一汽-大众wsp经销商总结报告张鲲鹏

1、1一汽-大众 WSP第三轮经销商辅导总结报告 淮南盛之杰汽车销售服务有限公司目 录1经销商基本情况概述2辅导执行情况3经销商数据分析及反馈4风险预估及建议2目 录1经销商基本情况概述2辅导执行情况3经销商数据分析及反馈4风险预估及建议31.1 经销商基本情况1.2 经销商诊断情况1.1 经销商运营管理情况1.经销商基本情况概述4背景情况建店时间：2014年1月销售目标：1350 市场状况：市场占有率 7.4%，总体排名第四，合资第三，同城一家店，主要竞品上汽大众、上海通用别克、东风本田。销售结构：展厅+网电+二网，占比分别是60%，25%，15%，前三月平均值：小区20家店排名第十，任务目标达

2、成率90%，留档成交率21% 人员情况管理层：总经理上任3年，销售总监上任3年，展厅经理上任1年；内训师为展厅经理兼职，DCC专职主管，上任2年。销售顾问数量及能力：展厅正式销售顾问9名，实习2名，网电正式销售顾问2名，新销售顾问占比33%。月均12台以上6名，8-12台2名，4-8台3名。1.经销商基本情况概述辅导前评估显示：该店在参加WSP入店前培训后，已经开始在店内落实相关工作。因此评估显示各维度管理得分较均衡，但数据管理和会议管理方面得分偏低。数据管理方面，该店采用WSP导入的客流记录表进行客流记录，但仅限于记录，部分过程KPI分析缺失。会议管理方面，个人成功计划未执行，晨夕会中计划、

3、总结不完善。客户管理方面，邀约跟进管理、成交客户管理缺失。DCC管理，采用助理模式，由销售总监直管。数据上看线索有效率35%，邀约到店率16%，数据偏低。目标管理方面，留店时长和报价率没有明确目标。项目总分得分得分率数据管理15960%DCC管理12975%会议管理15853%目标管理6467%客户管理12867%合计603863%1.经销商基本情况概述销售顾问战力评估可见，销售团队在展示能力、跟进能力方面均需进一步提升。得分显示，销售顾问在流程执行能力上参差不齐，除少数优秀顾问外，很多人在某个环节都得了2分，需针对个人弱项做针对性改善提升。销售顾问能力评估销售能力接待能力展示能力跟进能力成交

4、能力评分标准1分-只能进行简单的接待和引导，部分客户留不下信息2分-能执行基础的接待和需求分析，但缺乏技巧，能留下绝大多数客户的客户信息3分-到店接待和需求分析有一定的技巧，但客户反馈一般，信息卡有基础填写4分-能很好的执行到店接待和需求分析，并能取得客户信任和对客户意向的准确判断5分-能完整填写客户信息卡，并将信息正确及时完整的录入系统，且客户意向描述多于30字1分-仅对本品知识有一定了解，能向客户展示本品基础的产品卖点2分-掌握了本品的产品卖点，并能有效展示，竞品也有基础了解3分-能结合客户需求，展示本品的同时，能拉开与竞品的差距，并掌握了基本的车辆操作4分-能运用技巧有效的解答客户异议，

5、并取得客户认同5分-结合客户需求进行很好的产品静态和动态展示，最大化演绎产品价值，能突出客户利益，并取得客户认同1分-选择性的对部分客户进行跟进2分-对绝大多数客户进行跟进3分-跟进前有充分的准备，邀约到店效果一般4分-能够应对跟进中客户的绝大多数异议5分-能明确客户未购买的真实原因，邀约到店效果好1分-对客户进行口头报价，谈判能力差2分-给大多数客户提供报价单，并对报价单内容予以解释，谈判能力一般3分-能够识别客户的购买信号，主动引导客户成交4分-能结合衍生业务进行组合销售，谈判能力强5分-能够运用多种谈判技巧，成功促进客户成交，谈判能力很强葛庆44544.3周文强44444.0李慧萍443

