在系统集成项目管理中的风险管理

1、系统集成项目管理中的风险管理项目治理的应用领域在现阶段已扩展到社会生产与的各个领域和各 行业中,而系统集成的项目治理也日渐成为一个重要的争论课题；典型的系统集成项目具有如下特点：设计队伍巨大；设计人员高度专业化；设计的承包商多； 各级承包商分布在各地, 相互关系复杂； 系统集成项目中需要 研制开发大量的软硬件系统； 项目生命周期通常较短； 通常要采纳大量的新技术；是用于保护的要求特别复杂；由于系统集成行业存在以上特点,信息系统集成项目常常会遇到需求多变,技术更新和所处的环境变化快速和人员流淌频繁等情形,故影响项目治理的因素日趋增多,信息系统集成行业也就更加需要科学规范的风险治理；一风险治理的必

2、需性：由于系统集成项目的特点：典型的多学科的协作；系统集成项目一般需要多种学科的协作,如保 安监控系统,需要运算机、传感器、电力电子技术等；又如 GPS 系统,需 要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等；具有制造性；由于用户的不同特点和需求,每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样,因此需要量身定做,带有一些非标问题,每一个工 程都可以带来一些新意；质量不行控因素增多；传统的生产活动是在车间进行的,而系统集成 就有很大一部分工作要在现场完成,这就对现场的作业治理的质量掌握提 出了新的问题；综上所述,系统集成项目的特点打算了项目的风险治理的必需性；二系统集成项目的发生风险的缘由：1. 项目方案

3、导致系统集成项目的风险由于企业不注意对客户的治理,由于方案而导致项目失败的例子很多；很多项目方案基于最抱负的推测,而未考虑历史数据,有时根本就没有什 么历史数据；甚至从来就没有以往项目的文件记录,或不进行项目后评估；有些项目治理者缺乏和深度地方案一个项目,使得推测潜在问题很困难,难以去治理资源,合理评估和,以及编制出可操作的时间方案,导致诸多 冲突和变更；很多系统集成项目未按方案进行或者干脆没有方案,显现这 种问题可能是由于方案过于粗略和不明确,以至于不值得去遵从,这样项 目最终只能丢失掌握力；以一个山顶科研单位的安防项目为例：在这个项目中, 我公司是首次实施数字监控系统的施工,并且也是第一次

4、从 事山顶施工作业这种施工环境； 在前期制定施工方案时既无相关项目体会可以借鉴,也没有相对应的技术方案作为施工指导,因此这个项目存在了很多先天问题并导致了一些潜在风险的不断显现；第一这项工程为改造工程, 甲方可供应的建筑信息不全, 前期设计仅能通过现场勘查及目测确定,无甲方认可的具体施工图纸；实际施工中个别线路因转变路由造成线路超长,增加中继设备预算；其次,前期预备工作不充分, 进场匆忙, 一些可预估风险没有预估到,如周界电子围栏 支架固定问题, 现场围墙无法固定, 前期勘察时没有发觉, 到施工时才进行补救,增加费用和工时； 如工程因延期进入雨季施工造成的工期进一步拖延；并且由于 工地较远,整

5、个工程利润也不高,相对治理费用不答应做常驻现场的治理方式,而由于前期对项目的预估不足, 使用了非相关专业的施工队, 这样在却发觉有效治理的情形下, 很多施工工艺和质量问题都是事后发觉,造成返工频繁, 以及与甲方现场的沟通特别被动； 这个项目由于方案不足, 前期我作为项目经理介入项目过晚（在施工队进场实施后才被公司委派治理该项目）,导致很多可控风险没有得到准时掌握, 拖延了 1 个半月的工期, 更加引发了一些不行控风险,如天气风险（雷雨天气到来）、环境风险（雨后山顶泥土松动、湿滑）的爆发；虽然最终通过各种技术措施和与业主的沟通最终完成了项目,但也由于前期阶段项目计划问题造成了很多不必要的成本,并

