领导人必须问的七个策略问题

1、高管报告2011年第05期高管报告总第398期 PAGE 26 /15 PAGE 14/15阅读说明：本资讯，特别提供国内大中型公司及其子公司、分公司、事业部的高阶主管和部门领导人使用。所用原料，均优选自全球权威、公开出版物，并经元信成研究员独立综合、修改和评论。如果您对本资讯内容有任何意见和建议，请拨冗与我们联系。请致电客服部service领导人必须问的七个策略问题本文改编自罗伯特西蒙斯的著作Seven Strategy Questions：A Simple Approach for Better Execution（哈佛商业评论出版社，2010年）彼得德鲁克（P

2、eter Drucker）曾警告说：“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于问错问题。”企业经营充满各种两难和取舍，高层管理者必须时时问自己7个正确的问题，才能保证公司的各种决策与行动，指向组织要去的方向。在激烈的的竞技场场上，有有抱负的的企业要要想永领领风骚，必须把把竞争策策略具体体化为每每日行动动，把资资源投给给正确的的活动，以及把把所有人人拉往要要去的方方向。要要如何做做到这些些？哈佛佛商学院院教授西西蒙斯（Robbertt Siimonns）认认为，有有一个方方法：持持续不断断地问77个正确确的问题题。问哪些正正确的问问题？在在过去225年里里，西蒙蒙斯对各各类公司司的战略略执行驱驱动

3、力做做了深入入研究，从中发发现有七七个问题题是所有有高管都都应该提提出的，而且是是应该能能够回答答的。他他认为，持续地地思考这这7个策策略问题题，可帮帮你辨察察策略执执行流程程中的薄薄弱环节节，帮你你聚焦于于你必须须作出的的最重要要抉择，并了解解每项抉抉择的利利害关系系。西蒙斯建建议，把把这7个个策略问问题当成成一套经经常使用用的检查查清单：在组织织的策略略检讨会会议、主主管委员员会、董董事会中中，用它它来指引引会议讨讨论内容容；在日日常会议议中，用用它来理理清行动动与决策策。问题1：谁是你你的首要要顾客十多年前前的麦当当劳，和和现在的的麦当劳劳不太一一样。之前，麦麦当劳瞄瞄准的首首要顾客客群

4、不是是消费者者，而是是房地产产开发商商和经销销商。集集中资源源服务于于这些开开发商的的需求，使得该该公司每每年的新新开店数数多达117000家。麦麦当劳年年复一年年地使用用这公式式，助力力该公司司成长数数十载。但是，到了220033年，该该公司陷陷入危机机，分店店平均销销售额下下滑，成成长停止止。那个个魔术公公式不再再管用。新上任任的执行行长坎塔塔卢波（Jimm Caantaaluppo）作作出了一一项重要要改变，扭转了了麦当劳劳的颓势势：他把把麦当劳劳的首要要顾客群群改变为为消费者者。这项改变变使得公公司必须须改变组组织架构构和资源源分配，因为既既然瞄准准的首要要顾客群群是消费费者，那那就得

5、倾倾全力迎迎合各地地消费者者的不同同需要与与偏好。于是，麦当劳劳把更多多资源分分配给地地区经理理，并鼓鼓励他们们针对当当地顾客客，改变变菜单及及店面装装潢。这这个最重重要的变变革决定定，使得得麦当劳劳重振雄雄风。对任何事事业而言言，最重重要的策策略决策策是决定定你的首首要顾客客群。针针对这个个问题，经理人人的回答答往往是是：我们们有几类类首要顾顾客群。若你作作出这样样的回答答，保证证你的竞竞争策略略成效一一定不理理想。因因为第一一，必然然有竞争争者把你你的“几类首首要顾客客群”中的某某个顾客客群，视视为其首首要顾客客群，把把最多的的资源投投入迎合合这个顾顾客群的的需要，并因此此赢过你你；第二二

6、，在一一个事业业中企图图服务多多种顾客客群，往往往使你你无法充充分照顾顾任何一一个顾客客类别。家得宝宝公司（Homme DDepoot）试试图讨好好多种类类型的客客户，结结果陷入入了泥淖淖。鲍勃纳纳尔代利利（Boob NNarddellli）在在20000年成成为家得得宝的CCEO之之后，提提出消费费者家庭庭装修业业务已经经饱和，于是把把大量资资源从该该领域调调走，用用于迎合合专业装装修公司司的需要要。于是是，家得得宝辞退退了大批批顾客服服务人员员，把由由此节省省出来的的80亿亿美元用用于大肆肆收购，一口气气买下330家从从事家装装批发业业务的公公司。一连串的的收购尽尽管使家家得宝的的收入增增

