管理学 知识重点 考试必备 试题

1、管理学管理者与管理1、管理的定义：管理就是对人力和其他资源进行计划、组织、领导和控制，以快速有效地实现组织目标。2、管理职能 :（1）计计划：计计划是管管理者用用来识别别并选择择恰当的的目标和和行动方方案的过过程。步骤：决决定组织织将要追追求的目目标 ；决定实实现这些些目标所所需要采采取的行行动方案案；决定如如何分配配资源以以实现组组织目标标计划的结结果是战战略（2）组组织：是是管理者者建立一一个组织织成员之之间能够够互动和和合作的的工作关关系结构构以实现现组织目目标的过过程。组织的结结果是创创设组织织结构（正式的的工作及及其报告告关系）（3）领领导领导过程程中要运运用全灵灵力、影影响力、观察

2、力力、说服服力以及及沟通技技巧来协协调个人人和群体体的行为为，使他他们的活活动和努努力步调调一致。领导的结结果是培培养高度度积极主主动和服服从指挥挥的组织织成员。（4）控控制：在在控制过过程中，管理者者要评估估组织完完成目标标的程度度，并采采取相应应的的行行动以保保持或者者改善组组织的业业绩。控制过程程的结果果是准确确测评绩绩效和规规范组织织效率和和效果的的能力。同其他职职能一样样，控制制也是一一个不断断发展变变化的动动态过程程，要求求管理者者给予持持续的关关注和即即时的反反应。3、管理理技能（1）概概念技能能：是分分析判断断一种状状况并能能识别其其因果的的能力。（2）人人际技能能：指理理解、

3、改改变、领领导、控控制其他他个人和和群体行行为的能能力。是是否具备备沟通、协调、激励员员工的能能力和把把个人组组成核心心团队的的能力，是区分分有效管管理者和和无效管管理者的的一个标标尺。（3）技技术技能能：指履履行组织织职能所所需要的的专业工工作知识识和技术术，比如如管理者者的专业业生产、会计、营销以以及越来来越重要要的ITT技能。管理理论论的演进进管理理论论演进的的动力在在于寻找找更好的的组织资资源利用用方式。科学管理理理论(1)亚亚当斯密密的结论论：通过过提高工工作专业业化水平平，可以以提高效效率和组组织绩效效。工业专业业化是指指不同的的工人在在一定时时期内专专门从事事特定的的工作，从而实

4、实现劳动动分工的的过程。(2)泰泰勒：工工厂提高高效率的的四条原原则原则一：研究工工人的工工作方式式，收集集他们所所掌握的的所有非非正式工工作知识识，然后后对提高高工作效效率的各各种方法法进行试试验。原则二：将完成成工作的的新方法法编纂成成书面的的规则和和标准的的操作程程序。原则三：仔细地地挑选工工人，使使其具有有的技术术能力与与工作需需要相匹匹配，按按照已建建立的规规则和程程序来训训练他们们使其完完成工作作。原则四：设立一一个公平平或者可可以接受受的工作作绩效水水平，建建立起一一个薪酬酬管理系系统，对对超出既既定水平平的工作作绩效给给予奖励励。2.行政政管理理理论（1）马马克思韦伯关键键词：

5、职职权、规规则、标标准操作作程序、规范官僚行政政组织是是指一个个设计用用来保证证效率与与效果的的正式的的组织和和管理体体系，官官僚行政政组织思思想有如如下特征征：原则一：在一个个官僚行行政组织织中，管管理者的的正式职职权来源源于其在在组织中中的位置置；原则二：员工职职位应当当依据其其各自的的业绩来来安排，而不应应由社会会地位或或个人关关系来决决定；原则三：组织中中的每一一个职位位的正式式职权和和工作职职责范围围及其与与其他职职位的关关系都应应当清楚楚界定；原则四：当组织织中的职职位按等等级设置置时，职职权能够够得到有有效的应应用，这这时，员员工知道道自己应应当对谁谁负责，谁又对对自己负负责；原

