超越项目管组合

1、超越项目管组合从管理项项目，到到管理组组合。从从“怎么做做”，到“做什么么”。Aaroon SSmitth 著著错误的项项目执行行得再好好，仍旧旧是错误误的。为为了保证证你所做做的是正正确的项项目，你你必须把把项目与与公司的的整体战战略构想想结合起起来；项项目组合合管理（PPMM）及其其工具可可以帮助助你实现现这一目目标。 传统项项目管理理强调怎么做做项目，采取取的是自自下而上上的管理理方式，即数据据从项目目管理的的底层开开始收集集，传送送至高层层经过分分析后对对项目进进行管理理和控制制。这是是一种偏偏向于战战术性的的项目管管理方式式，不能能及时发发现与企企业的目目标发生生偏差或或超越企企业执

2、行行和控制制能力的的项目。而项目目组合管管理则强强调做做什么项项目，采取的的是自上上而下的的管理方方式，即即先确定定企业的的战略目目标，优优先选择择符合企企业战略略目标的的项目，在企业业的资金金和资源源能力范范围内有有效执行行项目。 必须须证明花花在项目目上的每每块钱都都能带来来回报，而且符符合某个个战略的的要求，这是每每个公司司都面临临的压力力，组组合管理理咨询公公司Foounttainn集团的的执行合合伙人鲍鲍德温（Johhn BBalddwinn）说，要做做到这一一点，除除了组合合管理，我看不不出还有有什么别别的方法法。在项项目管理理的演化化过程中中，最重重要的进进展就是是组合管管理。数

3、据是基基础的为了有效效地进行行项目组组合管理理，企业业需要相相应的工工具帮助助高层管管理人员员互相相合作，确定项项目的优优先级别别，在什什么项目目能使商商业价值值或投资资回报最最大化这这个问题题上形成成一致意意见。组合策策略专家家米勒（Jeaan MMilller）说。 米勒说说，一个个专门的的项目信信息数据据库是项项目组合合管理的的基础，项目经经理可以以方便地地用它搜搜索、维维护信息息，以便便在整个个企业范范围内进进行项目目论证、资源分分配和战战略协调调时做出出明智的的决策（参见副副栏项项目组合合管理工工具清单单）。 事实上上，项目目组合管管理的关关键是让让项目经经理与首首席信息息官紧密密合

4、作。董事会会在进行行战略规规划时常常常得不不到项目目信息。你得得有恰当当的数据据，它决决定了你你是否了了解自己己的资源源，管管理软件件公司PPlannVieew的首首席执行行官德宾宾（Paat DDurbbin）说，作为管管理人员员，没有有来自基基层的、高质量量的数据据，你无无法进行行项目组组合管理理。你必必须把项项目集中中到一块块儿，审审核项目目并决定定其优先先次序。你必须须明智地地使用资资源，掌掌握和分分享知识识，并且且重复使使用知识识。 米勒认认为项目目组合管管理是一一个连续续的、由由四个阶阶段组成成的过程程，首先先是确定定一组项项目并且且搜集数数据，为为第二阶阶段的项项目分析析和选择择

5、提供支支持。第第三个阶阶段是协协调-取消消重复性性项目、平衡资资源、降降低风险险，然后后是第四四阶段：管理所所有的项项目，启启动新的的项目，然后重重新开始始流程。沟通是必必要的组合管理理使企业业文化发发生重大大转变，组织要要对员工工进行反反复教育育，而不不能回避避这个问问题。有些沟沟通我们们可能认认为是老老生常谈谈，但绝绝对有必必要，可可以阐明明我们想想要做什什么，为为什么要要这么做做。翰翰威特公公司（HHewiitt Asssociiatees）的的项目组组合经理理凯斯特特（Juuliee Keesteer）说说。 当项目目组合管管理中止止一个项项目的时时侯，你你甚至要要进行更更多的沟沟通。

6、人们把把自己与与项目联联系起来来，如果果项目被被提前终终止，他他们会有有挫折感感，咨咨询公司司Proograam NNaviigattorss负责规规划管理理的副总总裁韦德德纳（SStevve WWeiddnerr）说，但企企业应该该告诉他他们，中中止一个个失败项项目也是是一种成成功。如如果管理理层有勇勇气将资资源重新新分配给给更需要要的项目目，那么么人们所所从事的的都将是是最好的的项目。这是一一种双赢赢。 尽管如如此，BBNY清清算服务务公司负负责技术术解决方方案的副副总裁罗罗森斯托托克（CChriistiion Rossensstocck）承承认，重重新分配配资源是是一项艰艰巨的工工作。他