7、长了近近一倍，它还是是没有足足够的资资源（也也永远不不会有足足够的资资源）去去满足这这两类相相去甚远远的客户户的需要要，结果果哪一类类客户也也没有服服务好。在纳尔尔代利任任职期间间，家得得宝顾客客满意度度的下降降幅度，超过了了美国历历史上其其他任何何一家零零售商。直到20007年年，弗兰兰克布莱克克（Frrankk Bllakee）就任任CEOO，家得得宝才得得以重新新确定业业务重点点。布莱莱克宣布布再次将将众多的的房主作作为主要要客户。家得宝宝变卖了了自己的的批发业业务，增增加了店店内服务务员人数数，请回回一些资资深的业业内专家家为顾客客提供具具体的指指导意见见。顾客客满意度度、单店店销售额

8、额和利润润随之开开始反弹弹。既然只能能有一个个，该选选择谁作作为你的的首要顾顾客群呢呢？西蒙蒙斯建议议，通常常，选择择首要顾顾客群的的甜区是是以下三三个项目目的交集集处：一一、观点点。指公公司的历历史传统统，以及及高阶主主管的价价值观（例如，麦当劳劳不太可可能开设设高档的的法式餐餐厅，法法拉利汽汽车公司司不太可可能制造造大众化化的经济济型车款款）；二、能力。泛指一一个组织织拥有的的有形与与无形资资源，包包括厂房房设施、基础网网络、员员工技能能等；三三、获利利潜力。购买者者、供应应商、竞竞争者、新进者者、替代代产品等等层面的的相对力力量，将将决定一一个产业业或市场场的潜在在盈利能能力。若公司在在

9、辨识首首要顾客客群时遭遭遇困难难，可能能是被以以下两个个问题卡卡住：第第一，未未能理清清谁不是是你的顾顾客。有有时候，最终付付钱购买买你的产产品者，未必是是你的首首要顾客客。例如如，玫琳琳凯（MMaryy Kaay）看看出，其其首要顾顾客群并并非购买买及使用用其产品品的消费费者，而而是和该该公司签签约的美美容顾问问（亦即即那些独独立的销销售代表表），因因此把大大量资源源投入于于协助他他们，包包括训练练、产品品支援、通路中中心等等等。第二个问问题是你你试图取取悦其他他的利害害关系人人。亚马马逊书店店（Ammazoon.ccom）有两个个主要收收入来源源，其一一是该网网站直接接对消费费者的零零售业

10、务务；其二二是使用用该网站站作为店店面的独独立零售售商，小小至个人人零售者者，大至至Gapp服饰、标的百百货（TTargget）等大型型零售业业者。这这第二类类收入如如今占该该公司总总营收的的三分之之一。亚马逊书书店的高高阶主管管曾经困困惑于，该把谁谁定义为为该公司司的首要要顾客群群。最终终亚马逊逊坚持选选择消费费者。尽尽管第三三方零售售业者抱抱怨该公公司不重重视他们们的需要要，甚至至还为此此对该公公司兴讼讼，但该该公司仍仍然坚定定不移。结果，亚马逊逊书店获获得的顾顾客忠诚诚度评比比，高居居全美零零售业之之冠。这这种高顾顾客忠诚诚度，也也让使用用亚马逊逊书店网网站作为为店面的的第三方方零售业业

11、者受惠惠。问题2：股东、员工、顾客，何者优优先企业的核核心价值值观，不不能只是是包含期期望与追追求展现现的行为为，还必必须明确确，当面面临艰难难的取舍舍时，在在股东、员工、顾客这这三者之之中，谁谁的利益益摆在第第一位。有一天，默克制制药（MMercck）执执行长吉吉尔马丁丁（Raay CCilmmarttin）获知，该公司司的慢性性关节炎炎畅销药药伟克适适，会提提高罹患患心脏疾疾病及发发生中风风的风险险。伟克适每每年为默默克制药药创造超超过255亿美元元的营收收。6天天后，吉吉尔马丁丁召开记记者会宣宣布，伟伟克适在在全球下下市。吉吉尔马丁丁的理念念，是该该公司前前任执行行长默克克（Geeorg