6、则五：管理者者必须创创建一个个明确包包含规则则、标准准操作程程序以及及相关规规范的体体系，以以便能有有效地控控制组织织。（2）法法约尔十十四项基基本管理理原则1.劳动动分工：工作专专业化和和劳动分分工可以以提高效效率；2.权威威和责任任：管理理者拥有有发布命命令和要要下属服服从的权权力，在在行使权权威时要要承担相相应的责责任；3.统一一指挥：一个员员工应该该只接受受一个上上级的命命令；4.职权权链：组组织中从从高层到到低层的的命令链链长度应应有所限限制；5.集权权：权威威不应集集中在权权威链的的高层；6.统一一指导：组织应应该只有有一个行行动计划划来指导导管理者者与工人人；7.公平平：所有有的

7、组织织成员都都应受到到公平的的待遇；8.秩序序：组织织中职位位的安排排应以效效率最大大化为基基础和为为员工提提供满意意的工作作机会为为原则；9.首创创精神：管理者者必须允允许员工工富于创创新性和和创造性性；10.纪纪律：管管理者需需要创造造一个积积极实现现组织目目标的工工作团体体；11.员员工报酬酬：报酬酬系统对对于组织织和员工工来说都都应是公公平的；12.人人员的稳稳定：长长期工作作的员工工能提高高技能，从而提提高组织织效率；13.个个人利益益服从集集体利益益：个人人或部门门的利益益不应置置于整体体之上；14.团团队精神神：鼓励励团队精精神，在在组织中中建立起起和谐和和团结。3.行为为管理理

8、理论梅奥 霍桑试验验(Haawthhornne EExpeerimmentt)19244-19932年年在美国国芝加哥哥郊外西西方电器器公司所所属的霍霍桑工厂厂中进行行的一个个试验。霍桑试验验分为四四个阶段段：-照明明试验(19224-119277)；-继电电器装配配实验室室试验(19227.88-19928.4)；-访谈谈试验(19228-119311)；-接线线板工作作室试验验(19931-19332)。霍桑效应应(Baawthhornne eeffeect):工人人对管理理者的态态度影响响着他们们的绩效效水平。 管管理者的的行为或或领导方方式会对对绩效产产生影响响。梅奥对霍霍桑试验验的总

9、结结：1.工人人是“社社会人”而不是是“经济济人”，工人的的工作态态度和士士气是影影响工作作效率的的关键因因素； 2.非正正式组织织的作用用。群体体对个人人的行为为有巨大大的影响响；群体体工作标标准规定定了单个个工人的的产量； 3.在决决定产量量方面金金钱的因因素比群群体标准准、群体体情绪和和安全感感的作用用要小。 4.新型型的领导导在于通通过提高高职工的的“满意意度”来来提高工工人的“士气”，从而而达到提提高生产产效率的的目的。霍桑试验验引起了了对组织织中人的的因素的的新的重重视，并并提供了了有关群群体规范范和行为为的新见见解，管管理开始始积极地地寻求提提高雇员员工作满满意度和和士气的的途径

10、影响 组织行行为学管理者个个体分析析：态度度、价值值观、道道德和文文化“大五”个性特特质：外向性(exttravverssionn)：保保持一种种积极的的情绪和和心境，并对自自己以及及周围的的世界感感到乐观观的倾向向。消极情感感(neegattivee afffecctivvityy)：经经受着消消极的情情绪及心心境，感感到沮丧丧，对自自己、对对他人都都感到不不满的一一种倾向向。亲和力(agrreeaableenesss)：与他人人相处融融洽的倾倾向。责任心(connsciienttiouusneess)：做事事认真，一丝不不苟、坚坚韧不拔拔的性格格倾向。开放性(opeenneess to e

11、xpperiiencce)：富有独独创性，兴趣广广泛，接接纳各种种激励，大胆并并敢于冒冒险的性性格倾向向。了解自己己及他人人的个性性特质。控制点内控个性性：相信信命运掌掌握在自自己手中中。外控个性性：相信信外部力力量应该该对发生生在自己己周围的的人负责责；自尊：个个人对自自己以及及自己的的能力感感到满意意的程度度。人们选择择的行动动与目标标往往与与其自尊尊的水平平相一致致。对成就、亲和及及权力的的需要(Davvid McCCelllandd)成就需要要亲和需要要权力需要要对于管理理者，内内控个性性，高度度自尊，强烈的的成就以以及权力力需要等等个性特特质是可可取的。强烈的亲亲和需要要并不总总是可