7、他说，当当IT治治理委员员会要求求做出改改变时，它将要要求下达达给资源源经理，资源经经理再对对进度和和任务分分派做出出调整。但ITT项目经经理一开开始拒绝绝接受这这一过程程，因为为他们的的有些权权力被夺夺走了，但是现现在他们们拥护这这种做法法。这这是一种种保护机机制，罗森斯斯托克说说，由由于我们们不是直直接为项项目的发发起人工工作，我我们不会会再被他他们呼来来唤去了了。 有关组组合管理理的培训训课程也也非常重重要，可可以让项项目经理理和项目目团队更更快地接接受组合合管理。福特公公司开办办了一系系列的课课程，举举办午午餐研修修会，并提供供一个活活跃的网网站，该该网站包包括流程程概述、模板和和常见

8、问问题解答答等页面面。福特特公司项项目管理理和全球球营运成成本主管管莱恩（Jonn Laane）说：在我们们的内部部网中，这是最最繁忙的的站点之之一。好处是巨巨大的项目组合合管理的的拥护者者们说，在采纳纳并运行行项目组组合管理理系统后后，企业业会发生生大量有有益的变变化。有有些公司司可以获获得实实实在在的的好处，而对于于其他公公司来说说，尽管管其回报报并不都都是看得得见、摸摸得着的的，但是是项目组组合管理理确实非非常重要要。 罗森斯斯托克谈谈到，在在应用项项目组合合管理的的第一年年，BNNY公司司被抛抛弃项项目的数数量下降降了500%以上上（被抛抛弃项目目是指那那些在完完成前就就被中止止的项目

9、目）。他他估计公公司节省省了7,0000个工时时，或者者约合33.5万万美元的的成本。 项目组组合管理理的一个个关键好好处是使使稀缺资资源得到到集中使使用。组合管管理使企企业在困困难时仍仍可以运运转良好好，福福特汽车车公司信信贷部北北美项目目组合分分析的主主管科尔尔比（SSallly CColbby）说说，我我们一直直都希望望削减支支出，而而现在我我们有更更合理的的方式来来实现这这一点。她说说福特公公司已成成功减少少了项目目的数量量。 从全局局把握公公司的项项目，到到底有多多大价值值？软件件开发公公司Meetroowerrks的的项目主主管斯特特华斯（Jeaannaa Sttavaas）虽虽然

10、不能能对此给给出一个个明确的的数字，但是她她说这样样做的回回报巨大大，项项目组合合管理最最成功之之处是让让我们对对我们所所做的工工作有一一个全面面了解。 此外，项目组组合管理理能在竞竞争性项项目之间间分出主主次，斯斯特华斯斯说：它帮助助Mettrowwerkks公司司在战略略性项目目和战术术性项目目之间做做出平衡衡，她她说，我们需需要有长长远计划划并为之之努力，但是我我们也要要完成近近期目标标。 在实施施项目组组合管理理后，IIT部门门和公司司其他部部门间的的关系得得到改善善，罗森森斯托克克说：过去，我们收收到的项项目请求求太多了了，以致致于我们们没有时时间把它它们都看看一遍，大家都都很焦躁躁

11、，他他说，现在公公司里的的每个人人都知道道评价一一个项目目的标准准是什么么。 洛克希希德马丁公公司（LLockkheeed MMarttin）是美国国最大的的军火商商，其下下属信息息技术公公司的企企业架构构主管埃埃勒布罗罗克（CCraiig EElleerbrroekk）赞赏赏道，项项目组合合管理使使IT部部门更加加负责任任。它它使得业业务增长长成为了了我们的的驱动力力量，他说，作为为技术人人员，我我们会为为了兴趣趣而大笔笔花钱，但如果果我们能能够推动动企业获获取更多多的市场场份额或或缩短产产品面世世的时间间，其中中的乐趣趣更大。 凯斯特特发现，总的来来说，项项目组合合管理使使项目工工作受到到

12、更多关关注。让领导导层每月月一次关关注我们们的项目目表现如如何，的的确促进进了外界界对项目目管理的的了解。她说说。此外外，项目目经理与与项目发发起人的的关系也也有所改改进。 最后，项目组组合管理理会自然然而然地地使流程程得到改改进。埃埃勒布罗罗克说，项目组组合管理理使洛克克希德公公司的经经理们了了解了怎怎样可以以把工作作做得更更好。特特别是它它改进了了项目的的申请过过程，让让企业以以全新的的方式为为客户提提供更好好的服务务。工具选一一流的在项目组组合管理理的整个个过程中中，最好好的工具具能把项项目工作作与决策策者有效效地联系系在一起起，使自自下而上上和自上上而下的的分析成成为可能能。软件件公司