12、ge WW. MMercck）在在19550年时时制定的的：“我们绝绝对不要要忘记，药品是是为了患患者研发发的，不不是为了了赚钱。若我们们牢记这这点，获获利必然然随之而而来；我我们愈牢牢记这点点，获利利就会愈愈大。”相反，辉辉瑞制药药（Pffizeer）在在碰到类类似情况况时，是是把股东东利益摆摆在首位位。辉瑞瑞也发现现，自己己通过收收购法玛玛西亚公公司（PPharrmaccia）获得的的抑制剂剂有时会会引发心心血管疾疾病，但但该公司司决定继继续生产产这种药药品。不不过，它它的做法法还是比比较负责责任的，它在药药品说明明书上增增加了一一条黑框框警告，这样，辉瑞的的股东就就避免了了可能遭遭受巨额

13、额损失。第三种选选择是把把员工摆摆在第一一优先。美国西西南航空空（Soouthhwesst AAirllinees）公公司的创创办人凯凯勒赫（Herrb KKellleheer）相相信：“若善待待员工，员工就就会善待待顾客；被善待待的顾客客会再惠惠顾，公公司就会会赚钱，股东就就会高兴兴。”为了让让这个观观念深入入人心，他定期期在全球球性报纸纸的广告告上亮相相，广告告的标题题则是“员工第第一，顾顾客第二二，股东东第三”。把员员工摆在在第一位位，遇上上不景气气或公司司经营陷陷入困境境时，你你的价值值观将受受到严峻峻考验，但西南南航空从从来不裁裁员。这三种排排序方式式都行得得通，因因为每家家公司都都

14、做出了了明确的的决策，并且持持续地执执行下去去，更关关键的是是经营都都还不错错。但也也有公司司不是这这么做的的。不久久前房利利美（FFannnie Maee）走向向崩溃，根源就就是核心心价值观观模糊不不清。该该公司的的高管根根据政治治家的旨旨意，向向偿付能能力比较较弱的顾顾客提供供了1万万亿美元元的购房房贷款，以便让让更多的的人拥有有自有住住宅。同同时，他他们又想想努力实实现股东东价值的的最大化化。为了了增加短短期利润润，他们们开始设设计和销销售风险险越来越越大的贷贷款组合合，直到到最后房房地产市市场崩盘盘。问题3：追踪哪哪些关键键的绩效效指标许多管理理者抱怨怨，由于于绩效考考评指标标包罗万万

15、象，导导致他们们要做的的事情太太多而不不堪重负负。高效效的管理理者会集集中精力力，监控控少数几几个关键键指标。20世纪纪90年年代末，花旗银银行（CCitiibannk）的的零售银银行业务务部门建建立了新新的计分分卡，由由于试图图跟踪的的数据过过多，问问题很快快就浮现现出来。这种计计分卡除除了包括括传统的的财务指指标外，还增添添了五项项绩效指指标：策策略执行行、顾客客满意度度、控管管、人员员、标准准，其中中尤以顾顾客满意意度最为为重要。区域经理理丽莎被被新计分分卡传递递出来的的相互矛矛盾的信信息困住住。她发发现，表表现最优优秀的支支行经理理詹姆斯斯的财务务指标完完成得非非常出色色，但他他的顾客

16、客满意度度分数低低于平均均分。按按照新的的绩效考考评体系系，只要要有一个个指标没没有达到到平均值值，就不不能全额额发放奖奖金。她她也不能能给这一一个人破破例，因因为那样样会破坏坏评估系系统的公公正性。可是，如果新新计分卡卡低估了了这位支支行经理理的贡献献，他就就有可能能投奔竞竞争对手手（实际际上，竞竞争对手手正在争争取他跳跳槽）。最后，丽莎只只好对计计分卡做做了调整整，以确确保詹姆姆斯获得得他可以以接受的的奖金。由于其其他员工工也面临临类似问问题，花花旗银行行很快就就放弃了了这种新新计分卡卡。这个例子子说明了了一个陷陷阱：若若你追踪踪的关键键绩效变变数不正正确，将将影响策策略执行行的成败败。你

