罗宾斯管理学第九版超级笔记

1、PAGE TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc262291860 第一章管理与组织导论 PAGEREF _Toc262291860 h 1 HYPERLINK l _Toc262291861 一、管理及其具体含义 PAGEREF _Toc262291861 h 1 HYPERLINK l _Toc262291862 二、管理的职能 PAGEREF _Toc262291862 h 1 HYPERLINK l _Toc262291863 三、管理角色（09简述） PAGEREF _Toc262291863 h 1 HYPERLINK l _Toc262291864 四、

2、管理理技能与与管理层层次之间间的关系系（066名词解解释） PAGEREF _Toc262291864 h 11 HYPERLINK l _Toc262291865 五、管理理者工作作的变化化 PAGEREF _Toc262291865 h 2 HYPERLINK l _Toc262291866 六、组织织的特征征（066简述） PAGEREF _Toc262291866 h 2 HYPERLINK l _Toc262291867 七、职责责和职权权 PAGEREF _Toc262291867 h 2 HYPERLINK l _Toc262291868 八、管理理和领导导的联系系与区别别 PA

3、GEREF _Toc262291868 h 2 HYPERLINK l _Toc262291869 第二章管管理理论论 PAGEREF _Toc262291869 h 3 HYPERLINK l _Toc262291870 一、管理理理论 PAGEREF _Toc262291870 h 33 HYPERLINK l _Toc262291871 二、科学学管理理理论 PAGEREF _Toc262291871 h 3 HYPERLINK l _Toc262291872 三、一般般行政管管理理论论 PAGEREF _Toc262291872 h 3 HYPERLINK l _Toc26229187

4、3 四、定量量方法理理论 PAGEREF _Toc262291873 h 3 HYPERLINK l _Toc262291874 五、组织织行为理理论 PAGEREF _Toc262291874 h 3 HYPERLINK l _Toc262291875 六、系统统论 PAGEREF _Toc262291875 h 3 HYPERLINK l _Toc262291876 七、权变变理论 PAGEREF _Toc262291876 h 44 HYPERLINK l _Toc262291877 八、管理理理论当当前的问问题 PAGEREF _Toc262291877 h 4 HYPERLINK l

5、 _Toc262291878 第三章组组织文化化环境 PAGEREF _Toc262291878 h 44 HYPERLINK l _Toc262291879 一、管理理万能论论，管理理象征论论 PAGEREF _Toc262291879 h 4 HYPERLINK l _Toc262291880 二、组织织文化及及如何评评价一个个组织的的文化（08简述述） PAGEREF _Toc262291880 h 4 HYPERLINK l _Toc262291881 三、组织织文化对对管理实实践的影影响 PAGEREF _Toc262291881 h 5 HYPERLINK l _Toc262291

6、882 四、环境境对管理理者的影影响（005判断断分析）PAGEREF _Toc262291882 h 5 HYPERLINK l _Toc262291883 五、管理理与组织织环境的的关系 PAGEREF _Toc262291883 h 55 HYPERLINK l _Toc262291884 六、利益益相关者者及其如如何管理理利益相相关者关关系（005名词词解释，06论述述） PAGEREF _Toc262291884 h 5 HYPERLINK l _Toc262291885 第五章社社会责任任与管理理道德 PAGEREF _Toc262291885 h 66 HYPERLINK l _

7、Toc262291886 一、社会会义务和和社会响响应（005名词词解释） PAGEREF _Toc262291886 h 6 HYPERLINK l _Toc262291887 二、社会会责任的的两种观观点，为为什么出出现关于于社会责责任的争争论（008论述述） PAGEREF _Toc262291887 h 6 HYPERLINK l _Toc262291888 三、管理理的绿色色化及组组织走向向绿色化化的主要要方式（07简答答） PAGEREF _Toc262291888 h 7 HYPERLINK l _Toc262291889 四、共享享价值观观的作用用及其建建立共享享价值观观的建议

8、议（055，09简述述） PAGEREF _Toc262291889 h 7 HYPERLINK l _Toc262291890 五、影响响管理道道德的因因素 PAGEREF _Toc262291890 h 7 HYPERLINK l _Toc262291891 第六章制制定决策策 PAGEREF _Toc262291891 h 7 HYPERLINK l _Toc262291892 一、决策策假设的的前提，结合实实际论述述理性和和有限理理性的决决策观点点（088简述） PAGEREF _Toc262291892 h 7 HYPERLINK l _Toc262291893 二、决策策制定的的过

9、程（05简述述、判断断分析） PAGEREF _Toc262291893 h 8 HYPERLINK l _Toc262291894 三、决策策风格（06简述述） PAGEREF _Toc262291894 h 8 HYPERLINK l _Toc262291895 四、如何何制定合合理的决决策（005论述述，099简述） PAGEREF _Toc262291895 h 9 HYPERLINK l _Toc262291896 第七章计计划的基基础 PAGEREF _Toc262291896 h 9 HYPERLINK l _Toc262291897 一、计划划（055分析判判断，名名词解释释，