6、延误了项目整体进度；2. 项目范畴掌握治理不力 有些系统集成项目范畴确定不明确或在项目实施过程中做了不恰当的转变,导致前后不一样； 由于各种各样的缘由, 项目利益者会在项目实施过程中加入很 多“细小的 ”方案外工作；客户在项目实施过程中,一般也会提出一些小的、略增 加一些工作量就能实现的工作, 这些工作虽然与项目成果的特点与特性无太大关 系,但会使客户更开心、更中意；然而,这些细小的变化累积起来就会形成项目工期的拖延、项目费用的超支,而到了那时不仅仅是项目发起人对项目不中意、客户同样也会对项目不中意； 客户不会由于项目组在项目过程中所做的额外工作的中意而抵消对整个项目延期的不满；更有甚者, 尽

7、管项目的延期可能是由于客户带来项目范畴的扩散引起的, 但假如对这些范畴扩散不加以记录和确认,仍可能会造成一些法律纠纷； 项目组自身再成的范畴变更较隐藏,它一般是项目组人员的技术心态造成的； 技术人员从技术中获得成就感的希望促使他们自觉不自觉地依据自己的爱好去生产一些没有必要的、不合理的、 满意自身情感需要的； 许多系统集成项目的项目范畴治理的治理方法存在缺陷,甚至有些根本没有； 这些都不利于科学地治理好项目的范畴；以本人治理的一个办公楼智能化集成项目为例：由于项目客户工程技术治理人员对项目技术及进度的把控显现问题,我公司在进度报告中提出的楼宇自控系统需要其他专业单位协作的事项没有准时落实,到安

8、装设备时发觉受控箱没有预留我系统需要的端口位置,而此时如要增加, 客户需要支付这些专业单位一笔不菲的费用,因此客户将这项补漏项目交由我公司处理；第一针对这个增补项目, 我向客户递交一份联系单, 告知我公司非这项专 业的施工公司, 不能独立完成这个项目, 并且存在肯定的技术风险； 客户确认该联系单后, 仍然向我公司领导要求该项目的执行；在考虑到客户关系后, 公司领导认可了这个增补项, 并与客户签订了该项的补充协议；我在项目执行之前, 再次发送联系单, 告知我公司实施该项目的风险,和进度要求, 并且要求总包单位派遣专业人员伴随帮助施工, 选购设备安装前送至监理处检验认可；该项目由于对风险的掌握得当

9、, 客户协作相应准时, 最终能够准时完成, 没有造成项目的进度延期；3. 项目治理中不到位缺乏有效沟通的工作环境对项目来说可能是灾难性的；没有有效的沟通与交流,决策过程将会受阻并停滞； 虽然大多数人都知道, 有效沟通对于任何项目都很关键,但在绝大多数项目治理体制设计和实践中,视的；沟通治理往往是最简单被忽下面以各种项目经理的工作时间安排来看沟通工作的重要性；项目沟通上所花的时间和精力对项目的胜利有着打算性作用,它不仅造就了 胜利的项目经理,对项目的进展也是关键的；据调查,项目很少由于技术和 “硬”方法方面的缘由而失败, 却常常由于组织、人、治理等 “软”才能方面的缘由而失败；组织、人、治理无不

10、涉及到项目的沟通治理,可见项目沟通在项目治理活动中所占的份量；项目沟通不利由此造成的损失也是多方面的,如：人力、物力、财力的铺张,仍有在大部分情形下最为重要 的时间资源铺张和人员关系的破坏,甚至生命财产的缺失和整个项目的完全失 败；三系统集成项目的风险治理的方法：对于系统集成公司来说,风险治理就是通过风险的识别、推测和衡量、挑选有效的手段,以尽可能降低成本,有方案地处理风险,以获得公司顺 利完成项目的；这就要求公司在系统集成项目实施过程中,应对可能发生 的风险进行识别,推测各种风险发生后对资源造成的消极影响,使项目能 够连续进行；可见,风险的推测、风险的识别和风险的处理是的主要步骤；1风险的推

11、测和识别好的风险治理第一要素就是风险的推测,对于系统集成项目而言,全面的风险推测可以帮忙公司甄别项目的可行性；对于系统集成项目而言,项目前期的可行性争论和方案必不行少,假如由于急于求成,不管三七二十一先拿下项目再说的话,项目失败的风险极 大；比如我前面叙述的山顶安防项目就是典型的风险推测不够；系统集成项目中的合同风险推测是紧跟在后的；必需在合同中在满意用户合理需求的条件下尽可能的规避风险：如订货周期,违约责任,违约金等关键风险；仍是那个山顶安防项目,由于项目中使用的是进口产品,采购周期需要 1 个月,而与甲方的合同及选购合同中都没有明确这个订货周期,而我在接到项目后对产品供应商要求供应供货方案

