的影响,具有随机性,从而对猜测对象的进展方向和强度的影响 带有偶然性；8 / 23 B.人们在熟悉上的限制；6. 猜测的重要性：猜测既是方案工作的前提条件,又是方案工作的一个重要环节,而且猜测能够为方案方案的优劣供应价 值标准；猜测是提高治理的预见性,削减治理的不确定性的一种手段；猜测有助于促使各级治理者立足现实,面对将来,并未应对将来的挑战做好预备；猜测有助于发觉目前组织工作中存在的不足和问题,并准时实行措施加以解决,因而在肯定程度上打算 了组织工作的成败；7. 猜测的步骤：确定猜测的目标和方案；猜测要解决什么问题,需要达到什么要求；调查、收集和整理资料；把与猜测对象有关的过去的、现在

28、的资料尽量收集齐全,仍要收集猜测的北京材料并收集国内外同类猜测 争论的成果；建立猜测模型；利用数理统计技术,建立模型；确定猜测方法；依据猜测的目标以及各种猜测方法的使用条件和性能,挑选出合适的猜测方法；评定猜测结果；将猜测结果与定性分析的一般性结论进行对比,检验其合理性和可信程度；将猜测结果提交决策者或者方案人员；8. 滚动方案法的特点和编制步骤：滚动方案法的特点：A.方案期分为如干个执行期,近期方案内容制定得具体、具体,是方案的具体实施部分,具有指令性；远 期的内容较粗略笼统,是方案的预备实施部分,具有指导性；B.方案执行肯定时期,就要依据实际情形和客观条件的变化对以后各期的方案内容进行适当

29、的修改、调整,并向前连续一个新的执行期；滚动方案法的编制步骤：A.通过调查和猜测,把握有关情形,然后依据近细远粗的原就,制定肯定时期的方案；B.在一个滚动时期终了时,分析方案的执行结果,找出差距,明白存在的问题；C.依据企业内、 外部条件的变化,及上一个滚动期方案的执行情形,对原定的方案进行必要的调整和修改；D.依据修改和调整的结果,连续依据近细远粗的原就,将方案期向后滚动一个时期,制定出其次个方案期 的方案；滚动方案法的评述：A. 有利于外界环境不断变化的情形下,使方案更加符合实际,更好地保证方案的指导作用,从而提高方案 工作的精确性和可操作性；B. 使长期方案、中期方案和短期方案相互连接,

30、短期方案内部各阶段相互连接；C. 加强了方案的弹性；9. 标杆瞄准法 基本原理：A.以最强的竞争企业或同行业中领先的、最出名望的企业为基准；B.将本企业产品、服务和治理措施等方面的实际状况与基准进行定量化评判和比较；C.分析基准企业的绩效达到优秀水平的缘由；D.分为正确实践和度量标准；标杆瞄准的基本程序：A.分析把握本企业经营治理活动中需要解决和改进的问题,制订工作措施和步骤,建立绩效度量目标；B.调查这些领先企业或竞争企业的绩效水平,把握它们的优势所在；C.调查这些零钱企业的正确实践,即明白、把握领先企业获得优秀绩效的缘由,进而确定目标,综合最好 的,努力消防正确途径并超越它们；9 / 23

31、 【要在组织内形成一种药求转变现状的共识和一样行动目标】10. 计量经济学方法：内容：把经济学中关于各种经济关系的学说作为假设,运用数理统计的方法,依据实际统计资料,对经 济关系进行计量,然后把计量的结果和实际情形进行对比；解决实际问题的程序：A.因素分析：依据问题的实际情形分析影响它们的因素种类、因素之间的相互关系以及各因素对问题的影 响程度；B.建立模型：把影响问题的主要因素列为自变量,次要因素都用一个随机误差项的表示,把问题本身作为 因变量,然后建立起含有一些未知参数的数学模型；C.参数估量：模型有很多参数需要确定,要用计量经济方法、利用统计资料加以确定；D.实际应用：三种用途（经济猜测

32、,评判方案,结构分析）11. 目标的性质：层次性；A.组织目标形成一个有层次的体系,范畴从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标；B.不同层次的治理者参加不同类型目标的建立；网络性；从某一具体目标实施规划的整体和谐方面来进行考察；多样性；从组织目标的分类和不同内容上看,目标是多种多样的,有大目标和小目标、主要目标和次要目标、定性 目标和定量目标、明确目标和模糊目标；时间性；目标是肯定时期内所要达到的预期成果,如没有“ 肯定时期” 的时间约束条件,目标就失去了存在的意思,所以目标都有实践性；可考核性；A.目标是可以被考核的；B.要考核目标,便需要定量化；可接受性；假如一个目标对其接受者要产生勉励作