17、的的绩效评评量必须须使所有有人聚焦焦于你的的策略。西蒙斯在在哈佛经经理教育育课程提提出这个个案例时时，引发发两派激激烈辩论论。他对对这些企企业经理理提出一一个思考考问题：你们认认为花旗旗银行制制定的平平衡记分分卡中的的指标，是否可可以评量量正确的的变数呢呢？换言言之，那那新增的的五项绩绩效指标标，真的的能驱动动营收成成长与获获利吗？为评估任任何绩效效指标的的实用性性，你首首先必须须研判，这些指指标是否否真能评评量正确确的绩效效变数。只有一一种检验验方法：你必须须解释你你认为价价值是如如何创造造的。万豪酒店店集团（Marrrioott）执行长长马里欧欧（Biill Marrrioott）指出：“

18、若能妥妥善照顾顾员工，他们就就会妥善善照顾顾顾客，顾顾客就会会再度光光临。”由于该该集团一一再强调调这个价价值创造造理论，使得所所有员工工都能理理解，为为何公司司聚焦于于四项关关键绩效效指标：同仁满满意度、宾客满满意度、营收、平均每每间客房房的营收收。亚马逊公公司（AAmazzon）意识到到，顾客客购买不不便是可可能导致致该公司司战略失失败的第第一大因因素。于于是，亚亚马逊的的高管们们想尽一一切办法法让购买买变得尽尽可能简简单：他他们最关关注的是是每点击击一次鼠鼠标和每每打开一一个页面面产生的的营业收收入，而而不是很很多和顾顾客购买买体验无无关的指指标。服服装连锁锁公司诺诺思通（Norrdst

19、tromm）把顾顾客忠诚诚度摆在在首位，其高管管关注的的是单位位时间和和单位面面积产生生的销售售收入。就算你辨辨识出了了关键绩绩效变数数，如何何选择正正确的绩绩效指标标，也是是一门学学问。以以下方法法可帮助助你决定定留下哪哪些指标标，删除除哪些指指标：想想象你的的策略失失败的景景象，然然后思考考是哪些些层面出出了问题题，导致致这种失失败惨况况？这样样，你就就可以研研判哪些些层面为为至要关关键。切记，不不要采用用太多的的指标，这将会会导致你你的人员员产生混混淆，并并稀释注注意力与与焦点。管理人人员的注注意力是是企业最最稀缺的的资源。增加计计分卡指指标，会会使人们们花在真真正重要要的事情情上的时时

20、间减少少。前汉汉威公司司执行长长包熙迪迪（Laarryy Boossiidy），通常常一年只只选择三三项关键键绩效指指标。太太多的绩绩效指标标也会降降低人员员的自由由度，束束缚他们们的创新新力。问题4：策略界界限怎样样订定每一个企企业都会会面临一一种风险险：个体体的错误误行为可可能伤害害企业的的策略。控制这这种风险险有两个个方法。方法一：告诉员员工做什什么。这有助于于确保他他们不会会擅做主主张，不不会犯错错误。如如果安全全和质量量高于一一切，比比如你管管理的是是核电厂厂或者负负责的是是太空发发射计划划，那就就应该采采取这种种稳妥的的方式。在这种种情况下下，都有有繁复的的操作手手册，员员工被要要

21、求一丝丝不苟地地遵守标标准的操操作步骤骤。方法二：告诉他他们不能能做什么么。如果创新新思想对对你们很很重要，你就应应该聘用用富有创创造性的的人，然然后告诉诉他们什什么是不不能做的的，除此此之外都都是可以以做的。第二种方方法往往往被人们们忽略，因为现现实中诱诱惑太多多。牢记记，不论论你从事事何种性性质的事事业，都都应该要要能阐明明公司将将不会追追求哪些些商机。这是困困难、但但必须作作出的选选择，否否则就表表示你没没有明智智的事业业策略。斯隆（AAlfrred Slooan）为了区区隔通用用汽车公公司的多多种产品品线，为为该公司司旗下每每一个事事业单位位，订定定其产品品必须在在哪一个个价格范范围内

22、竞竞争。但但一百多多年后，通用公公司忘了了这项重重要原则则，它的的各品牌牌彼此重重叠，无无法创造造出独特特的市场场定位，面临破破产。史蒂夫乔布斯斯（Sttevee Joobs）当年宣宣布苹果果公司不不会开发发PDAA，遵循循的就是是这条原原则。他他后来解解释说，若是没没有这样样一条纪纪律，公公司就不不会有资资源去开开发iPPod。“人们认认为聚焦焦的意思思就是对对自己要要全力去去做的东东西说是。其实实根本不不是那么么回事。它的意意思是要要对成百百上千个个好主意意说不。”另一个戏戏剧性成成功的例例子是，富国银银行（WWellls FFarggo）安安然度过过20008年20009年的的金融危危机