12、时才发觉此问题,而项目合同商定只有 1 个月工期,只能通过加急流程及后期与甲方的沟通调整施工进度,延长试运行时间,防止了违约责任；项目实施中的技术风险推测；由于信息技术的不断变化导致用户会在项目实施中转变技术要求从而导致无法满意用户技术要求的风险；同样公司对不同集成项目的熟识程度和体会多少也必需在风险推测内得到表达；通 常情形下,做一个成熟项目的风险小,而做新项目的风险高；2风险的规避和处理 在系统集成项目中,风险的规避可以用以下几种方法：1 技术上规避风险；具有明确的规范,包括设计规范、功能性规范、性能规范；明确的 规范是识别风险和规避风险的前提条件；假如已经具有肯定的历史数 据,可以采纳头

13、脑风暴的方式对规范加以确认和识别,这项工作可与 风险识别同时进行；我经受的一个项目就是如此；用户要求建立一套安防系统,但考虑 到预算有限,所以他们建议该套安防系统只需客户自行验收即可投入 使用,依据我公司的体会,类似项目除了客户自己验收外仍必需通过 技防办验收通过才能最终投入使用；我们拿出国家地方强制性规范和 客户据理力争,最终用户同意了我们的方案；该项目最终顺当完工也 通过了技防办的验收；而客户另一个安防项目由其他系统集成公司实 施未报技防办评审,导致该项目在后期验收时显现问题不得不做出返 工的处理,最终导致客户和系统集成公司的双输局面；2 合同上规避风险；依据以往的体会,在签订合同时回避潜

14、在的风险；在一些关键的合同 条款上规避自身的风险；以自己经受的项目举例 : 一家客户和我公司签订了一个门禁治理考勤系统的合同,合同中对于 产品的报价客户与我公司产生争议,客户认为产品本身和施工、调试 不需要报价中的费用,而由于客户系统治理人员为非专业人员,我公 司认为存在质保期间的服务成本风险,在经过协商后,在合同中商定 系统的 1 年质保仅包括对设备的日常保护,不包含软件功能变更及其 他技术支持；假如没有改动合同条款的话,公司将面临额外的售后技 术服务的支出；在系统集成项目中, 风险的处理也特别重要,做好如下工作,风险处理就不是难事：1）具体制定项目方案一般依据个人的项目体会,项目方案的具体

15、制定就是一种风险处理方法；系统集成项目中影响进度的因素较多,要求方案不能一成不变,要不断随具体情形调整 ;制定方案要各部门共同参加,由于系统集成一般需要多种学科的协作,可能各人不明白其他人的工作内容,这就要求关键人物都要参加方案的制定 ;在项目计划制定过程中必需清晰五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做及花费多少；项目要完成什么样的事情即项目目标,这是项目经理和项目组成员在检查技术目标时要明确的;项目如何进行即项目任务,技术目标是要靠制定工作分解结构图实现的,并把机构有关单位负责何项工作较具体地具体化到工作分解结构图中去;在何时完成任务即进度表,方案工作更进了一步,争论每一项工作需多

16、长时间及在何时实施、每项工作需用哪 些资源等问题 ;花费多少即预算,实施这一项目需要多少经费；在制定项目方案时必需由项目组成员利用工作分解结构图 WBS ,WorkBreakdownStructure 将项目依据其内在结构或实施过程的次序进行逐 层分解而形成的结构示意图,把各工作单元在项目中位置与构成直观地表 示出来；2）有效掌握项目范畴掌握项目范畴同样是风险处理的好方法；当工作进行时,不行防止的 会显现变化,如：客户要求追加一项在方案阶段未曾预想的功能特性,也 许是市场机会已经发生变化等问题；项目经理就要对此变化立刻实行行动；对于客户的要求和市场形势的变化,肯定要准时沟通,由于这一项变化,会导致项目在工期、质量保证、可用资源的增加,对项目范畴的变更进行 具体的交涉,确定之后再形成文件,归档；如客户或者利益相关者拒绝对 项目时间、资源上的支持,那么客户的要求就不能赐予实现,这些原就项目经理都必需坚持做到,否就,项目进行时得到客户临时的中