洁净室处理系统公司绩效管理评估

1、泓域/洁净室处理系统公司绩效管理评估洁净室处理系统公司绩效管理评估xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113017787 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113017787 h 3 HYPERLINK l _Toc113017788 二、 行业壁垒 PAGEREF _Toc113017788 h 3 HYPERLINK l _Toc113017789 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113017789 h 6 HYPERLINK l _Toc113017790 四、 公司简介 PAGEREF _Toc113017790

2、h 6 HYPERLINK l _Toc113017791 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc113017791 h 7 HYPERLINK l _Toc113017792 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc113017792 h 8 HYPERLINK l _Toc113017793 五、 沟通的含义及过程 PAGEREF _Toc113017793 h 8 HYPERLINK l _Toc113017794 六、 绩效沟通的技巧 PAGEREF _Toc113017794 h 10 HYPERLINK l _Toc113017795 七、 绩效执行的内容及其

3、关键点 PAGEREF _Toc113017795 h 12 HYPERLINK l _Toc113017796 八、 绩效执行的影响因素 PAGEREF _Toc113017796 h 14 HYPERLINK l _Toc113017797 九、 绩效反馈面谈的内容及策略 PAGEREF _Toc113017797 h 15 HYPERLINK l _Toc113017798 十、 绩效反馈面谈的目的与意义 PAGEREF _Toc113017798 h 18 HYPERLINK l _Toc113017799 十一、 绩效评价结果的应用原则 PAGEREF _Toc113017799 h

4、 19 HYPERLINK l _Toc113017800 十二、 绩效评价结果的具体应用 PAGEREF _Toc113017800 h 20 HYPERLINK l _Toc113017801 十三、 目标的制定 PAGEREF _Toc113017801 h 23 HYPERLINK l _Toc113017802 十四、 绩效目标的来源 PAGEREF _Toc113017802 h 25 HYPERLINK l _Toc113017803 十五、 影响绩效评价周期的因素 PAGEREF _Toc113017803 h 26 HYPERLINK l _Toc113017804 十六、

5、绩效评价周期的划分依据 PAGEREF _Toc113017804 h 29 HYPERLINK l _Toc113017805 十七、 制订绩效计划的程序 PAGEREF _Toc113017805 h 31 HYPERLINK l _Toc113017806 十八、 绩效计划的内容 PAGEREF _Toc113017806 h 35 HYPERLINK l _Toc113017807 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113017807 h 36 HYPERLINK l _Toc113017808 二十、 发展规划 PAGEREF _Toc113017808 h 46 HYP

6、ERLINK l _Toc113017809 二十一、 项目风险分析 PAGEREF _Toc113017809 h 53 HYPERLINK l _Toc113017810 二十二、 项目风险对策 PAGEREF _Toc113017810 h 56产业环境分析区域地区生产总值xx亿元，同比增长xx%，经济总量升至区域第六位。规模以上工业增加值xx亿元，增长xx%。固定资产投资xx亿元，增长xx%。社会消费品零售总额xx亿元，增长xx%。一般公共预算收入xx亿元，增长xx%。城镇新增就业xx万人，城镇登记失业率xx%。今年要优先促发展稳就业保民生，坚决打赢三大攻坚战，高质量全面建成小康社会；

7、城镇新增就业xx万人，城镇登记失业率控制在xx%以内；居民消费价格涨幅xx%左右；固定资产投资增长xx%；进出口促稳提质；居民人均可支配收入增长与经济增长基本同步；主要污染物排放量继续下降，努力完成“十三五”规划目标任务。行业壁垒1、资质壁垒洁净室工程项目包括设计、规划、施工以及运营维护等多个环节，洁净室工程行业内企业均需要取得相关资质证书才能承揽业务，具有较高的市场准入门槛是限制其他企业进入本行业的主要政策壁垒。业主在招标时一般会根据自身项目特点，按照政府相关部门颁布的标准，设置一定的资质条件。而按照资质管理的相关规定，服务商取得不同等级的资质需要在注册资本、项目经验、企业规模、技术装备、人