10、088案例分分析） PAGEREF _Toc262291897 h 99 HYPERLINK l _Toc262291898 二、区别别传统的的目标设设立与目目标管理理（077简答） PAGEREF _Toc262291898 h 10 HYPERLINK l _Toc262291899 第八章战战略管理理 PAGEREF _Toc262291899 h 11 HYPERLINK l _Toc262291900 一、战略略管理 PAGEREF _Toc262291900 h 111 HYPERLINK l _Toc262291901 二、管理理者如何何选择企企业战略略（055论述，07，08案

11、例例） PAGEREF _Toc262291901 h 111 HYPERLINK l _Toc262291902 三、公司司业务组组合分析析中的BBCG矩矩阵法 PAGEREF _Toc262291902 h 112 HYPERLINK l _Toc262291903 四、业务务层战略略的特点点、实现现途径和和适用条条件（005,007案例例分析） PAGEREF _Toc262291903 h 12 HYPERLINK l _Toc262291904 五、波特特五力（05案例例分析） PAGEREF _Toc262291904 h 13 HYPERLINK l _Toc262291905

12、六、核心心竞争力力（055,077案例分分析） PAGEREF _Toc262291905 h 113 HYPERLINK l _Toc262291906 七、公司司战略、业务层层战略和和职能层层战略的的关系 PAGEREF _Toc262291906 h 114 HYPERLINK l _Toc262291907 第十章组组织结构构与设计计 PAGEREF _Toc262291907 h 14 HYPERLINK l _Toc262291908 一、组织织结构 PAGEREF _Toc262291908 h 114 HYPERLINK l _Toc262291909 二、影响响组织集集权和分

13、分权的因因素（007简答答，099论述） PAGEREF _Toc262291909 h 14 HYPERLINK l _Toc262291910 三、机械械式组织织和有机机式组织织的异同同 PAGEREF _Toc262291910 h 15 HYPERLINK l _Toc262291911 四、指挥挥链（006名词词解释） PAGEREF _Toc262291911 h 15 HYPERLINK l _Toc262291912 五、传统统的组织织设计（05简述述） PAGEREF _Toc262291912 h 155 HYPERLINK l _Toc262291913 六、现代代的组织

14、织设计（07简答答） PAGEREF _Toc262291913 h 155 HYPERLINK l _Toc262291914 七、项目目型结构构和矩阵阵型结构构的异同同 PAGEREF _Toc262291914 h 16 HYPERLINK l _Toc262291915 第十一章章管理沟沟通与信信息技术术 PAGEREF _Toc262291915 h 16 HYPERLINK l _Toc262291916 一、沟通通（055名词解解释） PAGEREF _Toc262291916 h 116 HYPERLINK l _Toc262291917 二、沟通通障碍 PAGEREF _To

15、c262291917 h 117 HYPERLINK l _Toc262291918 三、跨部部门沟通通的方法法（055案例分分析）PAGEREF _Toc262291918 h 117 HYPERLINK l _Toc262291919 四、小道道消息，对付小小道消息息的方法法 PAGEREF _Toc262291919 h 18 HYPERLINK l _Toc262291920 第十二章章人力资资源管理理 PAGEREF _Toc262291920 h 18 HYPERLINK l _Toc262291921 一、人力力资源管管理 PAGEREF _Toc262291921 h 188

16、HYPERLINK l _Toc262291922 二、人力力资源规规划过程程（066简述） PAGEREF _Toc262291922 h 18 HYPERLINK l _Toc262291923 三、人力力资源管管理过程程 PAGEREF _Toc262291923 h 18 HYPERLINK l _Toc262291924 四、绩效效评估方方法 PAGEREF _Toc262291924 h 199 HYPERLINK l _Toc262291925 五、人力力资源管管理中面面临的新新问题（09简述述） PAGEREF _Toc262291925 h 199 HYPERLINK l _

17、Toc262291926 第十三章章变革与与创新管管理 PAGEREF _Toc262291926 h 200 HYPERLINK l _Toc262291927 一、变革革的两种种力量 PAGEREF _Toc262291927 h 220 HYPERLINK l _Toc262291928 二、变革革过程的的两种观观点 PAGEREF _Toc262291928 h 200 HYPERLINK l _Toc262291929 三、管理理变革的的方法（07，08简答答） PAGEREF _Toc262291929 h 200 HYPERLINK l _Toc262291930 四、创造造与创

18、新新 PAGEREF _Toc262291930 h 21 HYPERLINK l _Toc262291931 五、管理理者如何何减缓员员工压力力（066论述） PAGEREF _Toc262291931 h 21 HYPERLINK l _Toc262291932 第十五章章群体和和团队 PAGEREF _Toc262291932 h 221 HYPERLINK l _Toc262291933 一、群体体的发展展阶段（05名词词解释） PAGEREF _Toc262291933 h 21 HYPERLINK l _Toc262291934 二、群体体决策的的优缺点点 PAGEREF _Toc

19、262291934 h 22 HYPERLINK l _Toc262291936 三、关于于冲突的的不同观观点（005简述述） PAGEREF _Toc262291936 h 222 HYPERLINK l _Toc262291937 四、团队队 PAGEREF _Toc262291937 h 22 HYPERLINK l _Toc262291938 五、工作作团队的的类型（06简述述） PAGEREF _Toc262291938 h 233 HYPERLINK l _Toc262291939 六、如何何管理高高效率团团队（005论述述） PAGEREF _Toc262291939 h 233

