员工离职原因分析

1、员工 3 个月离职和 2 年左右离职,差别超乎你的想象！关于员工离职的缘由,一本书都写不完；但有一点可以确定的是,80%以上的员工在离职时所说的原因只是为了顾及双方的感受；员工离职究竟可以折射出公司内部的什么问题呢？从员工的离职时间就可以 分析出来,越分析越心惊！员工离职,特殊是老员工的离职,对于大多数情形下实际上是一个双输的格局；企业缺失了熟识公司业务和文化的干将,缺失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至 在职员工感受等等,带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险,增加了离职、聘请、培训等各种人力成本；而对于员工来讲, 也不是总能收成更好的结果,他要冒着新工作不能适

2、应、文化不能融合、 没有伴侣、员工关系不易相处、福利削减、晋升机会需要重新争取等等未知的风险；只有少数情形是一赢一输的状况 公司期望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升 ,双赢的情形更是少之又少；员工离职大多都是忍无可忍的情形下才实行这种双输的激进做法,以换取内心的平稳,那 么企业为什么不去好好讨论员工为什么离职呢 . 离职并不是员工对公司不满的开头阶段,而是激化阶段； 也就是说员工离职之前已经对公司不满已久,他们先是厌倦,然后不欢乐,然后不中意,然后埋怨,最终埋怨加重忍无可忍,这是经过长期的心理斗争 才做出的理性判定,而不是一时的头脑发热,他们要权衡利弊,考虑得失,考虑生活所需等各个方面；

3、也 正由于如此,做离职前面谈,期望留住员工几乎不能胜利；员工为什么离职？他们对什么不满？我们今日就来探讨一下；不要期望员工在离职面谈中,跟你说出真正离职的缘由,是为了顾及双方的感受和承担才能；80%以上的员工在离职的时候所说的缘由只马云曾经说,员工离职主要缘由只有两个：钱给的不够,心受委屈了；概括了主要缘由但不全面,同 时过于笼统,心受了什么委屈,详细来讲仍要分许多方面；从不同层级员工离职的缘由分析,基层员工、中层员工和高层员工离职缘由大多数是不同的,后面将 特地来讲如何分层级的用人和留人；光从在职时间长短来讲,员工进公司：2 周离职,与 HR的入职沟通有关；3 个月内离职,与不能适应工作和工

4、作内容本身有关；6 个月内离职,与直接上级有关；2 年左右离职,与企业文化有关；35 年离职,与晋升空间受限有关；5 年以上离职,与厌倦和进步速度不平稳有关；其实, 每个时间段的里面仍旧包络万象,1、入职 2 周离职入职两周离职,说明新员工看到的实际状况面的第一感受 与预期产生了较大差距；前面两种情形, 点到为止, 作为 HR应当都知道该怎么做了；包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面我们要做的是,在入职面谈时把实际情形尽可能的讲清晰,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认 识他的新东家,这样就不会有庞大的心理落差,不要担忧即将到手的新人不来了,该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工

5、作进行系统梳理,包括从聘请到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交 接等环节,充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被敬重、被重视,让 他明白他想明白的内容；2、入职 3 个月离职入职 3 个月离职,主要与工作本身有关；有被动离职,这里只讲主动离职,说明我们的岗位设置、工 作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题,需要仔细审查是哪方面的缘由,以便准时补救,降低在 聘请环节的无效劳动；3、入职 6 个月离职入职 6 个月离职的,多半与直接上级的领导有关,即经理效应他能不能取得杰出成果最大影响因 素来自于他的直接上司；人力资源部门要想方法让公司的治理者们接受领导力培训,

6、明白并把握基本的领 导力应具备的素养；治理者要明白下级的优势,并让他的优势与岗位职责匹配,为公司发挥最大效用,同 时也让员工表达出了他的价值；一个优秀的治理者就是一个教练,他有义务和责任挖掘潜能和优势,并培育下属,成为下属胜利的重 要推动力；同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可能也截然相反,一个可能 团队战役力十足、激情四射,另一个可能会导致埋怨漫天、团队涣散、离职频发；直接上级应当是最先明白下属的各种动向和倾向的,他的一句话可能解决问题也能造成冲突,假如没有处理好,队伍士气下降、战役力下滑,就会进入不良循环；因此在 留意他的直接上级可能出问题了；4、入职 2 年左右离

7、职1 年期内离职的员工较多的团队,要2 年左右离职, 与企业文化有关系；一般对企业已经完全明白,各种处事方式、 人际关系、 人文环境、授权、职业进展等等明白的都很全面,甚至包括公司战略、老板的爱好；企业文化好的公司,在聘请环节对应聘者的价值观方面会有全面考察,期望新员工能融入到公司文化中,为文化的连续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司,对应聘者的价值观要求不是太高,往往只是片面考察,期望他们进来能净化和改良文化氛围,但事与愿违：第一,他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；其次,即使他们价值观趋向都是正向的,但一个人的力气无法与长期形成的氛围相匹敌；第三,新员工入职,都在努力融入到团队,尽

8、量表现的不那么离群,因此更简单被同化；当公司文化与新员工价值观冲突到肯定程度,甚至达到临界或突破原就,就会导致关系破裂,离职就在所难免；作为企业,要每日三省吾身,察觉到公司内的不良因素,公司不在大小,都需要良好的工作氛围让员工愉悦；5、入职 35 年离职35 年离职, 与职业进展有关； 学习不到新学问和技能,薪酬提升空间不大, 没有更多高级职位供应,此时员工最好的解决方法就是跳槽；但对企业来讲,这个阶段的员工应当价值最大,离职缺失较大；因此要依据不同类型员工的需求结构不同,设计合理的职业进展通道；明白员工的心理动态,倾听他 们的心声；调研职业市场供求关系,主动调整薪酬、职位设计,我们的目的是保留员工,其他的政策都可 以依据情形敏捷调整；6、入职 5 年以上离职5 年以上的员工,忍耐力增强；此时离职一方面是职业厌倦导致,我们需要赐予他新的职