6、33.5邵哲31422.5贾文迪33322.8周涛55444.5董辉32222.3李大伟42222.5顾斌44444.0杨丹44243.5均值3.83.33.33.13.4满分55555.01.经销商基本情况概述该店DCC采用助理模式，1名清洗员，2名在线销售顾问。从录音检核可见该店DCC业务电话接听执行较好，但在确认客户联系方式、活动邀约方面失分，并且短信不得分，需重新制定规范。从数据上看，线索有效率35%、邀约到店率16%，均偏低。两名在线销售顾问线索有效率差距偶尔会到10%，线索分配需规范。WSP辅导项目-DCC销售流程评估表一级指标二级指标管理工具评估评估标准满分分值得分销售顾问553

7、5接听规范1拨打销售热线，电话接通3声之内就有人接听（音乐彩铃10秒内有人接听）流程技巧卡访谈/演练能够迅速接听552报出经销商姓名流程技巧卡访谈/演练能够完整报经销商姓名553自我介绍，询问有什么可以帮助的流程技巧卡访谈/演练有明确自我介绍，但语速快54引导邀约4销售顾问在电话中询问了客户姓名和联系方式流程技巧卡资料查阅/现场观察/访谈/暗访确认客户姓名但未确认联系方式535主动邀请客户来店看车或试乘试驾流程技巧卡资料查阅/访谈邀约话术不明显53应答技巧6是否在电话里合理报价流程技巧卡资料查阅/访谈能够执行合理报价并解释优惠区间的差异557主动介绍当前店头活动吸引客户来店；流程技巧卡现场观察

8、/访谈/暗访/演练无活动介绍558通话结束时，销售顾问感谢客户来电，并等待客户挂断电话后再挂电话流程技巧卡资料审阅录音中有体现55短信规范9在短信中告知自己的姓名和电话中的重点信息流程技巧卡资料查阅/访谈短信缺失5010在短信中感谢来电流程技巧卡资料查阅/访谈短信缺失5011短信是在半小时内发送的流程技巧卡现场观察/演练短信缺失50项目总分得分得分率接听规范151493%引导邀约10660%接听应答1515100%短信规范1500%目 录1经销商基本情况概述2辅导执行情况3经销商数据分析及反馈4风险预估及建议82.1 数据管理情况2.1.1 客户信息卡2.1.2 客流量登记表2.1.3 团队绩

9、效看板&个人成功计划2.2 会议管理情况2.2.1 团队会议管理2.2.2 个人成功计划2.3 客户管理情况2.3.1 重点客户管理2.3.2 战败客户管理2.3.2 老客户管理2.4 业务层辅导情况2.4.1 接待能力2.4.2 展示能力2.4.3 跟进能力2.4.4 成交能力2.1.1 数据管理-客户信息卡9问题诊断辅导前无规范客户信息记录辅导初期出现填写信息不完整（未填写：客户职业、兴趣爱好、方便联系时间、竞品车型、客户异议点、下次任务、联系理由、跟进时间等）产品展示环节内容基本没有体现客户整体画像不清晰辅导过程2.辅导执行情况辅导结果讲解客户信息卡填写规范，讨论每一项信息获取的目的是什

10、么。与管理层一同讨论制定展厅客流登记管理制度制定展厅客流登记和客户信息卡及DMS对标检核机制，由展厅经理负责每日汇总客户信息卡并检核，在夕会上对客户信息卡填写的情况做分析解读。销售顾问在接待过程中能够较全面的记录获取的客户信息。并在接待完毕后完善到客户信息卡上。展厅经理每日下班前汇总客户信息卡并检核，在夕会上分析总结检核情况客户信息卡成为销售顾问记录客户画像的工具2.1.2 数据管理-客流量登记表102.辅导执行情况问题诊断辅导初期，展厅数据统计分析表的使用出现过多次记录错误，主要原因是使用不够熟练，管理制度不完善造成具体错误有统计标准问题：客户级别、来店次数、订单后到店、DCC到店、留店时长