20、 HYPERLINK l _Toc262291940 第十六章章激励 PAGEREF _Toc262291940 h 233 HYPERLINK l _Toc262291941 一、动机机（055名词解解释） PAGEREF _Toc262291941 h 223 HYPERLINK l _Toc262291942 二、早期期动机理理论（006案例例分析） PAGEREF _Toc262291942 h 24 HYPERLINK l _Toc262291943 三、当代代动机理理论（005简述述，077论述，09案例例分析） PAGEREF _Toc262291943 h 25 HYPERLI

21、NK l _Toc262291944 四、联系系实际，如何激激励员工工（099年论述述） PAGEREF _Toc262291944 h 277 HYPERLINK l _Toc262291945 五、职务务设计选选择（008简述述） PAGEREF _Toc262291945 h 288 HYPERLINK l _Toc262291946 六、工作作特征模模型（005论述述） PAGEREF _Toc262291946 h 288 HYPERLINK l _Toc262291947 第十七章章领导 PAGEREF _Toc262291947 h 29 HYPERLINK l _Toc2622

22、91948 一、领导导者权力力体系的的来源与与构成 PAGEREF _Toc262291948 h 229 HYPERLINK l _Toc262291949 二、早期期领导理理论（006、08论述述，099论述、案例分分析） PAGEREF _Toc262291949 h 229 HYPERLINK l _Toc262291950 三、领导导的权变变理论（07,08论论述，009案例例分析） PAGEREF _Toc262291950 h 31 HYPERLINK l _Toc262291951 四、领导导的最新新观点（09案例例分析） PAGEREF _Toc262291951 h 32

23、HYPERLINK l _Toc262291952 第十八章章控制 PAGEREF _Toc262291952 h 333 HYPERLINK l _Toc262291953 一、控制制 PAGEREF _Toc262291953 h 33 HYPERLINK l _Toc262291954 二、控制制的焦点点的内容容（088简述） PAGEREF _Toc262291954 h 33 HYPERLINK l _Toc262291955 三、控制制的类型型及其优优缺点 PAGEREF _Toc262291955 h 334PAGE 38第一章 管理与与组织导导论一、管理理及其具具体含义义管理是

24、在在特定的的组织内内外环境境下，通通过协调调和监督督他人的的活动，能够有有效率和和有效果果地与别别人一起起或者通通过别人人实现组组织目标标的过程程。管理的定定义包含含三层含义义：（11）过程程代表了了一系列列进行中中的有管管理者参参与的职职能或目目标。这这些职能能划分为为计划、组织、领导和和控制；（2）协调他他人的工工作区分分了管理理岗位和和非管理理岗位。（3）管理活活动强调调效率和和效果。效率是是指正确确地做事事，不浪浪费资源源，以最小投投入获取取最大产产出；效效果是指指做正确确的事，通过完完成任务务而使组组织达到到目标。效率注注重过程程，效果果注重结结果。因因此，管管理当局局不能只只是关注

25、注达到和和实现组组织目标标，还要要尽可能能有效率率地完成成工作。二、管理理的职能能计划是设设立和明明确组织织目标，制定实实现组织织目标的的途径和和方案。计划是是管理的的起点，确定目目标和途途径是计计划职能能的两大大任务。组织是为为了实现现计划活活动所规规定的目目标，实实施计划划活动所所制定的的行动方方案，管管理者必必须进行行的工作作安排。领导是指指和别人人一起或或通过别别人完成成目标，包括激激励下属属，影响响工作中中的个体体或团队队，选择择有效的的沟通方方式等。控制是指指监控，比较，纠正。比较包包括衡量量和评估估工作绩绩效，并并与预定定的目标标相比较较。三、管理理角色（09简简述）管理角色色是

26、指特定定的管理理行为类类型。明茨伯伯格发展展出了110种管管理行为为，并将将其进一一步组合合为三个个方面：人际关关系、信信息传递递和决策策制定。人际关系系角色包包含了人人与人以以及其他他具有礼礼仪性和和象征性性的职责责，包括括挂名首脑脑、领导导者和联联络者。挂名首脑脑：是象象征性首首脑，必必须履行行许多法法律性或或社会性性的例行行义务。领导者：负责激激励下属属，人员员配备、培训以以及有关关的职责责。联络者：维护自自行发展展起来的的外部信信息和消消息来源源，从中中得到帮帮助和信信息。信息传递递角色包包括接受受、收集集和传播播信息。三种信信息传递递角色包包括监听听者、传传播者和和发言人人。监听者：

27、寻求和和获取各各种内部部和外部部信息，以便透透彻地理理解组织织与环境。传播者：将从外外部人员员和下级级那里获获取的信信息传递递给组织织的其他他人员。发言人：向外界界发布组组织的计计划、政政策、行行动以及及结果。决策制定定角色是是作出抉抉择的活活动，包包括四种种决策制制定角色色，即企企业家、混乱驾驾驭者、资源分分配者、谈判者者。企业家：寻求组组织和环环境中的的机会，制定“改进方方案”以发起起变革。混乱驾驭驭者：当当组织面面临重大大的、意意外的混混乱时，负责采采取纠正正行动。资源分配配者：负负责分配配组织的的各种资资源制定和和批准所所有有关关的组织织决策。谈判者：在主要要的谈判判中作为为组织的的代

