应用案例责任考核体系模板

1、应用案例责任考核体系案例-责任考核体系KLM公司是一家生产和销售电子通信产品的中型公司。它有一个 集中的生产基地。在全国设立了 30多个负责销售的分公司和子公 司。为了方便分公司供货还设立了一些地区性的配送中心。ERP 项目的实施范围包括了销售和分销，库存管理，采购，生产，财务会 计，管理会计中的成本中心，内部定单和生产成本。管理会计的任 务是建立一套公平而高效的责任考核体系来激发整个企业。主旨和手段我们把这个体系的主旨定为：”用看不见的手指挥整个企业”。实现这个主旨的手段主要有：1 - 量化责任根据部门和成本流的不同性质,区别考核方法分解经营成果4 可灵活使用的内部调节手段之因此使用”看不见

2、的手”这种说法，主要是一个很深的感触：企 业往往太痴迷于审批，流程等强制性的管控手段，以为这才叫”加 强管理”。而忽视了人的主动性和潜能。我们希望建立一套公平 科学的责任体系。高层管理者经过这套体系来明确地传达管理意 图和企业目标，管理者和员工在实现自身目标的同时，也就完成了 企业的目标。让企业管理实现一个质的飞跃。成本中心结构首先，我们将KLM公司的成本中心结构建立起来。在ERP系统电 除了一套”标准成本中心结构”夕卜，能够设计任意多套”成本中心 结构”。因为我们不打算一开始就将组织结构调整这样一个敏感 的问题牵扯进来，因此我们将”标准成本中心结构”设计成符合公 司当前组织结构的形式。图一是

3、该结构的一个缩影，实际结构可能 有超过1000个成本中心。在这个结构中，有两类”人”被作为独立的成本中心：销售员和公 司高层领导。直接成本流虽然”标准成本中心结构”保留了公司原有的组织结构。我们的 责任考核体系却按新的思路展开。首先我们将成本流分成直接和 间接。直接成本流从原材料的采购开始，如图二，采购部门采购原 材料，生成材料库存。材料库存随后被生产部门领用，同时人工和 制造费用也流入生产部门。生产完毕后，成本归集到产品库存中。我们把这个过程称为直接成本流的上游。产品库存，经配送中心发往销售平台,或者直接发往销售平台。最 后完成销售，确认收入。这个过程则是直接成本流的下游。对于直接成本流，体

4、系设计的主要思路是：上游只将标准成本或费用传递到下游，从而实现相对独立的考核。比如采购部门是生产部门的上游，我们采用标准成本核算材料库存。对于生产部门，材料成本的波动将不会影响它的绩效考核。而 销售平台从配送中心拿货，也只接受标准成本和标准的物流费率。 间接成本流采购部门和生产部门的有些费用是不能归入产品成本的，我们将这 些费用按间接成本管理。比如图一中成本中心” 8000-B-02生产平 台管理费用中心”就是专门用来管理生产部门间接成本的。而图一中的” 8000-D研发平台”和” 8000-E支撑平台”等部门则 完全按间接成原来管理。对于配送中心和销售平台等下游部门则不存在间接成本,这些部门

5、 发生的成本和费用统一按直接成本流管理。对于间接成本流，体系设计的主要思路是：间接费用用计划考核，不分摊到其它部门。考核规则有了上述的这些分析，我们建立了如图三所示的分部门考核规则。上游直接成本流以标准成本和差异分析为主间接成本流以 计 划 控 制 为 主下游 销售平台以 利 润 考 核 为 主以 计 划 控 制 为 辅物流中间环节以标准成本和差异分析为主研发和支撑间接成本流 以 计 划 控 制 为 主内 部 利 润 和 补 贴 作 为 调 节 手 段图三考核规则上游的标准成本和差异分析由于KLM公司的管理层对于标准成本和差异分析所知寥寥，因此 一开始，我们决定从简单的概念和比喻入手。我们将标准成本和差 异分析比做三棱镜。