8、员数量等多方面满足要求，方能取得相应资质与许可。新进入企业难以在短时间内获得资质证书，严格的资质审核将对新进入者形成一定的壁垒。2、技术水平与人才壁垒洁净室工程较为复杂，专业性、综合性较强，在项目实施工程中，需要多专业、多环节统筹考虑，工程实施需要较高的技术水平。目前各下游企业一般对洁净室工程质量标准有较严格的要求，只有能达到其设定的工程质量标准的洁净室工程企业才能获取订单。同时，下游行业企业的洁净室需求也在随着其产品的升级不断更新换代，对洁净室的设计和施工及过往项目经验提出更高要求。对于行业的新进入者来说，短时间内很难完成高性能指标的洁净室工程，构成了本行业的技术壁垒。此外，洁净室行业在持续

9、的技术创新和研发过程中需要经验丰富的技术人才，除需具备洁净室工程领域专业知识以外，还需掌握材料学、工程学、化工、力学等相关领域的知识，并熟悉洁净室在不同行业中的应用，具有专业性、综合性、实践性的特点。新进入企业面临着缺乏专业人才的壁垒。3、业绩壁垒电子行业的洁净室工程项目由于投入大、要求高，因此过往成功业绩的品质和效果以及与业主合作等方面累积的商业信誉，往往成为客户筛选洁净室工程项目的重点。新进入企业由于缺乏相应的业绩和行业经验支撑，在竞标时一般不具备优势。4、资金壁垒随着竞争层次的提高，洁净室工程行业的资金需求会越来越高。行业的竞争在低层次上主要体现为机电安装工程服务的竞争，工程服务以人为主

10、，对资金的需求较低，主要体现为项目的资金垫付；行业竞争在高层次上体现为提供整体解决方案能力的竞争，涵盖设计、生产、安装调试、配套工程、维保服务等多方面，承接的项目较大，垫付的资金较多，同时还需要投入大量的资金进行研发、高端人才招募；在更高层面上，为了帮助客户改进工艺、扩展服务内容，企业还需要建立配套研发中心，对固定资产的投入更多。随着本行业的发展，行业集中度的提高，竞争层面势必逐步提升，从而形成较高的资金壁垒。5、客户壁垒洁净室工程相较于一般装饰装修工程而言，具有工程金额较大、工程周期较长、专业要求较高等特点，洁净室的质量、稳定性、后续维护等因素，使得客户将会谨慎选择洁净工程承包方，并在企业技

11、术水平、企业规模、从业经验等方面进行综合考察，在通过后方进行合作。而在合作建立之后，业主一般会选择业绩获得认可的工程服务单位保持长期合作，这一方面是出于成本、内部管理等因素的考虑，另一方面，也是由于洁净工程的高度定制化，导致后续的维护、维修工作很难交由第三方完成。因此，行业新进入者将面临一定的客户壁垒。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。公司

12、简介（一）基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：梁xx3、注册资本：550万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-6-197、营业期限：2015-6-19至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标

13、准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5859.964687.974394.97负债总额2016.431613.141512.32股东权益合计3843.533074.822882.65公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入17510.45

14、14008.3613132.84营业利润3037.342429.872278.01利润总额2704.882163.902028.66净利润2028.661582.351460.64归属于母公司所有者的净利润2028.661582.351460.64沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通

15、过有效的沟通，最终使双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标，要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了更好地在现有政策条件允许下实现组织的

16、发展并服务于社会，也需要处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程，首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节，它始于主体发出信息，终于

17、得到反馈。信息沟通过程模式。绩效沟通的技巧沟通的技巧多种多样，因人而异，但是有效沟通的一些基本技能是具有普适性的，这些基本技能中最核心的主要有换位思考、积极倾听和有效发问。1、换位思考所谓“换位思考”，是指在绩效沟通过程中，管理者和员工双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。换位思考的核心包括两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面又要了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。换位思考要以诚恳为基础，通过换位思考，可以增进管理者和员工的相互了解、相互尊重，增强彼此的信心，在管理者和员工之间建立起信任关系，可以说，换位思考就是绩效沟通的润滑剂。在应用换位思考开展绩效沟通

18、过程中，不要过分强调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么或能做什么，只有这样，沟通才能持续下去，才能真正达成共识。2、积极倾听聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，更是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我很想听你说话，我尊重和关注你。倾听要适应讲话者的风格，要眼耳并用，与讲话者保持目光交流，并且适当地点头示意，表示认同和鼓励，表现出倾听的兴趣。具体的倾听技巧主要包括：倾听回应。当你在听别人说话的时候，一定要有一些回应的动作，在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语言，这既是一种积极的倾听，也是给对方的一个非常好的鼓励。提示问题。就是