12、取取的。3.组织织道德规规范的源源泉：社会道道德、职职业道德德、个人人道德。4.组织织文化（了解） 组织文化化：一系系列的共共同价值值观、规规范、行行为标准准和期望望，能影影响组织织内的个个人、群群体和团团队之间间相互作作用和合合作的方方式。管理者如如何影响响组织文文化组织所有有成员都都能够对对组织文文化的培培育和维维持有所所贡献。但管理理者扮演演着更重重要的角角色。企业创始始人的个个人特征征在缔造造组织文文化的过过程中发发挥着重重要作用用“吸引选择自然减减员”模型：创始人人创办企企业时喜喜欢选择择与自己己性格相相近的人人，个性性迥异的的人会最最终离开开组织。经过吸吸引选择自然减减员这一一过程

13、，最终组组织内人人员都具具有相同同或相近近的个性性，这种种个性决决定并塑塑造了组组织文化化。合乎道德德的组织织文化管理者要要强调道道德行为为和社会会责任的的重要性性社会责任任：指的的是管理理者肩负负的一种种责任和和义务，这种责责任和义义务要求求管理者者制定的的决策能能够培育育、保护护、提高高并促进进利益相相关者乃乃至整个个社会的的福利。企业利益益相关者者: 在在组织中中拥有权权利或利利益的团团体或个个人。企业利益益相关者者包括职职员、客客户、股股东、供供应商和和其他。企业利益益相关者者时常追追求不同同的结果果，而且且管理者者一定使使自己的的工作尽尽可能满满足企业业利益相相关者。道德规范范:一系

14、系列用来来判别是是非对错错的道德德原则和和信条。道德规范范指导人人们与其其他利益益相关者者或其他他人的交交往, 并向人人们提供供了一个个判断自自己行为为是否恰恰当的标标准。 管理者必必须时常常在企业业利益相相关者的的利益冲冲突中做做出选择择。组织环境境管理（简单）1.组织织环境的的定义：是指存在在于组织织边界之之外，但但对组织织的运营营方式具具有潜在在影响力力的一系系列因素素与条件件的组合合。组织环境境本身具具有复杂杂性和持持续变化化性。动态的竞竞争环境境为管理理者创造造了机遇遇，也带带来了威威胁。任务环境境（了解解其类型型，因素素）供应商 分销商商 顾客客 竞争争者 产产业生命命周期 产业环

15、环境的文文化 一般环境境经济因素素 技术术因素 社会文文化因素素 人口口统计因因素 政政治法律律因素 全球性性因素决策管理决策策的本质质：决策就就是管理理者通过过分析关关于具体体的组织织目标和和行动方方案的各各种选择择并最终终做出决决定或者者说决策策以应对对他们面面临的机机遇和威威胁的过过程。程序化决决策和非非程序化化决策1)程序序化决策策能够运用用例行的的方法解解决的重重复性决决策。程序化决决策比较较简单，在很大大的程度度上依赖赖于以前前的决策策方法，管理者者可以借借助于程程序、政政策和规规则来解解决。程序：规规定了如如何处理理重复发发生的例例行问题题的标准准方法，具体表表现为一一系列的的步

16、骤。规则：对对具体场场合和具具体情况况下，允允许或不不允许采采取特定定行动的的规定。政策：是是决策时时考虑问问题的指指南，规规定范围围和界限限。2)非程程序化决决策对不经常常出现的的、非例例行的新新问题所所做的决决策。3.古典典决策模模型假设：管管理者拥拥有作出出最优化化决策所所需要的的全部信信息（各各种备选选方案、及其影影响结果果）。且且对各种种方案的的偏好是是可比较较的。最优化决决策：可可能达到到的最佳佳决策，它可以以为组织织带来最最满意的的结果。行政管理理模型由Jammes Marrch 与Herrberrt SSimoon提出出，决策策是一种种具有内内在不确确定性的的、充满满风险的的过

17、程。它建立立于三个个重要概概念基础础之上：有限理性性：人类类决策的的能力受受认知能能力的制制约。不完全信信息：来来源于风风险与不不确定性性、模糊糊性与时时间限制制。满意原则则：管理理者寻找找、选择择的是可可以接受受的、令令人满意意的问题题解决方方案。现实的世世界里，面对不不确定性性与模糊糊性，管管理者必必须依靠靠他们的的直觉和和判断进进行决策策。因此此，管理理决策往往往是一一种艺术术，而不不是一种种科学。计划与战战略管理理计划概念念指的是管管理者确确定并选选择恰当当的组织织目标和和行动方方案的过过程。在大多数数组织里里，计划划是一个个三步骤骤的行动动：1.确定定组织的的使命和和主要目目标；2.