33、用的话,这个目标必需是其可接受的,可以完成的；挑战性；依据佛洛姆的期望理论,假如完成一项工作所要达到的目标度接受者没有多大可能的话,接受者没有动力 去完成该项工作；相反假如简洁完成,接受者也没有动力去完成该项工作；相伴信息反馈性；把目标治理过程中目标的设置、目标实施情形不断地反馈给目标设置和实施的参加者,让他们知道组织对 自己的要求以及自己的奉献情形,从而有效的改进员工的工作表现；12. 目标的确定原就：统一性；组织内各部门、各层次、各方面、各员工的目标都必需听从于总目标,保护总目标的统一性、权威性,以 充分发挥整体的优势；系统性；组织内各层次、各方面、多时间跨度的目标要形成一个和谐一样的目标

34、体系；预见性；A.目标是组织期望达到的预期成效；B.目标是预先确定的；C.目标的确定要仔细估量组织外部环境和组织内部条件的进展变化情形,尽量做到目标同将来事物的进展 状态相吻合；科学性；A.目标必需在对象、要求和时限上明确的和单义的；B.目标尽可能量化,而且要进行科学的运算；应变性；组织的外部环境和内部条件都是在不断进展的变化的,组织的目标应当随着情形的变化而相应地调整或作10 / 23 出必要的修改；13. 目标治理的基本特点：具有目标体系,是一种总体的治理；A.要通过肯定的宗旨,确立组织某一时期特定的战略目标；B.把组织的工作目的和任务转化为全体职工的目的；实行参加治理,是一种民主的治理；

35、A.在目标治理的实施过程中,让全体职工参加治理,实行组织治理民主化；B.在制定目标时,尽量敬重目标制定者的愿望；C.目标治理重视协商、争论和看法沟通；实行自我掌握,是一种掌握的治理；A.目标治理是一种“ 主动” 的治理方式,使人们自觉地努力追求目标的实现；B.留意人性,以目标勉励员工,让员工把隐匿的潜力尽量地发挥,并以自我掌握实现组织和个人的目标；留意治理实践,是一种成果治理；强调成果,留意目标的实现,重视目标的评定；实行权力下放,是一种分权的治理；A.集权和分权的冲突是组织的基本冲突,推行目标治理就有有助于和谐这一冲突；B.通过权力下放,有助于在保持有效治理的情形下,最大限度的调动的积极性；

36、有助于在保持有效掌握的 前提下,把局面搞得更加有愤怒；14. 目标治理的优越性 目标治理可以极大地改善治理工作有利于组织全面提高治理水平 目标治理有利于改善组织结构能够迫切是治理人员分清组织的作用和结构,尽可能地环绕关键结果来设置职位；目标治理可以勉励员工用语承诺和自我实现勉励员工对其目标承担义务 目标治理有利于形成有效的掌握 掌握就是对进行着的业务活动加以衡量,发觉方案实施过程中所发生的偏离并实行措施加以修正,从而保 证既定目标的实现；对业务活动的衡量取决于所使用的标准,而一套明确的、可考核的目标,将是最好的 掌握标准；15. 目标治理的步骤 确定目标（四个条件：方向明确,总分结合,具体定量

37、,分台阶上）A.最高治理部门提出组织的预定目标 B.进行有关组织人事决策 C.确定下属目标 D.目标的平和和调整 E.目标体系的整理和确立 实施目标 A.权限下放和自我掌握 B.实施过程的检查和掌握 总结评估11 / 23 第四章 组织1. 组织设计的原就：目标至上原就；任何组织都有其特定的目标,组织中的任何活动都要环围着如何有效实现组织目标来进行；以人为本原就；有利于充分发挥组织成员的作用,有利于调动组织成员的积极性和制造性,有利于吸引人才和培育人才应 是组织结构设计中自始至终坚持的原就；统一指挥原就；组织中的任何一名下级最终只能接受一名上级的命令,对其负责并向其回报工作；责权相符原就；某个