11、等问题沟通不足问题：订交车、是否有效客户、再次到店等辅导过程建议展厅集客信息采集的基本流程：销售顾问分AB组-A组做门迎接待、B组做展厅接待，两组轮换循环-A组得到客户进店目的、首次再次、是否预约等基本信息传递给前台接待-B组前台领客户信息卡并负责展厅接待-B组接待完毕后客户信息卡回转前台、前台负责将信息录入表格前台采用拖拽法录入DMS系统辅导过程辅导结果销售顾问接待客户时前台领客户信息卡，将客流基础信息做记录；接待完毕后销售顾问将填写完善的客户信息卡交与前台，由前台接待完善客流信息记录店头活动、车展、外展活动由纸质版记录客户信息，下班后统一补录到展厅数据统计分析表，接待时长按照平均时长记录。

12、全部进店客户定义为有效(除送外卖、快递、找人等)2.1.3 数据管理-团队绩效看板11问题诊断按照预算将本年度后续月份和周度目标进行设定。但没有根据月度实际下达目标做调整。造成目标不准确，达成率失真。订交车统计不完善，目标达成率失真由于前期数据统计填写掌握不够熟练，造成部分KPI指标统计不准确，参考意义缺失。辅导过程讲解销售漏斗的逻辑，跟管理层讲解该表统计的KPI指标的管理意义。与管理层一同设定目标并分解目标讲解团队业绩看板的分析逻辑和三种分析方法。帮助管理将团队业绩看板分解为周会PPT，以便于解读2.辅导执行情况辅导结果能够根据区域下达的月度目标及时更新和调整掌握了目标设定和分解的方法，依据

13、向下放大原则，进行目标设定分解。管理层充分掌握该工具的使用，并能够转化为周会PPT进行团队解读和分析周会能够完整解读相关指标达成情况，并做详细讨论和分析2.1.3 数据管理-个人成功计划12问题诊断销售顾问个人目标基于预测的全年团队目标进行分解，但没有根据当月实际目标调整，造成部分目标达成率失真前台记录的自然到店和DCC到店区分不清晰，造成新增集客达成率差距巨大辅导过程2.辅导执行情况辅导结果讲解个人成功计划里各项KPI指标的管理意义及通过上述指标对该销售顾问的实际情况做定位和判断建议周度关注量的达成，月度关注量和率。与管理层共同设定个人目标，要求管理层依据区域实际下发目标及时调整目标设定与管

14、理层一同解读个人成功计划教练式辅导方式讲解为团队成员设定了个人目标，并能够按照区域任务目标将月度和周度目标进行及时调整每日观察数据变化，及时了解销售顾问个人的达成情况管理层对SC个人数据较清晰，有效保障个人成功计划的实施销售顾问能够清晰了解自身数据的达成情况，并能独立解读该表2.2.1 会议管理-团队会议管理13问题诊断辅导过程2.辅导执行情况辅导结果之前只召开月度会议，管理节奏较长，不能做到及时改善初期的周会解读团队业绩看板时，对个人评价较多，团队整体业绩分析评价较少对弱项指标展开讨论，但改善动作不清晰，不够聚焦，比较笼统，缺乏量化，难以监督和检核每周定期开展周例会，会议氛围良好会议目的明确

15、，架构清晰，内容详实，记录完整以分组讨论的形式进行弱项指标分析，并制定改善方案能够在周会上对上次会议内容做回顾，以保证改善的延续性优秀的案例分享周会的目的、开展形式、会议架构、主要内容进行沟通讲解团队业绩看板，重点演示解读逻辑参与周会，并在会后对销售总监做一对一辅导28理论及教练式辅导技巧沟通2.2.2 会议管理-个人成功计划14问题诊断辅导过程2.辅导执行情况辅导结果辅导前没有个人成功计划的实施辅导初期个人成功计划仅针对绩差人员开展在个人成功计划会议里管理层习惯性的直接给予建议和要求对于团队平均和最优不能做到合理的对标改善行动计划过于笼统，不够聚焦下周目标未调整及再次明确打印出个人成功计划书