18、制定定战略；3.实施施战略战略计划划属性战略计划划:为组组织设立立总体目目标和寻寻求组织织在环境境中地位位的计划划。特点：-涉及及时间长长，通常常为5年年或更长长； -覆盖盖较宽的的领域，不规定定具体细细节； -主要要任务是是设定目目标。3.目标标管理1）含义义 组组织管理理者与员员工一起起参加目目标的制制定，并并定期检检查目标标的进展展情况，并根据据目标的的完成情情况来进进行奖惩惩的管理理办法。2）目标标管理（MBOO）的要素素 目目标管理理不同于于传统目目标制定定的做法法。明确目目标； 参与决决策；规定期期限； 反馈绩绩效。 强强调成果果第一和和自我控控制。组织结构构管理1.组织织结构 组

19、织结构构就是组组织中任任务和工工作报告告关系的的正式系系统，它它决定着着员工如如何运用用组织资资源来实实现组织织目标。2.影响响组织设设计决策策的权变变因素1）战略略与结构构： 组组织结构构是实现现战略的的保证，必须与与战略相相配合，当战略略变化时时，组织织结构也也要相应应改变，否则将将阻碍战战略的实实施。2）规模模与结构构： 组织规规模对组组织结构构具有明明显的影影响作用用，大型型组织倾倾向于比比小型组组织具有有更高程程度的规规范化、专业化化和横向向纵向的的分化。 这这种影响响并不是是线性关关系，随随着组织织规模的的扩大，规模的的影响会会减弱。3） 技技术与结结构4）环境境与结构构：环境也是

20、是结构的的一个主主要影响响力量，从本质质上说，机械式式组织在在稳定的的环境中中运作最最有效，有机式式组织则则与动态态的不确确定性最最匹配。 动态的全全球竞争争环境要要求管理理者们进进行组织织变革，使其更更具有机机性（授授权与自自我管理理的团队队）。 组织结构构反映文文化价值值观。5)人力力资源与与结构组织拥有有的劳动动力的技技术含量量越高，员工在在群体或或者团队队中协同同完成工工作的机机会越多多，组织织就越需需要采用用一种分分权制结结构。组织结构构基本要要素劳动分工工 传传统：职职务专业业化，提提高效率率；人力力资源的的有效利利用。 现现代：职职务轮换换、职务务扩大化化、职务务丰富化化、工作作

21、团队部门化是是指将若若干个职职位组合合在一起起的依据据和方式式。 划分部门门的主要要方法： 按按职能划划分； 按产品品划分；按顾客客划分； 按地地区划分分；按业业务流程程划分。发展趋势势： 11.顾客客部门化化越来越越受到重重视； 2.采用跨跨越传统统部门界界限的团团队指挥链是是指组织织从高层层延伸到到基层的的这样一一条持续续的职权权线，它它界定了了谁向谁谁报告工工作。 职权：某某一职位位所固有有的权力力，也称称为制度度权。 职责：某某一职位位的责任任。 授权：将将权力分分派给其其他人以以完成特特定任务务的过程程。 授权的同同时授予予下属执执行职责责，但保保留最终终职责。 组织中的的职权分分为

22、两种种类型： 直线职职权(指指挥权)：指发发布命令令的权力力； 参谋职职权：指指咨询、建议的的权力。理授权的的原则： -因事设设人，视视能授权权； -明确所所授责权权的范围围； -不可越越级授权权； -适度授授权； -相互信信赖。 传统观点点：职权权是管者者影响力力的唯一一来源。 现代观点点：职权权仅为权权力的一一部分管理跨度度的含义义 管管理跨度度sppan of conntrool:是指一一个管理理者管理理的直接接下属的的人数。 管管理跨度度之所以以重要是是因为：1)它直直接关系系到一个个管理者者所需处处理的人人际关系系的数量量； 2)它在在很大的的程度上上决定了了组织的的层次和和管理人人