28、表。四、管理理技能与与管理层层次之间间的关系系（066名词解解释）管理者：管理者者是这样样的人，他通过过协调和和监督他他人的活活动达到到与别人人一起或或者通过过别人实实现组织织目标的的目的。管理者者的工作作可能意意味着协协调一个个部门的的工作，也可能能意味着着监督几几个单独独的个人人，还可可能包含含一个团团队的活活动。管理者的的技能分分为技术术技能、人际技技能和概概念技能能。技术技技能指使使用某一一专业技技术和知知识完成成任务的的技能；人际技技能指处处理人际际关系的的技能；概念技技能指洞洞察企业业与环境境的技能能。管理层次次也称组组织层次次，是指指从最高高一级领领导职务务到最低低一级管管理组织

29、织的各个个职位等等级，管管理人员员按层次次分为基基层管理理者，中中层管理理者，高高层管理理者。基层管理理者的主主要职责责是给下下属作业业人员分分派具体体任务，直接指指挥和监监督现场场作业活活动。中层管理理者的主主要职责责是贯彻彻执行高高层管理理者所制制定的决决策，特特别关注注日常的的管理工工作；高层管理理者是对对整个组组织的管管理负有有全部责责任的人人，职责责是制定定组织总总目标和和战略等等；管理技能能的相对对重要性性随管理理者在组组织中层层次的不不同而不不同。对对于基层层管理人人员，技技术技能能最重要要，人际际技能也也非常有有益，但但概念技技能的要要求则相相对较弱弱。对于于中层管管理人员员，

30、技术技技能的重重要性下下降，人人际技能能的要求求变化不不大，但但概念技技能显得得更为重重要。对对于高层层管理人人员，概念技技能和人人际技能能最为重重要，技技术技能能相对无无足轻重重。尤其其在大企企业中，高层主主管可以以充分借借助下属属人员的的技术技技能，因因而对其其自身的的技术技技能要求求不高。但在小小企业中中，即使使是高层层管理人人员，技技术技能能也仍然然是非常常重要的的。五、管理理者工作作的变化化当前随着着经济的的发展，管理者者工作发发生了巨巨变，现现在的管管理者关关注的内内容较以以前有所所变化，如日益益重要的的顾客和和创新越越来越受受到关注注和研究究。六、组织织的特征征（066简述）组织

31、是对对人员的的一种精精心的安安排，以以实现某某些特定定的目的的。其基基本特征征为：每个组织织都有一一个明确确的目的的，这个个目的通通常以一一个目标标或一组组目标来来表达的的，它反反映了组组织所希希望达到到的状态态。每个组织织都是由由人员组成成的，独独自一个个人工作作是不能能构成组组织的，组织借借助人员员来完成成工作，这对于于实现组组织的目目标是必必不可少少的。所有的组组织都发发展出一些精细细的结构构，以便便其中的的人员能能够从事事他们的的工作。七、职责责和职权权职权是管管理者所所固有的的发布命命令和希希望任务务得到执执行的权权利。职责是管管理者在在协调和和整合雇雇员的工工作时，下属员员工对完完

32、成任务务的期待待或义务务。八、管理理和领导的联联系与区区别领导是指指挥、带带领、引引导和鼓鼓励下属属为实现现目标而而努力的的过程。管理是是在特定定的环境境下，对对组织所所拥有的的资源进进行有效效的计划划、组织织、领导导和控制制，从而而达到既既定的组组织目标标的过程程。领导不同同于管理理，两者者既有联联系又有有区别。联系：都是适适应组织织活动的的客观需需要而产产生并发发展的，都是为为提高组组织活动动的有效效性而存存在的；都属于于组织活活动；两者的的实施都都需要行行为主体体拥有一一定的能能力；两者都都有主体体、客体体、目标标、中介介、环境境等要素素。区别：范围：管理的的范围要要大一些些，领导导的范

33、围围相对要要小一些些；作用：管理是是为组织织活动选选择方法法、建立立秩序、维持运运转等；领导是是为组织织活动指指明方向向、设置置目标、开拓局局面等；从层次次上说，领导具具有战略略性、较较强的综综合性，贯穿在在管理的的各个阶阶段，集集中起来来就表现现为独立立的职能能；功能：管理的的主要功功能是解解决组织织运行的的效率，而领导导的主要要功能是是解决组组织活动动的效果果。效率率涉及活活动的方方式，而而效果涉涉及的是是活动的的结果。第二章 管理理理论一、管理理理论管理理论论大力发发展由两两个事件件推动：国富富论的的劳动分分工，工工业革命命的机械械代替人人力。二、科学学管理理理论科学管理理理论的的代表人