38、职位所拥有的权力与承担的责任对等；敏捷性原就；能够在肯定范畴内对内外环境的变化作出敏捷反映,适应内外环境的变化；2. 组织结构设计的基本内容：职务分析与设计；组织部门划分；组织结构类型挑选；人员配备；3. 直线型： 优点：治理结构简洁,治理费用低,权力集中,命令关系清楚,决策快速,责任明确,反映敏捷； 缺点：对各级治理者要求高,难以找到合适的主管；受治理者时间、精力和素养的影响,治理简洁粗放；组织各 部门横向联系差；一旦猿人治理者突然离去,会对组织产生较大冲击；4. 职能制： 优点：实现了治理工作的专业化分工,提高了治理工作的专业化程度和专业化水平；充分发挥了专业人才的 专家作用,对下知道更为

39、深化、具体,可以补偿各级直线治理者的不足； 缺点：简洁造成多头领导,减弱统一指挥,从而导致治理的纷乱,使下级无所适从；沟通和谐困难,是的组 织决策速度较慢,应变才能差；5. 直线职能制 优点：既保证了直线制统一指挥的特点,又吸取了职能制的治理工作专业化分工的特长,兼有直线制和职能制的 优点； 缺点：直线部门和职能部门相互之间可能存在和谐困难,造成组织的和谐成本上升；职能人员可能产生“ 隧道视野”,造成部门本位主义等不良影响；不利于培育综合性的高级领导者；敏捷反应才能较低；6. 事业部制 指导思想： 在大型组织内部实行“ 集中决策, 分散经营, 和谐掌握” ,实现重要事务集权、日常经营分权,合理

40、地处理公司总部与分支机构之间的责、权、利关系； 优点：较好的处理了公司的集权和分权的关系,公司总部与事业部之间的责权力关系明确、合理；减轻公司高层治理者的工作负担,使他们摆脱日常事务,集中精力作好重大决策；有利于调动事业部的积极性和主动性；12 / 23 多以利润考评事业部经营绩效,技能保证公司的稳固收益,又可在事业部之间形成竞争机制；分权治理可以增强公司的敏捷性和适应性； 缺点：各事业部具有相对独立的经济利益,可以影响公司的集中指挥；事业部之间可能显现过度竞争；总部和各事业部的职能机构重复设置,造成治理费用上升；总部与事业部之间的集、分权关系旺旺难以处理；考评机制和奖罚措施的制定比较复杂；对

41、事业部主要要求较高；7. 矩阵制与立体多维制： （项目小组）在各个部门之间增设了一个横向指挥系统,成立了多个跨部门的“ 项目小组” 优点：加强了组织中横向联系,克服了职能部门间相互脱节的弊病；发挥了智力资源的结构优势,小组成员的思想相互激发,可以取得制造性的成果；充分利用组织中现有的人力资源和专用设备,提高资源的利用率；有利于克服职能人员的隧道视野,提高成员人际技能,培育成员的全局观念和合作精神；提高组织的敏捷应变才能和创新才能；便于加强组织中的信息沟通； 缺点：组织中存在着双重指挥,不同指挥系统的命令有事发生冲突；非长期的项目组成员往往有暂时观念,责任心不强；项目经理往往责任大于权力,缺少有

42、效的勉励约束手段；8. 模拟分散制结构： （组织单元独立核算）主题思想：A.介于直线职能制和事业部制之间的组织结构；B.由于企业规模大,要求实行分权治理,并且由自身技术特点,生产过程性很强,因此考虑将生产区域或 生产阶段划分为如干个“ 组织单位”,对其内部建立治理机构,在不同的“ 组织单元” 间,按内部价格进行 产品交换并运算利润,实行组织单元的独立核算,进而评判不同组织单元的经营绩效；是否有效运行,取决以下几个因素：A.组织中内部价格体系制定得是否完善合理；B.各经营单位的绩效是否得到了公正评判；C.企业内部沟通是否顺当；D.监督机制、调剂机制是否完善；9. 组织文化的影响因素：民族文化的影

43、响；组织文化产生于肯定名族文化的背景下,组织中的成员也都受到民族文化的影响,因而其价值观、行为准 就、道德观念必定受到民族文化多方面影响；制度文化的影响；所处国度的基本政治制度和经济制度 外来文化的影响；随着全球经济一体化和企业经营国际化,不同国家和民族在文化上沟通和渗透也越来越多；组织传统因素的影响；对传统去粗取精、扬善抑恶的过程；成员个人因素的影响；组织中的全体成员是组织文化的主体 行业文化的影响；由于各个行业都有其自身的工作内容、工作方式、技术特点和成员结构；地域文化的影响；不同地区由于历史、文化、风俗和自然条件不同形成了各自地域文化；13 / 23 10. 组织文化的作用：导向作用；规