23、，原原因是它它严令禁禁止员工工染指结结构性投投资产品品和次级级贷款。和大多多数竞争争对手不不同，富富国银行行还不愿愿意以低低于市场场行情的的利率给给伯克希希尔哈撒韦韦公司（Berrkshhiree Haathaawayy）贷款款，这等等于是放放弃将来来和沃伦伦巴菲特特（Waarreen BBufffettt）做生生意的机机会。但但这个决决策事实实上得到到了巴菲菲特的尊尊敬。他他对财财富杂杂志（FForttunee）说：“我对此此感到非非常高兴兴，因为为他们恰恰恰应该该那么想想。观察察一个银银行家，真正要要看的是是他们们不做什什么。富富国不做做的事情情，正表表现出了了它的伟伟大。”不要担心心设立

24、策策略界限限会限制制自由度度，事实实恰好相相反。明明确的界界限，将将使人员员在界限限内有更更大的自自由度，并且避避免分散散资源。界限一一旦明确确，要靠靠惩罚，而不是是靠奖励励来维护护。倘若若有员工工越过界界限，你你必须加加以处罚罚，必要要时予以以解雇。问题5：如何产产生创造造性压力力人们总是是陷入自自己感到到自在的的习惯，坚守他他们已知知和熟悉悉的东西西，并且且排斥将将导致他他们必须须改变的的事物。为克服服这种惯惯性，你你必须对对人员施施加压力力，把人人员推出出他们的的安逸区区，激发发创新。下面是一一些激发发创造性性紧张情情绪和创创新的方方法。对对于这些些方法，你可以以选择任任何一种种或多种种

25、方法。实际上上，你越越想激发发创新，就应该该考虑越越多的方方法。制定张力力目标 激发人人们创新新的最常常用方法法是制定定张力目目标（也也称挑战战性目标标或者大大胆目标标）。要要实现激激进的目目标，再再像往常常那样开开展业务务或者仅仅做一些些小幅改改进是不不够的，唯一的的办法就就是去做做一些全全然不同同的事情情。按照绩效效排名 许多善善于创新新的组织织都按员员工的实实际绩效效对他们们进行排排名，并并按照排排名确定定哪些人人予以提提拔，哪哪些人继继续留观观，哪些些人要离离开。当当然，在在这样做做的时候候，要注注意避免免员工陷陷入不良良竞争，产生破破坏性的的后果。通用电气气（GEE）的杰杰克韦尔奇奇

26、（Jaack Wellch）在论述述这种方方法的好好处时理理直气壮壮。他说说，通用用电气这这种排名名体系“引起了了很大争争议”。“把最差差的人清清除出去去这被被人们认认为是一一个残酷酷的体系系。其实实它不是是。真正正残酷的的体系是是不告诉诉任何一一个人他他们处于于什么位位置。”让责任范范围大于于控制范范围 你你若是想想让员工工开展创创新，可可以尝试试让他们们负责一一些超出出其控制制资源范范围的指指标。在希柏系系统公司司（Siiebeel SSysttemss），没没有任何何一位主主管负责责满足一一位客户户所需要要的一切切资源，但所有有人都必必须对顾顾客满意意度承担担责任。这迫使使该公司司的经理

27、理人必须须设法向向外寻找找他们需需要的资资源，因因此，他他们非常常致力于于和组织织内其他他单位建建立关系系。他们们也被迫迫必须创创新，以以满足顾顾客的需需要。分摊成本本 分摊摊总部管管理成本本的方式式也有可可能激发发出创造造性紧张张情绪。摩根大大通（JJPMoorgaan CChasse）的的CEOO杰米戴蒙（Jammie Dimmon）就坚持持要求各各部门全全额支付付有关费费用从法律律服务到到营销支支持，点点点滴滴滴，只要要使用了了，业务务单元就就必须承承担成本本。这样做的的目的有有两个。最显而而易见的的是产生生准确的的成本数数据。但但更重要要的，通通常是激激发各业业务部门门的管理理者积极极