13、PPaciificc Eddge的的营销副副总裁梅梅特卡夫夫（Miike Mettcallf）说说：管管理工具具必须能能提供简简单易懂懂、一目目了然的的图表和和指标，使高级级管理人人员能轻轻松获取取信息。工具必必须把组组合管理理数据与与具体的的项目数数据区分分开来。 为了实实现这一一目标，很多项项目组合合管理解解决方案案把项目目经理所所做的具具体项目目规划归归纳为几几个关键键指标，便于高高级管理理人员进进行分析析。高级级管理人人员在组组合层面面上做出出任何改改动后，譬如变变更预算算、进度度或风险险数据，项目计计划书会会自动进进行相应应更新。 这是是一个循循环往复复的过程程，梅梅特卡夫夫说道，我

14、们们的客户户希望用用这种闭闭合回环环式的解解决方案案把项目目组合管管理应用用于规划划过程。企业不不仅想要要分析的的过程；当高层层管理人人员决定定使企业业发生变变化时，他们还还希望使使变化具具有可操操作性。他们希希望给处处于执行行层面的的项目经经理们布布置新的的目标。 从本质质上来说说，项目目组合管管理是站站在整个个企业的的高度，或至少少是部门门的高度度，来看看待项目目的，所所以许多多项目组组合管理理软件供供应商注注重提高高其产品品的可扩扩展性和和易用性性。在大大型企业业中，项项目组合合管理工工具必须须提供给给分布于于不同地地点的成成百上千千的用户户使用。 解决方方案还必必须能够够根据使使用者的

15、的不同角角色把信信息分解解，Meetieer公司司的首席席执行官官克拉克克（Dooug Claark）说。MMetiier开开发出一一种报表表生成工工具，可可以用它它来预测测工作业业绩。第一步步是获取取数据；第二步步是以记记分卡、预测和和趋势分分析的形形式将数数据提交交给决策策者，使使他们能能够快速速、明智智地做出出决定，决定什什么是组组织所应应该做的的。克克拉克说说，虽虽然项目目团队一一直在提提供这些些数据，但如果果从组合合管理的的角度把把信息整整合起来来，提供供给直到到首席信信息官的的各级决决策者，这样的的信息有有效得多多。 据项目目组合管管理工具具的供应应商称，项目组组合管理理的重要要性

16、正得得到越来来越多行行业的认认同，实实施的规规模也越越来越大大。在某某些情况况下，根根据组织织的复杂杂程度、用户数数量和服服务协议议，项目目组合管管理软件件的价值值可以超超过一百百万美元元。为了了使投资资收到回回报，项项目组合合管理首首先必须须得到公公司高层层的支持持，因为为经费是是由他们们批准的的。 如果果管理层层花钱购购买解决决方案，然后花花几个月月时间等等待解决决方案见见效，这这里就有有问题了了，梅梅特卡夫夫指出，在实实施过程程中，我我们采取取的是覆覆盖面广广、但点点到即止止的方式式，然而而我们触触及的都都是对客客户最重重要的东东西。一一旦解决决了这个个问题，你就可可以发现现组织中中还有

17、什什么其他他领域需需要改进进流程，以提高高执行效效果。但但你不能能让企业业成熟定定型的运运行机制制成为你你进行战战略规划划的障碍碍。流程是动动态的项目组合合管理并并不仅仅仅适合有有几十个个业务部部门、几几百个项项目、上上百万美美元预算算的全球球性公司司。很多多解决方方案是针针对小型型企业的的，比如如独立的的专业服服务组织织。 德宾认认为，无无论实施施项目组组合管理理的是小小公司还还是大公公司，项项目信息息和管理理的集中中化将引引起企业业文化的的变革。要实实施这种种转变，必须有有一个反反复的过过程。有有步骤地地展开这这项工作作将减少少混乱，随着工工作的展展开你能能创造一一套程序序，有助助于运用用

18、和传播播知识和和经验。 德宾建建议企业业以业务务单元、部门或或办公室室为核心心，分段段实施项项目组合合管理的的解决方方案，而而不是一一开始就就在整个个企业的的范围内内推广。他建议议在项目目实施了了几个星星期之后后，才开开始培训训。这样样可以用用真实数数据培训训用户，而不不是以纸纸上谈兵兵的方式式介绍新新系统。德宾宾说。 成功功的企业业在分段段实施软软件系统统时总是是有一个个动态项项目计划划，德德宾补充充道，新的集集中式系系统在整整个企业业的范围围内得到到应用，流程和和业务规规则将随随之发生生变化。开始，项目组组合管理理只是变变革发生生的诱因因，但是是随着系系统的成成熟，它它成为了了一个可可以实