44、范作用；凝结作用；勉励作用；创新作用；教化作用；阻抑租用；辐射作用；11. 学习型组织应有以下几个特点：组织成员拥有共同愿景；组织由多个创新性团体组成；善于不断学习；扁平式的组织结构；组织成员的自主治理；重新界定的组织边界；员工家庭与事业的平稳；领导者的新角色；12. 学习型组织的系统构成：新型的领导者；被授权的员工；强势的文化；共享的信息；敏捷的结构；先进的技术手段；14 / 23 第五章 勉励1. X 理论：（麦格雷戈,人的本性的传统假设）人生来来就是懒散的,它们厌恶工作并尽可能地躲避工作；一般人都没有什么抱负,他们对生理和安全的需要高于一切；他们也不喜爱负什么责任,而宁愿让别人领导；2.

45、 Y 理论：（自我实现人假设；马斯洛的需要层次论,阿吉雷斯的成熟- 不成熟理论）工作中体力和脑力的消耗就像嬉戏盒休息一样自然,厌恶工作不是一般人的本性；外来的掌握盒惩处,并不是使人达到组织目标的唯独手段,人情愿实行自我治理和自我掌握来达到目标；人的自我实现的要求和组织需求的行动之间是没有冲突的,对目标执着追求而取得胜利本身就是一种报 酬；人事有责任心的,在适当的条件下,人们不但情愿接受和承担肯定的责任,而且仍追求责任,躲避责任、缺乏抱负和强调安全感通常是体会的结果,而不是人的本性；人们在解决组织的各种问题时,有着较高的想象力和制造力；在现代工作社会条件下,一般人的智力只得到了部门的发挥；3.

46、勉励思想的进展 以“ 恐吓与惩处” 为主的勉励思想 组织治理原就是强调一个有限的掌握幅度,进行细致的分工,下级无条件地听从主管；以“ 奖赏” 为主的勉励思想 主管对雇员的关怀,开展文娱活动,建立养老金和退休制,补偿以恐吓与惩处为主的勉励措施的不足；以“ 工作中的奖赏” 为主的勉励思想 主见用工作本身的勉励特性来调动员工的积极性；以“ 勉励特性” 为主的勉励思想 建立具有所期望的勉励特性的组织；综述：社会生产力水平的提高,人力自身的进展；A.勉励思想和措施从看重外部掌握（恐吓和惩处为主）转向从内部引导（满意雇员的内在需要）B.从使用硬性措施（严格掌握）转向软性治理（培育让员工自觉自发工作的环境）

47、C.从依靠相互独立的勉励措施（惩处、工作扩大化）转向整体协作的勉励策略（建立勉励性组织）D.从只留意短期勉励成效（计件工资、年度奖金）进展到留意短期勉励成效和长期勉励成效（建立企业文 化）E.从他勉励思维方式（由治理者勉励下属）转向自勉励思维方式（让员工自我勉励）4. 马斯洛的需要层次论 生理需要：A.这是人类保护自身生存的最基本需要,包括衣、食、住、行等方面；B.这个需要的满意时推动人们行动的最强大动力；C.只有这些最基本的需要满意到保护生存所必需的程度后,其他才能成为新的勉励因素；安全需要：这就是人类要求保证自身安全,防止失业,丢失财产威逼以及对稳固环境的需要；归属或感情需要：A.归属的需

48、要；B.友爱的需要；敬重需要：内部敬重和外部敬重；自我实现需要 最大限度地发挥自身的潜能,实现个人的抱负、抱负,完成与自己的才能相称的一切事情的需要；5. 奥尔德佛的 ERG理论：生存需要 关系需要 在工作环境中对人与人之间的相互关系和交往的需要；15 / 23 成长需要 个人自我进展和自我完善的需要； 主要的观点：A.在同一层次上,少量需要满意后,会产生更剧烈的需要；B.较低层次需要满意得越充分,对较高层次的需要越剧烈；C.较高层次满意得越小,低层次需要就更加剧烈； 对马斯洛需要层次理论的有力补充：A.较高层次需要得得不到满意时,会转向追求低层次需要；B.不认为激发高层次需要肯定要满意低层次

49、需要；C.不认为“ 剥削” 是激发需要的唯独手段；D.一个人可同时拥有几个需要,而且不肯定表现出强度上的多大差别；6. 麦克利兰的勉励需要理论：成就需要A.喜爱能够发挥独立解决问题才能的工作环境；B.往往倾向于谨慎地确定有限的成就目标；C.期望得到对它们工作业绩的不断反馈；权力需要（影响和掌握他人且不受他人掌握的欲望）A.寻求得到领导的职位,喜爱与人争论、健谈、好谈论；B.性格顽强,敢于发表看法,头脑冷静,善于提出问题和要求；C.喜爱教训别人,乐于眼睛和公开讲话；归属需要（建立友好亲热的人际关系的愿望）A.关怀并保护融洽的社会关系；B.随时抚慰和帮忙出境困难的人,并且愿意同别人友好交往；7.