34、人物是泰泰罗。中中心问题题是用科学学办法来来确定从从事某项项工作的的最佳方方法，以提高劳劳动的生生产率。科学管理理理论的的特点是：工作定定额原理理；操作方方法和工工具等的的标准化化原理；差别计计件工资资制；计划和和执行分分离（计计划部门门和执行行人员）；能力和和工作相相适应等等。科学管理理理论的的缺点是：把人单单纯的看看成追求求金钱的的经济人人，仅重视视技术因因素，而而不重视视人的社社会性。科学管理理理论的的四条原原则：对工人人工作的的每一个个要素开发发一种科科学方法法，用以以代替老老的经验验方法；科学挑挑选工人人，并对对他们进进行培训训、教育育，使之之成长；与工人人衷心合合作，以以保证一一切

35、工作作都按照照已形成成的科学学原则去去办；管理当当局与工工人在工工作和职职责的划划分上几几乎是相相等的，管理当当局把自自己比工工人更胜胜任的各各种工作作都承揽揽下来。三、一般般行政管管理理论论一般行政政管理理理论的代表人人物是法法约尔和和韦伯。包括法法约尔的的一般管管理理论论和韦伯伯的官僚僚行政管管理理论论。法约尔区区分出管管理者的的五项职职能包括括计划、组织、指挥、协协调和控控制，并并提出114条管管理原则则，即工工作分工工、集中中、管理理链、职职权、纪纪律、秩秩序、报报酬、公公平、统统一指挥挥、统一一方向、个人利利益服从从整体利利益、人人员的稳稳定、首首创精神神和团队队精神。韦伯提出出官僚

36、行行政组织织，其特征征是具有有清楚定定义的层层次、详详细的规规则和规规章制度度，以及及非个人人的关系系。韦伯认认为这种种理想的的官僚行行政组织织在现实实中不存存在，他他的目的的是提供供一种理理论研究究的基础础，说明明在一个个大型的的群体中中工作应应该怎么么进行。官僚行行政组织织在意识识形态体体系上和和科学管管理理论论类似，两者都都强调合合理性、可预测测性、非非个人性性、技术术能力和和权威性性。四、定量量方法理理论定量方法法理论是从从第二次次世界大大战期间间用于解解决军事事问题的的数学和和统计方方法基础础上发展展起来的的。利用用运筹学学和管理理科学的的定量技技术改进进决策制制定。定定量方法法理论

37、包包括统计计学应用用，最优优化配置置，信息息模型和和计算机机模拟。五、组织织行为理理论组织行为为理论研究究职工在在生产中中的人际际关系。组织行行为是指组组织中人人的行为为。组织织行为理理论的要要点是：职工是是社会人人；企业中中存在非非正式组组织；新的领领导能力力在于提提高职工工的满足足程度。组织行行为理论论以霍桑桑研究为代代表。霍桑研究究发现，行为和和情绪是是密切相相关的；群体对对个人的的行为有有巨大影影响；群体工工作标准准规定了了个体个个人的产产量；在决定定产量方方面，金金钱因素素比群体体标准、群体情情绪和安安全感的的作用要要小。六、系统统论系统论将将组织看看作是各各个部分分相互依依赖、相相

38、互联系系的集合合，管理理者的工工作是协协调组织织中各个个部分的的活动。我们指指的系统统是开放放系统，即动态态的与它它所处的的环境发发生相互互作用的的系统。七、权变变理论权变理论论强调不不存在简简单的和和普遍适适用的管管理原则则，不同同的和变变化的情情境要求求管理者者运用不不同的方方法和技技术。权权变理论论强调四四个变量量：组织规规模，任务技技术的例例行程度度，环境的的不确定定性，个体差差异。权权变理论论可以描描述为“如果，那么么”，即如如果处于于什么情情况下，那么这这是最好好的管理理方法。因为组组织甚至至组织中中的工作作单元所所从事的的工作都都是多样样化的，所以这这是符合合逻辑的的。八、管理理

39、理论当当前的问问题管理理论论的当前前问题包包括：全全球化，道德，劳动力力多元化化，创业业精神。其中，创业精精神强调调对机会会的追求求，创新新和增长长。随着科技技和信息息的发展展，当前前的管理理在电子子企业领领域尤为为重要。当前的管管理关注注如下几几个方面面：以学学习文化化为特色色的知识识管理、强调持持续学习习，使用用变革的的学习型型组织以以及质量量管理（关注顾顾客，持持续改进进，关注注过程，改进作作业质量量，精确确测量，员工授授权）。第三章 组织文文化环境境一、管理理万能论论，管理理象征论对于管理理的作用用，有两两种极端端的认识识，管理理万能论论和管理理象征论论。管理理万能论论是认为为组织成成

40、效由管管理者负负直接责责任。管管理象征征论则认认为组织织成效很很大程度度上归因因于外部部环境。现实是上上述两种种观点的的综合，即认为为管理不不仅受到到如企业业文化等等为代表表的内部部约束力力量的影影响，也也受到如如组织环环境为代代表的外外部约束束力量的的影响。二、组织织文化及及如何评评价一个个组织的的文化（08简简述）组织文化化是指组织织在长期期的实践践活动中中所形成成的并且且为组织织成员普普遍认可可和遵循循的具有有本组织织特色的的价值观观念、团团体意识识、行为为规范和和思维模模式的综综合。首首先，文文化是一一种感知知。其次次，尽管管个人具具有不同同的背景景或处于于不同等等级，他他们仍往往往采