23、员的数数目。 同样具有有40996名人人作业人人员的组组织，管管理跨度度为4和和管理跨跨度为88时，其其管理层层次从成本本上看，宽的管管理跨度度明显更更有效率率。集权化反反映决策策集中于于组织中中某一点点的程度度。 影响分权权与集权权的因素素： 环境的稳稳定性； 低层层管理者者的能力力与经验验； 决决策的影影响程度度； 环环境危机机程度； 企业业规模； 对战战略有效效执行的的依赖性性。 （6）正正规化是是指组织织中各项项工作标标准化以以及员工工行为受受规则和和程序约约束的程程度。 正规化程程度与工工作性质质有密切切关系。 几种组织织结构适适用于（1）职职能结构构职能部门门：在一一起工作作，并且

24、且拥有相相似的技技能或者者使用相相同的知知识、工工具和技技术来完完成工作作的员工工群体。职能结构构：由组组织生产产产品和和服务所所需要的的所有职职能部门门构成的的一种组组织结构构。优点：1.能够够实现规规模经济济，成本本低；2.部门门内工作作性质相相同，便便于学习习、交流流与提高高；3.管理理者便对对员工的的绩效进进行监督督与评估估。便于于实现组组织的职职能目标标。缺点：1.往往往只注重重职能目目标，对对整体目目标认识识有限；2.没有有一项职职能对最最终的结结果负全全责；3.职能能部门缺缺少横向向联系,协调困困难,不断发发生冲突突；4.不利利于培养养高层管管理人员员。（2）分分部结构构：产品品

25、、市场场和地域域分部型特特点：集集中决策策，分散散经营。总部的作作用：战战略管理理、支援援服务、监管者者。优点： (1)强调结结果：每每个部门门都是自自治的，由分部部经理对对全面绩绩效负责责； (2)将大型型组织化化整为零零，更加加灵活； (3)有利于于培养高高层经理理。缺点：活动和资资源出现现重复配配置，成成本较高高。（3）设设计矩阵阵结构和和优点： 兼兼具职能能型与分分部型结结构的双双重优点点。加强横向向联系。 资源（人人员、设设备）可可以在不不同的产产品或项项目间进进行灵活活分配，组织能能够适应应不断变变化的外外界要求求。缺点： 人人员的双双重领导导；（4）产产品团队队结构废除了双双重报

26、告告关系和和双头管管理；职职能部门门的员工工被长期期性地分分派到一一个跨职职能团队队，负责责把全新新的或者者经过重重新设计计的产品品推向市市场。（5）混混合结构构多数大型型企业组组织都采采用产品品分部结结构，并并建立多多个独立立的分部部，然后后由每个个分部的的管理者者为其选选择最好好的组织织结构。组织控制制与文化化1.控制制的三种种类型：（优缺点点；区分分于控制制系统类类型）前馈控制制是在工工作之前前对工作作中可能能产生的的偏差进进行预测测和估计计，并采采取防范范措施，将工作作中的偏偏差消除除于产生生之前的的控制。前馈控控制是预预防性的的。 如：对供供应商提提出高标标准的产产品要求求；人力力资

27、源管管理中的的甄选过过程；可可行性研研究；计计划决策策等等。 有效的前前馈控制制依赖于于信息系系统的建建立。 优优点：防防患于未未然，减减少损失失， 缺缺点：比比较复杂杂，不容容易实现现。 现场控制制在工作作过程中中进行的的控制，对有关关投入品品是否高高效率地地转化为为产出提提供及时时的反馈馈信息。 如生产现现场管理理；现场场工艺员员；全面面质量管管理等等等。 优点：及及时纠正正偏差 缺点： 有效性性受管理理人员业业务水平平的限制制； 应用范范围较窄窄。 反馈控制制根据工工作结果果的反馈馈进行的的控制。 如根据顾顾客反馈馈信息的的控制，经济活活动分析析会； 管理中的的反馈控控制只能能控制下下一

28、个生生产周期期的活动动。 优点：比比较简单单，容易易实现。 缺点：实实施纠正正措施前前偏差已已经产生生，浪费费较大。 2.控制制的基本本过程：1 确立立评价绩绩效所需需要的绩绩效标准准、目标标或指标标考核绩效效的标准准应该能能够对效效率、质质量、顾顾客响应应度及创创新能力力进行考考核。 每个层次次上的管管理者都都必须建建立最适适合评估估本部门门绩效的的标准。2. 考考核实际际绩效: 下属属员工的的实际产产出；员员工的行行为本身身（产出出控制与与行为控控制）。组织活动动的非常常规性或或复杂性性越高，考核越越困难. 与行为相相比，产产出更真真实、更更客观。因此，管理者者首选考考核产出出，其次次才是