16、，辅导销售总监提前解读数据确定弱项指标，预分析原因和改善建议根据该销售顾问业绩排位给予销售总监建议-对标平均还是对标最优教练式辅导方式的讲解，二八理论、会议氛围、引导、积极肯定、激励、给予建议等会议方法的讨论参与会议，并做会后一对一辅导有针对性的分析每位销售顾问的个人成功计划，并能够给予合理的引导和建议，同时明确下周目标在每周一周二基本完成团队成员的个人成功计划会议不但做横向对比团队平均和最优，在执行一段时间有了历史数据积累后，更能够做到个人纵向数据对比，让销售顾问对个人的数据更为了解，能够更清晰的开展工作销售顾问对自己的指标和弱项更清晰了2.3.1客户管理-重点客户管理15问题诊断辅导前没有

17、实行重点客户管理，并且该店无展厅经理，销售总监只能在销售顾问有支持需求时给相应动作解决眼前客户的需求支持多，对重点客户的计划性管理动作少周度目标分解后缺少有效的管理办法来保障目标达成辅导过程2.辅导执行情况辅导结果每人每周末上报至少三名重点客户，合计重点客户量需大于周度销售目标，并允许销售顾问周度内继续添加重点客户信息展厅经理会在晨夕会上对重点客户状态进行跟进并给予建议或支持销售总监和展厅经理针对需要支持的重点客户给予相应支持，如参与重点客户的销售政策倾斜及签单成交与管理层讨论重点客户管理的意义：周度目标达成的重要支撑、计划性管理、及时的支持重点客户的定义标准，本周内成交重点客户上报统计、每日

18、晨夕会跟进、重点客户状态变化签字确认及建议等管理动作重点客户优秀案例周会分享2.3.2客户管理-战败客户管理16问题诊断辅导前没有战败客户统计统计分析客服没有战败客户调研改善提升缺失辅导过程2.辅导执行情况辅导结果导入战败客户统计分析表，讲解使用方法：销售顾问每天上报，客服隔日调研，调研结果汇总给销售总监，周度分析讨论，并做改善计划与管理层研讨战败客户主要原因类型：竞品、同品、人员等，以及对应的改善方向：话术、营销策略、技能态度绩效等。能够开展战败客户的统计和分析客服部展开战败客户调研周会上对战败客户进行改善讨论根据战败因素及时调整营销政策及进行相应的内训等动作2.3.3客户管理-老客户管理1

19、7问题诊断成交客户没有管理要求转介绍率无数据统计，目标缺失转介绍内外促政策缺失辅导过程2.辅导执行情况辅导结果前六个月成交客户按照销售顾问所属进行统计要求建立成交客户维系规范动作。如交车后回访要求，最长回访周期，转介绍话术等要求店内统计转介绍率，并前期设定基础目标为转介绍率25%展厅经理负责抽检成交客户回访情况，月度会议进行汇报。将6个月内成交客户维系做明确的管理要求：最长跟进周期45天，实际执行30天内建议实施客服NPS调研建议制定新的转介绍内外促政策将该指标纳入周会分析及优秀案例分享。2.3.4 DCC管理2.辅导执行情况18问题诊断辅导过程辅导结果数字化营销关键KPI统计分析缺失线索有效