41、用用相似的的术语来来描述组组织的文文化。最最后，组组织文化化是一个个描述性性术语。组织文文化可以以分为强强文化和和弱文化化。其中中，强文文化是指指企业强强烈坚持持并广泛泛共享基基本价值值观。我们可以以用七个个维度的的高低程度来来评价一一个组织织的文化化：关注细节节：即期期望雇员员表现出出精确性性、关注注细节的的程度；成果导向向：即管管理者关关注结果果或成果果，而不不是如何何取得这这些成果果的程度度；员工导向向：即管管理者决决策中考考虑结果果对组织织成员影影响的程程度；团队导向向：即围围绕团队队而不是是个人的的程度；进取性：即雇员员富有进进取性和竞争争性而不不是合作作性的程程度；稳定性：即组织织

42、决策的的行动强强调维持持现状的的程度；创新与风风险承受受力：即即鼓励雇雇员创新新并承担担风险的的程度。这七个特特征都是是从低到到高连续续变动的的，应用用这七个个维度评评价一个个组织，可以综综合描述述该组织织的文化化。并且且在许多多组织中中，其中中的一个个文化维维度通常常会高于于其他维维度，并并从本质质上塑造造该组织织的个性性以及组组织成员员的工作作方式。当前组织织文化问问题包括括四个方方面：创创建道德德的文化化，创建建创新的的文化，创建回回应顾客客的文化化（低正正规化、授权、倾听、角色清清晰）和和培育工工作场所所精神境境界（关关注个体体发展，信任与与开放，授权，容忍员员工表达达自己）。三、组织

43、织文化对对管理实实践的影影响组织文化化对管理理实践的的影响，主要表表现为四四个方面面：对计划的的影响：包括计计划的风风险度、制定计计划中个个人的作作用以及及对环境境的关注注程度。对组织的的影响：对雇员员的自主主程度、强调个个人还是是团队、部门间间的相互互联系程程度。对领导的的影响：对雇员员的工作作满意度度的关注注程度、领导方方式和对对待冲突突的处理理方式。对控制的的影响：对雇员员的授权权程度、对绩效效的评价价标准取取向和对对预算超超支的反反响。四、环境境对管理理者的影影响（005判断断分析）（1）环环境包括括具体环环境和一一般环境境。具体环环境包括括顾客、供应商商、竞争争者、压压力集团团等，一

44、一般环境境包括经经济环境境、政治治法律环环境、社社会文化化环境、人人口环境境、技术术环境等。（2）管管理环境境的变化化程度由由构成要要素的不不确定性性和复杂杂性决定定的。环境的不不确定性性有变化程程度和复杂程程度两个个维度决决定。变化程程度是指指不可预测测的变化化，变化化程度认认为稳定定和动态态两个方方面。复复杂程度度是指组组织环境境中的要要素数量量和与这这些要素素相关的的知识广广度，复复杂程度度可分为为简单和和复杂。（3）环环境的不不确定性性威胁着着组织的的成败，因此管管理者应应该尽力力将这种种不确定定性减至至最低程程度。五、管理理与组织织环境的的关系= 1 * GB2管理是是指在特定的的组

45、织内内外环境境下，通通过对组组织资源源有效地地进行计计划、组组织、领领导和控控制而实实现组织织目标的的过程。这一概概念包含含以下几几个方面面的含义义：= 1 * GB3管理存存在于组组织之中中，是为为了实现现组织目目标而服服务的。= 2 * GB3管理是是由计划划、组织织、领导导和控制制这样一一系列相相互关联联、连续续进行的的活动构构成的。= 3 * GB3管理活活动既强强调过程程又注重结结果，即即效率和和效果。在效率率和效果果之中，效果是是本，效效率是标标，有效效地管理理需要标标本兼重重。= 2 * GB2组织环环境是指指对组织织绩效起起着潜在在影响的的外部机机构或者者力量。应该说说一切外外

46、部环境境都会对对组织活活动带来来影响。按照环环境因素素是对所所有相关关组织都都有影响响还是仅仅对特定定组织具具有影响响，区分分为一般般环境因因素和具体环环境因素素，具体体如下：= 1 * GB3一般环环境是组织的的宏观环环境，主主要包括括经济环环境、政政治法律律环境、社社会文化化环境、人人口环境境、技术术环境等。= 2 * GB3具体环环境是指指组织的的微观环环境，主主要包括括顾客、供应商商、竞争争者及压压力集团团。= 3 * GB2管理和和组织环环境是相相互制约约、相互互影响的的，具体体表现在在：= 1 * GB3环境是是组织生生存的土土壤，它它既为组组织活动动提供条条件，同同时也制制约着组

47、组织活动动。管理理工作必必须在一一定组织织环境中中进行，环境的的变化对对组织资资源的配配置有很很大影响响，这些些影响又又导致技技术手段段、生存存方式、经营策策略的变变化，这这些变化化会引起起管理工工作的变变化。没没有一种种管理方方法是万万能的，不同环环境要求求不同的的管理方方法。= 2 * GB3组织对对环境的的适应是是能动的、积积极的。组织还还可以通通过各种种方式对对环境加加以控制制，尤其其是在影影响具体体环境方方面，组组织可以以发挥更更大的能能动作用用。六、利益益相关者者及其如如何管理理利益相相关者关关系（05名名词解释释，066论述）利益相关关者是组织外外部环境境中受组组织决策策和行动动