29、建建立评价价员工行行为的绩绩效衡量量标准。 如何评价价：个人人观察、统计报报告、口口头汇报报、书面面报告、抽样调调查。3 比比较实际际业绩 与所选选标准经理必须须确定业业绩是否否偏离了了业绩标标准。 在绩效发发生偏差差时，必必须寻找找问题产产生的根根源。4. 评评估结果果 和采采取纠正正措施 无论是是否达到到了绩效效标准，管理者者都能从从中获得得大量信信息。有有时，绩绩效问题题产生是是由于设设定的绩绩效标准准过高，而这些些问题的的产生是是由某些些环境因因素导致致的：员工缺乏乏更高水水平工作作所需要要的高级级培训 需要从国国外购入入投入品品或设备备，以便便与对手手竞争 组织需要要重组或或再造工工

30、作流程程以提高高效率 由于组织织环境的的不断变变化，这这一步是是很困难难的激励1.激励励本质：影响人人的行为为激励通俗俗地讲就就是调动动人的积积极性，把其潜潜在的能能力充分分发挥出出来。管管理学上上的定义义是指管管理人员员促进、诱导下下级形成成动机，并引导导行为指指向目标标的活动动过程。动机：为为达到任任何目标标而付出出的努力力。需要：指指的是一一种内部部状态，它能使使人感到到某种结结果具有有吸引力力。动机是个个人与环环境相互互作用的的结果，动机水水平不仅仅因人而而异，而而且对于于同一个个人来说说还因时时而异。2.期望望理论由弗鲁姆姆(Viictoor VVrooom)提提出：当当人们预预期某

31、种种行为能能给个体体带来某某种特定定的行为为结果，而这种种结果对对个体有有吸引力力时，个个体就倾倾向于采采取这种种行为。1.期望望理论强强调报酬酬或奖赏赏；2.没有有一种普普遍适用用的理论论能解释释员工的的激励问问题；3.期望望理论注注重被期期望的行行为；4.期望望理论关关心的是是个人的的知觉。效价(vvaleencee) :被激励励对象对对所要达达到的目目标价值值的认定定。管理者应应该决定定哪一种种结果有有高的效效价。期望 (exppecttanccy) ：是指指被激励励对象对对目标能能够实现现的可能能性大小小的估计计，是一一种主观观概率。当你认为为高水平平的努力力会导致致高水平平的业绩绩时

32、，你你会努力力工作。提高下属属的期望望与受激激励的水水平是管管理者的的重要任任务。动力（激激励的力力量）效价期望值值工具性(insstruumenntallityy): 主要指指个人对对于达到到一定工工作绩效效之后能能否获得得理想结结果的认认知。只有当员员工认为为好的业业绩将使使他们得得到好的的成果时时才会受受到激励励管理者必必须强化化高绩效效的工具具性。3.需要要理论：（1）马马斯洛的的需要层层次理论论1)人的的各种需需要可以以形成一一定的层层次2)当一一种需要要得到满满足后另另一种更更高层次次的需要要就会占占据主导导地位。3)只有有尚未满满足的需需要才能能影响人人的行为为，已满满足的需需要

33、不能能起激励励作用，所以，如果希希望激励励某人，就必须须了解此此人目前前所处的的需要层层次，然然后着重重满足这这一层次次或在此此层次以以上的需需要。自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要（2）奥奥尔德弗弗的ERRG理论论 （3）激激励-保健理理论(双因素素理论)赫茨伯格格对激励励的研究究集中于于两个因因素：（1）能能够导致致高激励励和工作作满意的的结果；（2）能够防防止人们们不满意意的结果果。该理理论认为为，人们们拥有两两套不同同的需要要：激励需要要: 与工工作的本本质和其其挑战性性有关的的因素有有助于满满足人们们的激励励需要。如自主、责任感感、有趣趣的工作作保健需要要:与工工作中的的生理和