19、当你没有听清楚的时候，要及时提问。重复内容。在听完了一段话的时候，要能简单地重复讲过的内容，这不是简单的重复，而是表示你认真听了，还可以向对方确认你所接收到的信息是否准确。归纳总结。在聆听过程中，要善于将对方的讲话进行归纳总结，更好地理解对方的意图。表达感受。要养成一个好的习惯，在对方表达结束后及时给对方回应，表达感受，这也是一个非常重要的倾听技巧。3、有效发问有效发问也是一项关键的沟通技巧。没有发问就没有充分的沟通，发问就是双向沟通过程中的反馈环节，它既是对已经获取的信息进行确认和验证，也是对未知信息的获取。要做到有效发问，首先要学会选择合适的发问方式和问题类型。发问的种类一般有封闭式问题和

20、开放式的问题。封闭式问题有助于获得特定的信息，也有利于人们以问题来控制谈话内容，节省沟通时间，但往往会错过一些重要的信息或资料，也会抑制开放的讨论。开放式问题鼓励交流更多的心得体会，能更加深入地了解人或问题的复杂性，但使用过度也会导致信息太多而失去重点，同时也增加了沟通的时间和成本。在沟通实践中，我们要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和适用范围，合理选择发问方式，以达到有效发问的目的。绩效执行的内容及其关键点绩效执行是以绩效计划为依据，通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的，主要包括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的

21、态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效执行的内容并不是固定统一的，而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效主要取决于绩效辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集及其有效性这三个关键点。所谓绩效辅导是指在绩效执行过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。通过绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前予以解决，而且还有利于在管理者与员工之间建立良好的工作关系。绩效辅导把管理者与员工紧密联系在一起，使管理者与员工

22、经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，从而达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，它在整个人力资源管理中占据着非常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通，组织的绩效管理就不能称得上真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效管理上存在的问题，并及时采取应对之策，防患于未然，降低组织的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从中推动组织整体战略目标的达成。收集绩效评价信息并确保绩效评

23、价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务。绩效执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的具有非常重要的意义。如果绩效执行过程不能确保绩效评价信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么绩效评价将无法真正客观地反映组织和员工的实际绩效，绩效反馈的结果也将失去意义，整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免。关于绩效辅导、绩效沟通和绩效评价信息的收集本章后面将会详细展开介绍。绩效执行的影响因素要有效执行绩效计划的内容，实现绩效计划的目标，首先应明确影

24、响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因素、组织因素、人的因素和环境因素。（1）技术因素。绩效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选择、绩效评价体系的设计与完善等都是技术性较强的工作，需要懂这方面知识和技术的专业人员介入，或者需要对绩效执行人员进行相关知识和技能的培训，以保证绩效执行过程的有效性（2）组织因素。绩效执行需要成立专门的绩效管理机构来推进，并要配备相应的精兵强将来组织绩效执行过程，协调绩效执行中出现的各种问题。（3）人的因素。人的因素主要包括高层领导的充分重视与支持，其他各级管理者对于绩效管理理念与方法的掌握和大力推动，不同层级和不同岗位的管理者对自身角色的认识以及

25、组织所有员工对于绩效管理的正确认识。其中，组织高层领导的高度重视和支持是绩效执行的首要条件。要通过各种途径让组织上下级都知道组织高层对绩效管理工作的态度，了解组织高层管理者对做好这一工作的决心。再者就是各级管理者和员工的积极参与.他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作具有关键意义。（4）环境因素。组织实施绩效管理，推行绩效计划，除了克服技术、组织和个人的因素之外，还应创造实施绩效管理的良好环境，如组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实，员工的评价结果是否能够落到实处等。要让员工感受到绩效管理给组织和员工带来的利益，一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助，切实提升了工作能

26、力，从而让员工从内心深处认可它；另一方面在组织人事政策上要有效运用绩效评价结果，在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩，让绩效评价结果与员工切身利益联系起来。这样，绩效管理工作才有长久的生命力，才能得到员工的广泛支持，不至于走过场和流于形式。绩效反馈面谈的内容及策略（一）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要包括4个方面的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成