48、影响的的任何相相关者。这些相相关群体体和组织织息息相相关，或或是组织织行为会会对他们们产生重重大影响响。反过过来，这这些群体体也可能能影响组组织。利利益相关关者包括括雇员、顾客、供应商商和竞争争者等。既有内内部利益益相关者者也有外外部利益益相关者者。对于企业业而言，利益相相关者至至关重要要。利益相相关者的重要要性体现现在：重视利利益相关关者可以改改善环境境变化的的可预测测性，能能够带来来更成功功的创新新，利益益相关者者信任度度提高能能够影响响组织绩绩效；利益相相关者涉及到组织的的投入与与产出，管理者者应考虑虑他们的的利益。对利益相相关者的的管理可可以分为为以下四四个步骤骤：确定谁谁是利益益相关

49、者者；确定利利益关系系；确定各各个利益益相关群群体的关关键程度度；确定用用什么方方式来管管理利益益相关者者关系。选择用何何种方式式管理利利益相关关者时，还需考虑虑环境的的不确定定性程度度。按照照利益相相关者是是否关键键与不确确定性程程度的高高低，可可以得到到四种组组合，不不同组合合对应不不同管理理方式，具体如如下：如果利益益相关者者是重要要的但非关关键的，且环环境的不不确定性性很低，这种种情况下下，管理理者没有有必要采采取具体体的行动动来管理理利益相相关者，只要跟跟踪利益益相关者者的动向向。如果利益益相关者者是重要要的但非关关键的，且环环境的不不确定性性很高，管理理者需要要投入更更多前摄摄性的

50、努努力来管管理利益益相关者者关系，此时，管理者者可采用用跨域管管理，即即更具体体的方式式和外部部利益相相关者开开展互动动合作。如果利益益相关者者是关键键的，且环境境的不确确定性很很低，管理理者可以以采用更更直接的的利益相相关者管管理，如如开展营营销调研研，鼓励励供应商商之间的的竞争等等。如果利益益相关者者是关键键的，且环境境的不确确定性很很高，管管理者应应当采用用利益相相关者伙伙伴关系系，即为为追求共共同目标标而在组组织和利利益相关关者之间间达成的的非正式式协议。第五章 社会责责任与管管理道德德一、社会会义务和和社会响响应（005名词词解释）社会义务务是指一一个企业业承担其其经济的的和法律律的

51、责任任的义务务，这是是法律所所要求的的最低程程度。但但是如果果企业只只是以社社会义务务作为对对自己的的要求，那么企企业在追追求社会会目标时时将仅限限于有利利于其经经济目标标的程度度。社会响应应是发生生在公司司为对某某种普遍遍的社会会需要作作出反应应而从事事社会活活动时。二、社会会责任的的两种观观点，为为什么出出现关于于社会责责任的争争论（008论述述）关于企业业社会责责任，主要有有两种观观点：古古典观和和社会经经济学观观点。古典观认认为：管管理当局局的唯一一的社会会责任就就是利润润最大化化。其代代表人物物为米尔尔顿弗里里德曼，他认为为管理者者的主要要责任就就是从股股东的最最佳利益益出发来来从事

52、经经营活动动。他同同时认为为股东只只关注一一件事，即财务务方面的的回报。他还主主张不管管何时，当管理理者自作作主张将将组织资资源用于于“社会利利益”时，都都是在增增加经营营成本，这些成成本只能能通过高高价转嫁嫁给消费费者，或或是降低低股息回报由由股东吸吸收。社会经济济学观点点认为：管理当当局的社社会责任任不只是是创造利利润，还还包括保保护和增增进社会会福利。公司并并非只是是对股东东负责的的独立实实体，还还要对社社会负责责。社会会通过各各种法律律法规认认可了公公司的建建立，并并且通过过购买产产品和服服务对公司提提供支持持。赞成社会会经济学学观点的的人认为为社会经经济学观观点符合合公众期期望，可可

53、以给企企业带来来长期利利润、良良好的公公众形象象和更好好的环境境。反对社会会经济学学观点的的人认为为社会经经济学观观点违反反利润最最大化原原则，淡淡化企业业使命，增加了了企业的的成本，使企业业的权利利过大，并且因因为社会会责任过过于宽泛泛，企业业缺乏明明确责任任。为什么会会出现关关于社会会责任的的争论？企业应当当承担多多少以及及何种类类型的社社会责任任一直是个个引起关关注和争争议的热热点问题题。所谓谓社会责责任是企企业追求求有利于于社会的的长远目目标的一一种义务务，它超超越了法法律和经经济所要要求的义义务。之之所以出出现关于于社会责责任的争争论，就就是因为为对企业业社会责责任的理理解不同同，或