20、率和邀约到店率偏低，清洗标准及邀约效率有提升空间数字化营销部门没有专职负责人，由销售总监直管数字化营销3种模式讲解垂直网站运营技巧讲解线索有效率、邀约到店率、到店成交率目标设定：50%、30%、30%电话营销人员工作量讨论建立基础数据统计分析线索有效率、邀约到店率、到店成交率做数据统计并纳入周会分析垂直网站内容逐步丰富加强了网络维护、线索邀约的电话量和监督，销售总监会抽检邀约量2.4.1业务层辅导-接待能力19问题诊断客户接待时标准动作不规范，姿态、礼貌用语相对随意，有提升空间同省内其它店基本一致，大部分销售顾问习惯于快速进入议价环节，接待和需求分析环节过于简单需求分析不全面，大部分销售顾问仅

21、习惯了解姓名、电话、车型，且提问方式简单直接，辅导过程2.辅导执行情况辅导结果以情景模拟的形式展开辅导接待的步骤：A组出门迎接-引导停车-迎客户进店-询问首次再次是否预约-介绍给B组展厅销售顾问-礼貌问候-自我介绍-递交名片-引导入座或进入产品展示接待环节的目的：建立良好的第一印象。问候语：欢迎光临，我是销售顾问某某，很高兴为您服务。接待环节破冰话术提炼。需求分析5W2H法讲解演练能够做到以标准的礼仪、流程进行接待，建立良好的第一印象开始使用破冰语言进行铺垫：如天气、着装、孩子、怎么来店、好不好找等话术能够使用5W2H法进行客户需求分析内训师展开晨夕会分享式内训2.4.2业务层辅导-展示能力2

22、0问题诊断产品展示环节内容较少，亮点不突出没有很好的需求分析就进入车辆展示环节，在展示环节又没有持续的做需求分析的动作，造成客户关注点不清晰，介绍重点不明确异议处理和竞品对比缺少方法，话术提炼不足辅导过程2.辅导执行情况辅导结果模拟六方位介绍法，突出以客户需求为重点进行介绍，辅以车型亮点展示异议处理CPR竞品对比ACE产品展示FABI法讲解演练讨论产品展示时的“举例”话术与客户的互动强化体验销售顾问熟练掌握了FABI、ACE、CPR工作方法能够有针对性的做重点介绍，并增加了与客户的互动强化客户体验能够在产品展示环节为试驾、精品等服务做铺垫内训师开展分享式内训，并搜集制定话术手册2.4.3业务层

23、辅导-跟进能力21问题诊断客户级别判定标准模糊，同样管理动作也不清晰跟进频次没有明确要求和管理动作跟进话术单一，不能够继续深入挖掘客户真实想法邀约到店时间不明确，下次跟进铺垫缺失辅导过程2.辅导执行情况辅导结果讲解级别判定的标准讨论根据不同级别所对应的跟进频次及每次跟进的目的要求管理层至少检核24H跟进后的下一次跟进内容内训师组织全员做邀约跟进话术手册清晰级别的判定标准，全员用一个标准进行衡量管理层通过电话录音检核销售顾问 的邀约跟进情况每周都有相应的活动主题，给销售顾问做话术支持再次到店率逐步提升2.4.4业务层辅导-成交能力22问题诊断销售顾问习惯快速进入议价环节，因此造成信任度不够，议价

24、期间没有其他内容可以沟通，只剩谈价格同城店的价格竞争压缩了销售顾问的议价筹码，加之前期信任度不足的情况下，有跑单的现象辅导过程2.辅导执行情况辅导结果强调首先做好需求分析和产品展示，清晰客户来我店议价的真实因素让价不能超过3次，且逐次降低对标外地价格：计算综合购车成本，如时间成本、风险成本、三包利益等对标同城店价格-计算用车成本，推荐套餐销售、介绍店面优势、售后服务优势对标竞品价格-品牌优势、质量优势、二手车优势等销售顾问基本掌握议价的方法和技巧销售顾问积极探寻客户来我店议价的真实原因，并能够有针对性的议价管理层放权给执行层，避免多次价格申请。同时包装多种套餐形式，给销售顾问做议价支持更好的建