19、现现的目标标。 大多数数项目组组合经理理对他们们到目前前为止所所取得的的进展感感到满意意，但他他们都说说还有很很多工作作要做。项目目组合管管理通常常被误解解为是一一个静态态过程，韦德德纳说，真正正有效的的项目组组合管理理必须是是一个动动态、反反复、交交互的系系统。 罗森斯斯托克说说，BNNY清算算公司将将加强项项目的财财务分析析；斯特特华斯说说，Meetroowerrks公公司希望望把风险险评估做做得更好好；凯斯斯特则提提到，翰翰威特公公司希望望把项目目运转状状况的评评估扩大大到所有有项目。 看上去去每个人人都充满满期望，期望在在未来进进一步完完善项目目组合管管理。项目组组合管理理永远不不可能

20、真真正完成成，罗罗森斯托托克说，事物物总在变变化，包包括公司司的优先先项目和和竞争环环境。原文经许许可摘自自Aarron Smiith发发表于PProjjecttsWWorkk杂志220033年12月号号（）的的Gett Itt Toogettherr一文。ProojecctsWorrk20003年年登记版版权。龚龚浩译。项目组合合管理工工具清单单 项目组合合管理解解决方案案的最基基本要素素是一个个包括所所有关键键的组织织和项目目信息的的数据库库。项目目组合管管理工具具包应当当把项目目、企业业和报告告的数据据要求与与以下要要素相结结合：最佳实实践、标标准流程程和模板板核算/估计项项目成本本的能

21、力力资源、技能和和成本的的数据库库建立自自上而下下或自下下而上考考察项目目组合的的模型的的能力 在采购购项目组组合管理理工具的的时候，考虑它它们是否否提供或或用户是是否可以以选择以以下这些些功能：基于互互联网的的时间和和费用快快速核算算使用费费用报告告系统和和项目核核算法，对收入入和业绩绩进行分分析对项目目进行筛筛选、分分类和排排定优先先次序的的标准有助于于内容以以及知识识管理的的协作性性工作环环境商业机机会和合合同管理理，使新新项目与与战略业业务目标标保持一一致用户可可实时访访问中央央数据库库，数据据库根据据用户要要求的内内容和精精度显示示信息可以按按照公司司统一的的项目组组合管理理标准，建

22、立、保存和和修改工工作组数数据的筛筛选标准准在没有有跟上关关键进度度、关键键财务指指标超标标，或发发生项目目冲突时时，自动动对相关关人员发发出警示示一个整整合了技技能数据据库与可可用资源源动态模模型的资资源调度度引擎，对资源源进行详详细规划划项目组合合管理实实施法 如果说项项目管理理是关于于如何做做项目的的，项目目组合管管理则是是关于做做什么项项目的。项目目组合管管理非常常重要，因为它它使一个个组织关关注于最最最重要要的几个个项目，而不是是一大堆堆有吸引引力的项项目。咨询公公司Prrogrram Navvigaatorrs的副副总裁韦韦德纳说说。 不同的的公司在在处理这这个问题题时总是是有不同

23、同的方式式。项项目组合合管理并并不是一一件可以以清晰界界定的工工作，洛克希希德马丁信信息技术术公司的的埃勒布布罗克说说，实实施的方方法可以以各不相相同。 项目组组合管理理通常在在项目规规划层面面进行，但是单单个项目目的经理理也有工工作可做做。作作为项目目经理，你有责责任就公公司的项项目组合合提出问问题，韦德纳纳说，如果你你不了解解与其他他项目比比较，自自己项目目的优先先度如何何，那么么你就没没有办法法说服别别人来为为你的项项目工作作，你成成功的可可能性大大大降低低。 让我们们看看以以下两家家公司在在引入项项目组合合管理时时是怎么么做的，可能它它们的做做法会对对你有所所启发。 BNYY清算公公司：使项目目与公司司战略和和预算保保持一致致 尽尽管项目目组合管管理的实实施方法法各不相相同，但但是它至至少包含含两个基基本方面面：公司司战略和和预算。组合合管理就就是如何何执行自自己的战战略，BNYY清算公公司的罗罗森斯托托克说，它使使项目工工作与公公司制定定的战略略保持一一致。 因为战战略是由由高级管管理人员员制定的的，所以以他们应应该参与与项目组组合管理理。在BBNY清清算公司司，ITT治理委委员会由由9人组组成，包包括首席席执行官官和首席席信息官官。委员员会每月月开一次次会，确确定哪些些项目是是最迫