54、者者说是两两种观点点的对立立。三、管理理的绿色色化及组组织走向向绿色化化的主要要方式（07简简答）管理绿色色化是指指对组织织决策和和活动与与组织对对自然环境影响响之间存存在的密密切联系系的意识识。组织织在环境境问题上上可能采采取的主主要有四四种方式式：法律方式式：在这这种方式式中，组组织表现现出极少少的环境境敏感性性。他们们愿意遵遵守法律律法规以以及规章章制度。市场方式式：在这这种方式式中，组组织对顾顾客的环环境偏好好做出响响应，顾顾客无论论需求何种种善待环环境的产产品，组组织都会会提供。比如杜杜邦公司司。利益相关关者方式式：组织织选择对对利益相相关者的的多种需需求做出出反应。在该种种方式中中

55、，绿色色组织的的工作将将会满足足诸如雇雇员、供供应商或或社区等等群体在在环境方方面的需需求。活动家方方式：组组织寻求求尊重和和保护地地球及其其自然资资源的途途径。活活动家方方式表现现了最高高的环境境敏感度度，也恰恰如其分分地描述述了社会会责任。四、共享享价值观观的作用用及其建建立共享享价值观观的建议议（055，099简述）共享价值值观是指指企业员员工共同同认可和和遵循的的价值观观。它反反应了组组织赞同同什么以以及信奉奉什么，同时它它构成了了组织文文化并影影响着组组织的运运营方式式和员工工的行为为方式。对于任任何坚信信并实施施以价值值观为基基础的管管理的公公司来说说，共享享价值观观发挥了了很大的

56、的作用，具体体体现如下下：共享价值值观指引引管理者者决策和和行动；共享价值值观塑造造员工行行为；共享价值值观影响响市场营营销的成成效；共享价值值观是建建立团队队精神的的一种途途径。建立公司司的共享享价值观观的建议议：鼓励励公司全全员参与与，允许许各部门门或单位位适当调调整价值值观，预预期并接接受员工工的抵制制，保持持陈述简明明扼要，不涉及及宗教问问题，提提出质疑疑和身体体力行。五、影响响管理道道德的因因素管理道德德是管理理者的行行为准则则和规范范的总和和，是在在社会一一般道德德原则基基础上建建立起来来的特殊殊的职业业道德规规范体系系。影响管理理道德的的各种因因素包括括：道德发展展阶段：研究表表

57、明道德德发展有有三个水水平，前前习俗水水平、习习俗水平平、原则则水平。在前习俗俗水平上上，一个个人的是是非选择择建立在在物质惩惩罚、报报酬或互互相帮助助等个人人后果的的基础上上。在习习俗水平平上，表表明道德德价值存存在于维维护传统统的秩序序以及不不辜负他他人的期期望中。而在原原则水平平上，个个人作出出明确的的努力，摆脱他他们所属属的群体体或一般般社会的的权威，确定自自己的道道德原则则。个人特征征：管理理者通常常有不同同的个人人准则，它构成成道德行行为的个个人特征征。自我强度度：这是是衡量个个人自信信心强度度的一种种个性尺尺度。控制中心心：衡量量人们相相信自己己掌握自自己命运运程度的个个性特征征

58、，它实实际上是是管理者者自我控控制、自自我决策策的能力力。结构变量量：组织织的结构构设计有有助于形形成管理理者的道道德行为为。组织文化化：组织织文化的的内容和和力量会会影响道道德行为为。问题强度度：实际际是道德德对管理理者的重重要性程程度。第六章 制定决决策一、决策策假设的的前提，结合实实际论述述理性和和有限理理性的决决策观点点（088简述）决策假设设前提包含含三个观观点：理理性、有有限理性性和直觉觉。1）理性性假设：理性决决策是管管理者在在具体的的约束下下做出的的一致的的、价值值最大的的选择。它是建建立在“经济人人”假设基基础上的的。理性性决策要要求问题题是清楚楚的、目目标是单单一的且且清楚

59、定定义的、所有的的方案和和结果都都是已知知的、偏偏好是清清晰的并并且不变变的和稳定定的、不不存在时时间和成成本等因因素。决决策者会会将每一一种方案案，在不不同的自自然状态态下的收收益值和和损失值值计算出出来，经经过比较较后，按按照决策策者的偏偏好，选选出最佳佳者。2）有限限理性假假设：虽虽然管理理者期望望在制定定决策时时能够遵遵循理性性的过程程，但是是在具体体的决策策过程中中的某些些方面难难以达到到理性决决策的要要求，于于是管理理者的决决策行为为只是在在处理被被简化了了的决策策变量时时才表现现出某种种程度的的理性，这种简简化是由由于人的的处理能能力的局局限性所所决定的的。有限限理性决决策是把把

60、问题的的本质特特性抽象象为简单单的模型型，而不不是直接接处理全全部复杂杂的决策策行为。在组织织的信息息处理限限制和约约束下，管理者者努力在在简单的的模型参参数下采采取理性性行为。其结果果是一个个满意的的决策，而不是是最大化化的决策策。3）直觉觉决策假假设：直直觉决策策是一种种潜意识识的决策策过程，它是基基于决策策者的经经验，以以及积累累的判断断，包括括基于经经验的决决策、影影响发动动的决策策、基于于认知的决决策、潜潜意识的的心理过过程和基基于价值值观或道道德的决决策。在实际工工作中，由于信信息通常常是很难难完全、充分地地掌握，虽然在在有些时时候，我我们可以以通过经经验技术术等在一一定程度度上预