25、立信任，让客户在他店询价后会跟本店销售顾问再联系，能争取到最后的机会目 录1经销商基本情况概述2辅导执行情况3经销商数据分析及反馈4风险预估及建议233.1 过程KPI统计留档率、试驾率、二次邀约到店率、成交率3.2 销售表现3.3 经销商反馈管理层，业务层 3.4 经销商各阶段改善方案及改善成果 243.1过程KPI统计3.经销商数据分析及反馈辅导后各项KPI指标均有提升，首次报价率由于辅导前数据为预估值，因此失真。253.2销售业绩3.经销商数据分析及反馈26总经理 刘洋3.经销商学习体会反馈通过WSP的辅导学习。数据还原到最真实的状态，从基础工作入手，从接待开始，提升了销售顾问接待质量和

26、整体销售能力。数据的分析，更加直观的看到了销售顾问的亮点和不足。给管理层提供了准确的数据，找出了不足的地方。重点客户跟进和战败分析，提升了销售成交率，减少了战败客户，使整体销量得到了很大的提升。销售总监 刘杨通过WSP的入店培训，我觉得这种新的管理方式，新的思维方式，非常有利于现在的销售管理。从真实的数据去分析，发现问题，解决问题，效率得到了提升。周度的会议管理和个人成功会议，让所有人员参与其中，融入其中，效果也非常好。273.经销商学习体会反馈展厅经理 廖延宝 销售顾问 通过wsp的辅导培训，展厅接待更加规范化了，建档卡的使用让销售顾问对客户分析的更透彻，对客户的把握更精准。手机APP的使用

27、更加便捷，跟踪客户更方便，提升了工作效率。 接待市场，报价率，首次试驾率的分析，让我对销售顾问的接待情况了如指掌，知道了工作的方向在哪里。我觉得WSP的辅导非常棒。通过本次WSP学习机会，体会的wsp的便利性及方便性。建档卡使销售岗位更好的对客户做出精准的需求分析以及加深影像，做到客户在进店之前就已经做好工作，推荐的产品，配置，更会得到客户的青睐。以及最新的手机APP，对业务岗位来说无疑是对工作增加效率的利器，在方便，效率高的同时，可以更好的对系统里的客户进行无时间差的梳理及了解。还有重点客户跟进表，让我们知道了，手里的重点意向客户是什么情况以及需要我们自己做的工作，方便跟进，知己知彼，促进订

28、单。283.4经销商各阶段改善方案及改善成果3.经销商数据分析及反馈WSP 项目第6阶段改善行动计划-淮南盛之杰汽车销售服务有限公司 总经理： 刘洋 销售总监：刘杨 区域经理： 朱永军 咨询师：张鲲鹏 2018年10月16日阶段项目序号待提升问题类型待提升问题问题现象描述改善措施完成时间责任人监督人资料反馈改善情况第一期会议管理1管理制度与规范个人会议个人成功计划未执行每周一至周二完成所有销售顾问的个人成功计划会议，制定个人改善行动方案。2018.8.7刘杨刘洋个人成功计划502管理制度与规范周会团队会议中个人业绩分析偏多，团队整体数据分析少，改善行动计划研讨缺失，会议记录缺失，会议基本为销售

29、总监个人发言根据团队业绩看板展开周度会议。2018.8.7刘杨刘洋现场检核50数据管理3管理制度与规范客流登记展厅数据统计开始建立，统计标准和规范还未建立。按照WSP辅导要求，用展厅数据统计分析表进行数据统计，并建立展厅集客管理规范2018.8.7刘杨刘洋展厅数据统计分析表、集客管理规范50第二期数据管理4管理制度与规范客流登记展厅数据统计分析表中数据统计错误：级别、订车、交车、订单后到店建立展厅集客管理规范，以书面文件的形式呈现，将DMS系统、手机App、Excel统计表、客户信息卡及各岗位配合动作集合在一起。展厅经理依据规范每日检核数据准确度、各岗位配合情况2018.8.20刘杨刘洋展厅集