27、的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。（3）改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出；具体的绩效改进措施。（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩

28、效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结合员工新的工作任务提出新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。（二）绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋

29、型员工的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度，在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工工作态度端正.对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很高的认同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价办法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩盖工作业绩。（4）堕落型员工（差的工作业绩

30、+差的工作态度），堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈使之澄清对工作成果的看法。绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下4个目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改

31、善绩效；对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识

32、、充分发挥自己的潜在能力等。绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值

33、观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员

34、工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效

35、评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织

36、作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职

37、，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组

38、织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还

39、可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。目标的制定每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、行为目标和发展目标，在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干些什么；如果该员工是主管职位的（supervisor），还要制定对下属的指导（coaching）目标。在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学什么就能得到什么培训

40、，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据下属的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最亲密的联系。1、业务目标制定。员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制订指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。2、GROWS目标制定。每个员工

41、通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。3、发展目标制定。从员工的职责描述、员工的业务目标和主管那里来定义员工必须拥有的技能和知识，评估员工当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对员工的参考意见，能够帮助员工全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对员工自身的发展非常重要。绩效目标的来源绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念，同时还要受到部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标时，管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标，围绕本部门业务重点或职责，制订本部门的工作目标计划，保证部门工作目标与组织的总体目标相一

42、致。然后，在部门内部，管理者根据各个职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人，形成每个岗位的绩效目标。具体而言，绩效目标有以下三种主要来源：（1）源于组织战略目标或部门目标。部门的绩效目标主要来源于部门所承担的组织目标，员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的绩效目标。只有这样，才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努力，组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道体现了各个岗位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用。（2）源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一个部门或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色，即这一部门或岗位对组织的贡献或产出是什么。在很多情况下，对部门或岗位绩效目标

43、的设定，都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结，得出该部门或岗位的工作要项，再把工作要项具体化、明确化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部门或岗位的绩效目标。（3）源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础，组织视客户为上帝，一切为了客户，对于企业而言，尤其强调对客户利益和需要的关注。因此，在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。只有满足了客户利益，企业的利益才能最终得到满足。当然，在现代组织中，客户不仅仅指组织外部的客户，也包括组织内部的客户。组织是由若干部门和岗位组成的，这些部门或岗位通过分工与协作，共同完成组织的目标。根据组织

44、内的业务流程关系，如果一个部门或岗位为另一个部门或岗位提供产品或服务，则后一个部门或岗位就是前一个部门或岗位的客户。比如在企业组织中，许多职能部门如人力资源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的，因此，这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服务对象的需要和期望。影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组

45、织绩效评价周期时，应结合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体

46、绩效影响比较大时，其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说，评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评

47、价周期就应适当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效管理

48、成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以下几种：（1）按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度或月度，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未能顾及组织情境

49、和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效目标难以落实。（2）按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的，其用途一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况；二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问题解决。因此，评价周期

50、相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下，高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。（3）按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中，以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分为

51、若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操作和成本问题。制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及

52、相应的权重，参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：（1）被评价者信息。通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系。（2）评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或正职授权的副职。（3）关键职责。它是设定绩效计

53、划及评价内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。（4）绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩效计划及评价表格的主体。（5）权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。（6）指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。（7）绩效评价周期。绩效计划及评价表格

54、原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相应指标。（8）能力发展计划。制订能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全过程具体化，可分为以下十大步骤。第一步，全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功，真正为

55、组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作。因此，在制订绩效计划初期，必须首先通过全员绩效管理理念的培训，让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到，参与绩效管理既是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。只有这样，才有可能真正做到全员参与、主动参与，为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步，诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的，绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的，绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略，了解组

56、织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标，可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多，那么就越容易认同组织的发展目标，通过层层分解，最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步，将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标，第四步，员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后，员工应该对自己岗位的工作描述进

57、行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责，部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。第五步，部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低，或者不够具体等情况部门

58、管理者要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步，管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通，双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行，应该把沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。绩效计划的沟通，可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注点，再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问题，双方不断地进行友好性协商，以便就关键问题和指标达成共识。绩效计划的内容绩效计划

59、是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源；关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支

60、持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。SWOT分析（一）优势分析（S）1、自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新，