50、赫兹伯格的双因素理论基本内容：A.与员工工作本身或工作内容有关的能促使人们产生工作满意感的因素,勉励因素；B.与工作环境或工作个条件有关的,能防止人们产生不中意感的因素,保健因素；C.只有“ 勉励因素” 的满意才能激发人的积极性；作用；缺点：A.调查取样的数据和对象缺乏代表性；B.在调查时,问卷的方法和题目有缺陷；“ 保健因素” 满意职能防止人们产生不满心情,难以勉励C.认为中意和生产率的提高有必定的联系,而实际上中意并不等于劳动生产率的提高；D.将保健因素和勉励因素截然分开是不妥的；奉献：A.实行了某项勉励的措施后并不肯定就带来中意,更不等于劳动生产率就能够提高；B.满意各种需要所引起的勉励

51、深度和成效是不一样的；C.要调动人的积极性,不仅要主义物质利益和工作条件等外部因素,仍要留意工作的支配,留意对人进行精神勉励；8. 弗洛姆的期望理论基本观点：熟悉理性的人,对于生活和事业的进展,他们有既定的信仰和基本的猜测二,人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情形小,才会被充分勉励起来,产生内在的激发力气,从而产生真正的行 为；公式：勉励力气 =效价 期望值 A.勉励力气是指一个人所受勉励的程度；B.效价是一个人对某种成果的偏好程度；C.期望值是指通过特定的活动导致预期成果的概率；懂得内容：A.对于其中的效价应当懂得为综合性的；B.同一项活动和同一个勉励目标对不同的人,效价是不一样的；1

52、6 / 23 C.效价和大家平均的个人期望值相互影响；9. 运用勉励方法时要遵循的一般原就 个人目标与组织目标相结合的原就；物质勉励与精神勉励相结合的原就；分类满意需要原就；外在勉励与内在勉励相结合的原就；这个强化勉励与负强化勉励相结合的原就；公正原就；17 / 23 第七章 领导1. 领导职能的特点：领导者要与组织或群体中的其他人员发生联系；由于领导者要承担更多地责任,因此拥有比其他成员更大的权力；领导者能够影响被领导者；领导的最终目的是影响组织或群体成员,而不是树立领导者的个人权威；2. 领导者与治理者的区分：领导者对成员有影响力,而治理者的主要任务是有效行使治理的各项职能；正式组织与非正

53、式组织中都有领导,而治理者只存在于正式组织中；有效的领导者未必能够很好地行使每一项治理职能,也并不是全部的治理者都能够有效影响自己的下属 而成为好的领导者；3. 领导的效能：沟通和谐作用 A.组织运转的好坏取决于组织成员的工作及成员间的相互协作程度；B.通过有效的沟通和和谐,使组织中的成员在思想上和行动上保持步调一样；指挥引导作用 领导者当作带头人,用自己的实际行动带领组织成员共同努力；勉励和勉励作用 A.领导者激发组织成员积极性,使成员以昂扬的士气自觉主动地努力工作；B.领导者是领导行为的主体；被领导者是领导工作的客体；环境是对组织绩效发生影响的重要力气；4. 领导体制的演进 封建家长式领导

54、；A.领导者本人是组织的全部者,领导者实行体会治理、个人决策,往往缺乏必要的学问；B.一般存在于生产力落后、科学技术不发达的时代；硬专家领导；技术专家担任领导者；软专家领导；懂的治理的治理专家代替技术专家担任领导者；专家集团领导；以软专家为主,包括各方面硬专家组成的集团实行集体领导；5. 领导者的权力 权力的内容：A.权力的定义：指一个人拥有某些重要的资源而获得的对他人的影响力；B.是否把握他人感爱好的资源；C.所把握的资源是否稀缺；D.所把握的稀缺资源的不行替代性；权力的分类：A.源于职位的权力（支配权,强制权,奖赏权）B.源于个人的权力（专家权,感召权）领导者运用权力的留意事情：A.在取得