30、客管理规范/展厅数据统计分析表75数据管理5管理制度与规范DMS系统及手机APPDMS系统展厅接待及手机APP未使用使用拖拽或新建的方式在DMS系统里记录接待，形成展厅客流登记，销售顾问用手机APP转化销售机会2018.8.20刘杨刘洋DMS系统/手机App75会议管理6管理制度与规范晨夕会晨夕会没有记录，晨会计划内容不全面，如计划接待、回访等内容。夕会也缺失对上述内容的检核。当日夕会重点事项或焦点问题的讨论缺失。执行WSP的晨夕会记录表，利用晨夕会记录表做晨会的计划和激励。夕会的总结和检核。2018.8.20刘杨刘洋晨夕会记录表50第三期会议管理7管理制度与规范晨夕会晨夕会中当日计划如接待、

31、回访、邀约到店、订单、交车项目空白。晨夕会只针对当日事务做宣导要求，对当日计划和检核缺失、记录缺失。晨会时需将每位销售顾问当日计工作划进行统计，夕会进行检核。按照WSP提供的晨夕会记录表进行记录，以备追溯，固化管理行为，培养销售顾问养成良好的计划工作习惯。2018.9.3廖延宝刘洋晨夕会记录表、现场检核75流程管理8管理制度与规范内训晨会后缺少分享式内训晨会后由内训师组织5-10分钟内训，内训内容主要围绕流程演练、产品展示、竞品话术、异议处理、衍生业务推荐等。每天由销售顾问轮流分享，内训师及其他旁观人员给予评价的形式展开内训。2018.9.3廖延宝刘杨晨夕会记录表、现场检核75数据管理9管理制

32、度与规范岗位职责、工作流程、管理规范根据现场检核发现，部分指标达成率较高，一方面是目标设定需调整，另一方面展厅数据统计分析表数据真实性待确认建议将销售相关的岗位职责、工作流程、及管理规范重新制定，按照厂方规范要求及店面实际情况形成书面文件，以保障流程标准及数据采集准确。2018.09.10刘杨刘洋现场检核及现场改善75293.4经销商各阶段改善方案及改善成果3.经销商数据分析及反馈第四期数据管理10管理制度与规范展厅数据统计分析表活动客户数据未登陆，活动订单和交车也未体现，造成数据失真。9月份目标未填写，达成率无法生成活动期间需有单独表格记录活动留档、订单、交车信息，活动结束后第一时间填写在展

33、厅数据统计分析表上，接待时长按照平均时长统计。销售总监需将9月份计划目标在表格和系统中完善2018.09.20刘杨刘洋展厅数据统计分析表75流程管理11管理制度与规范内训新进销售顾问对一汽大众销售流程尚不了解展厅或内训需制定月度内针对新进销售顾问的系统培训计划，包括岗位职责、产品知识、销售流程、管理规范等。保证新进销售顾问尽快上岗2018.09.20廖延宝刘杨新销售顾问月度培训计划75客户管理12管理制度与规范成交客户维系对于成交客户维系缺少明文规定，目前仅口头要求每天定量回访成交客户制定成交客户维系规范，保证每季度不低于2次情感维系沟通，展厅经理进行抽检。制定转介绍内外促政策，制定转介绍渗透率目标并进行KPI考核，引导销售顾问开发老客户转介绍。2018.09.20刘杨刘洋成交客户维系规范50第五期会议管理13管理制度与规范个人成功计划个人成功计划会议没有固化管理行为，有选择的召开每周需针对所有销售顾问召开个人成功计划会议，需有纸质签字版留存，需明确改善动作和改善目标，在下次召开时做回顾检核。2018.10.8刘杨刘洋个人成功计划书75会议管理14管理制度与规范团队周会团队周会记录缺失团队周会需留存纸质版纪要，内容包括召开时间，参加人