28、讨论总总部提供供的服务务有多大大价值。当这样样做关系系到各业业务部门门管理者者的切身身利益时时，他们们就会找找到如何何进行彼彼此合作作的方法法，把事事情做得得更好、更快或或更省钱钱。建立跨部部门团队队和矩阵阵责任制制 迫使使员工跳跳出思维维窠臼的的另一种种方法，是给他他们一个个新的思思考平台台。人们们在被迫迫放弃老老套路的的时候，就会产产生新的的思想。员工在在参加跨跨部门团团队会议议时，他他们不仅仅仅是所所属部门门派出的的使者，来传递递本部门门的想法法，还会会把其他他部门同同事提出出的想法法和创新新带回所所属部门门。需要注意意的是，使用以以上这些些技巧来来产生创创造性压压力，切切莫搞得得太复杂

29、杂，致使使组织衍衍生出不不必要的的官僚体体制。例例如，宝宝洁公司司在采用用矩阵制制结构之之后，全全球产品品负责人人每次想想要推出出新产品品时，都都必须得得到相关关地区负负责人的的同意。这样一一来，太太多的人人手中持持有否决决权。宝宝洁于是是在20005年年弃用矩矩阵制，转而采采用全球球业务单单元的结结构。问题6：你的员员工相互互协助的的程度如如何西南航空空低成本本竞争策策略要素素之一，是飞机机快速掉掉头起飞飞（quuickk tuurnaarouund）：把飞飞机飞抵抵一机场场后停留留在停机机坪的时时间缩减减至最短短，快速速掉头起起飞。这这种策略略要成功功，必须须仰赖全全体人员员的通力力合作。

30、在西南南航空，机师会会协助行行李处理理人员卸卸货，空空服员会会协助机机舱清理理人员。所有参参与起飞飞流程作作业的员员工，不不仅了解解本身的的工作，也了解解他人的的工作，以及自自身工作作和他人人工作之之间的关关联性。所有人人团结合合作，相相互协助助，只为为了达成成共同目目的：让让飞机快快速掉头头起飞。西南航空空的成功功证明，团队不不是个人人的简单单相加。若想建建立一个个员工高高度相互互协助的的组织，必须激激发四种种态度：对组织织使命与与目的的的荣耀感感、对团团队的认认同感、信任、公平。对组织使使命与目目的的荣荣耀感 人们如如果对所所在组织织的使命命感到骄骄傲，就就会共同同担负起起实现这这一使命命

31、的责任任。默克克制药“以患者者利益为为上”和亚马马逊公司司要做“地球上上最以顾顾客为中中心的公公司”的口号号带给员员工莫大大的鼓舞舞和激励励。对团队的的认同感感 如果果你是在在为一个个精英组组织工作作，这件件事情本本身就能能激发人人们的自自豪感，也会让让人们对对其他群群体成员员产生责责任感。在自称称“精锐之之师、骄骄傲之师师”（Thhe ffew. Thhe pprouud）的的海军陆陆战队，每个成成员首先先要效忠忠于所属属作战单单元无论在在何种情情况下都都要协助助战友。信任 信信任同事事，就要要自甘承承担风险险这意意味着宁宁愿让自自己的声声誉受损损，而去去支持别别人。你你若想让让大家通通力合

32、作作，建立立起彼此此的信任任很关键键。美国国钢铁行行业的领领军企业业纽柯公公司（NNucoor）鼓鼓励员工工提出各各种创新新方案，提高公公司的经经营效率率。对于于由此而而节省的的资源，公司会会和员工工分享而而不是用用来提高高生产目目标。这这个政策策赢得了了员工的的信任，让他们们相信自自己和高高管都是是为了共共同的目目标而努努力。公平 促促进员工工相互协协作的最最后一个个前提条条件是公公平。纽柯钢铁铁公司的的高阶主主管没有有专用停停车位，没有专专用餐厅厅，没有有公司飞飞机，没没有豪华华礼车，不搭乘乘头等舱舱。该公公司前执执行长艾艾佛森（Kenn Ivversson）说：“享有这这些特权权的管理理高层要要求删减减成本和和提升获获利能力力，员工工怎么可可能信服服？”艾佛森接接掌纽柯柯钢铁公公司时，美国钢钢铁业正正面临严严重不景景气，整整个钢铁铁业有一一半员工工被裁员员。但艾艾佛森上上任后，没有裁裁掉任何何一名员员工，却却要求所所有管理理层大幅幅减薪，部门主主管减薪薪达400，高高阶主管管减薪达达60，艾佛佛森把自自己的年年薪砍掉掉75！这种种