55、权力时,领导者要快速建立权力基础,把握完成任务必备的全部权力,形成合理的权力结构；B.在行使权力时,领导者要快速建立权力基础,把握完成任务必备的全部权力,形成合理的权力结构；C.在领导者退位时,要准时顺当地移交权力；6. 领导者应具备的要求：政治素养 A.正确的世界观、价值观、人生观；B.现代化的治理思想；18 / 23 C.剧烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风；D.实事求是,勇于创新；业务学问 A.把握社会主义市场经济基本运行规律和基本理论；B.把握组织治理的基本学问和各项专业治理学问；C.把握心理学、行为学、社会学、伦理学等方面学问；业务技能 A.分析、判定和概括才能；B.决

56、策才能；C.组织、指挥和沟通才能；D.沟通、和谐各种外部关系的才能；E.探究和创新才能；F. 知人善任的才能；身体素养和心理素养7. 领导行为理论 基本熟悉：领导者特质不是有效成效的必定缘由,有效的领导通常表现为相像的行为,只要能在领导过 程中采纳正确的行为方式,也可以收到较好的成效；意义在于指出来可以通过培训和学习来造就领导者；基于领导者用权方式的领导理论 A.“ 三极端” 理论（专制式,民主式,放任式） a 在实际领导过程中,三种极端领导作风显现得并不多,领导者通常表现为其中两种类型之间的混合作 风； b 民主式领导成效正确,专制式次之,放任式领导成效最差；B.利克特的四种领导方式（专制权

57、威式,开明权威式,协商式和全体参加式）基于领导者态度和行为指向的领导行为理论 A.四分图理论（关怀组织,关怀员工）B.治理方格理论（对生产的关怀,对人的关怀）8. 领导行为连续统一体理论,代表领导方式：上级制定并宣布决策,下级执行；上级制定决策,向下属“ 推销”；上级制定决策,向下属征求看法；上级制定初步决策,交由下属争论；上级提出待决策的问题,征求看法,再做决策；上级规定决策的界限,要求团体决策；上级答应下级在规定的界限内自行决策；9. 菲德勒的权变模型主要观点 领导风格有两类,即关系导向型和任务导向性；影响领导行为的有效性的情形因素有三个：上下级关系、任务结构和职位权力；领导者所处的情形因

58、上下级关系的好坏、任务结构是否明确以及职位权力的大小分为八种（有利情境,中间情境,不利情境）在有利、不利两种情境下,采纳“ 任务型” 领导风格成效好；在中间情境下,采纳“ 关系型” 领导风格 成效好；假如领导风格与所处情境不匹配,或是替换领导者以适应情境；10. 领导寿命周期理论实行两种途径改善： 或是领导者转变工作情境以适应自己的领导风格,成熟度：下属对自己直接行为负责任的意愿和才能,包括工作成熟度和心理成熟度；依据下属成熟度的高低,应采纳不同的领导方式A.命令式（高工作,低关系）B.说服式（高工作,高关系）C.参加式（低工作,高关系）19 / 23 D.授权式（低工作,低关系）11. “

59、路径 -目标” 理论 基本熟悉：领导者的工作是帮忙下属达到他们的目标,并供应必要的指导和支持以确保各自的目标与组 织或群体的总体目标一样；存在的四种典型领导行为：A.指导型领导；B.支持型领导；C.参加型领导；D.成就导向型领导；领导者面临两类情境变量：A.环境变量：任务结构和团队动力,领导类型是环境因素的补充,环境因素打算领导类型的挑选；B.员工变量：掌握点（内、外部掌握）、体会和技术；“ 路径 - 目标” 理论认为, 领导者是敏捷的, 同一领导者可以依据不同的情形,表现出任何一种领导风格,领导风格的挑选应与环境变量和员工变量的要求相符合；12. 交易型领导与变革性领导 交易型领导是“ 治理

60、” 帮忙组织有效的完成目前目标；变革型领导是“ 引导”,转变组织战略和文化以便使它们更好地适应环境；交易型领导提高组织的效率,变革型领导驾驭组织奔向更好地方向；变革型领导与交易型领导都是组织所需要的,变革型领导是在交易型领导肩膀上形成的；很多证据说明变革型领导优于交易型领导,在变革与创新的时代,变革型领导对于组织更加重要；部分学者将“ 魅力型领导” 从变革型领导中分别出来,认为“ 魅力是一种个人权力”,而变革型领导是人 们用来引导变革过程的一系列领导行为；13. 女性领导者 在实际中,由于文化因素,家庭负担等多方面缘由,女性领导者相对于男性领导者,面临更多地困难；男性领导者与女性领导者的领导行