34、和心理内内容有关关的因素素。涉及到好好的工作作环境、报酬、职业的的稳定性性、良好好的同事事关系、以及有有效的监监督等。当保健需需要没有有被满足足时，人人们就会会不满意意。特别提出出：满足足保健需需要并不不会导致致高激励励，而仅仅仅是防防止低的的激励。（4）三三种需要要理论（重点，要查资资料，联联系第三三章的成成就需要要）大卫麦麦克莱兰兰(Daavidd Maaccllelaand)等人认认为，在在工作情情境中有有三种主主要的动动机需要要：1.成就就需要（neeed ffor achhievvemeent） ： -达到到标准、追求卓卓越、争争取成功功；2.权力力需要（ neeed forr po

35、owerr ） ： -影响响或控制制他人且且不受他他人控制制；3.归属属需要（ neeed forr afffilliattionn ） ： -建立立友好亲亲密的人人际关系系的愿望望。成就需要要者有三三个主要要特点：1.喜欢欢设置自自己的目目标，总总想有所所作为；2.喜欢欢中等难难度的目目标；3.喜欢欢多少能能立即反反馈的任任务。不少证据据表明，高成就就需要者者在企业业中很有有建树。高权力需需要者喜喜欢竞争争性地位位取向的的工作。高归属需需要者被被他人喜喜欢或接接纳，喜喜欢合作作而不是是竞争的的环境。最优秀的的管理者者是权力力需要很很高而归归属需要要很低的的人。（5）公公平理论论亚当斯认认为，

36、一一个人做做出成绩绩并得到到报酬之之后，他他不仅关关心自己己所得报报酬的绝绝对量，而且也也关心所所得报酬酬的相对对量，只只有当他他感到公公平时才才会满意意。报酬：工工资、奖奖金、地地位、名名誉、提提升、兴兴趣投入：工工龄、性性别、教教育程度度、工作作技能、经验、资历、忠诚度度、态度度（6）操操作制约约理论 (强化化理论)（了解解）斯金金纳(BB.F.Skiinneer)认认为：人人的行为为是对其其所获刺刺激的一一种反应应，如果果刺激对对他有利利，他的的行为就就可能重重复出现现，若刺刺激对他他不利，则他的的行为就就可能减减弱甚至至消失，因此，管理人人员可以以通过强强化他们们认为有有利的行行为来影

37、影响员工工的活动动。强化的具具体方式式有：1.正强强化：奖奖励那些些符合组组织目标标的行为为；2.负强强化：迫迫使不符符合组织织目标的的行为少少发生或或不再发发生；3.消退退：对已已出现的的不符合合要求的的行为进进行冷处处理。4.惩罚罚：组织行为为修正（行为塑塑造）领导1.领导导的本质质：影响响力领导（LLeaddersshipp）是一个个人对其其他人施施加影响响，鼓励励、激励励并指导导他们的的活动以以达到目目标的过过程。领导的本本质：影影响力。有效的领领导提高高组织面面对挑战战的能力力。领导者: 施加加这种影影响的人人2.领导导的特质质理论特质模型型：辨别能能产生有有效领导导的个人人特征。研

38、究表明明个人特特征和成成功领导导存在联联系。与有效领领导相关关的特质质和个性性特征：智力、知知识和专专长、支支配力、自信、精力旺旺盛、承承受压力力的能力力、正直直和诚实实、成熟熟等。许多特性性可通过过训练与与教育造造就。并并非所有有有效的的领导者者都具有有这些品品质。仅从领导导的特质质并不能能充分理理解领导导的有效效性。3.菲德德勒的权权变模型型有效的群群体绩效效取决于于以下两两个因素素的合理理匹配：领导者者的风格格，领导导者对情情境的控控制程度度。最难共事事者问卷卷（缩写写为LPPC）用以测量量个体是是任务取取向型还还是关系系取向型型的问卷卷4.人性性假设（4种）（1） 经济人人的假设设1.多数数人十分分懒惰，他们总总想方设设法逃避避工作； 2.多数数人没有有雄心大大志，不不愿负担担任何责责任，而而甘心情情愿受人人指导； 3.多数数人的个个人目标标都是与与组织目目标相矛矛盾的，必须用用强制、惩罚的的方法才才能迫使使他们为为达到组组织的目目标而工工作； 4.多数数人干工工作都是是为了满满足基本本的需要要，只有有金钱和和地位才才能鼓励励他们工工作；