FDYH薪酬考核方案报告课件

1、FDYH薪酬考核方案(供董事与外部评审专家审阅使用)2008年11月目录 薪酬考核与战略的关系FDYH薪酬考核现状和问题薪酬考核方案总思路薪酬方案考核方案方案实施建议第2页第6页第20页第28页第52页第116页目录 薪酬考核与战略的关系FDYH薪酬考核现状和问题薪酬考核方案总思路薪酬方案考核方案方案实施建议薪酬与企业发展模型：合适的薪酬战略将激发整体的生产力，最终反映在业绩的提升和企业的品牌度组织文化企业战略人力资源战略薪酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度员工敬业性员工留存率经营绩效与品牌度企业战略：我们应当到哪些领域去作战，才能取得优势？人力

2、资源战略：我们应该怎么样得到合适的人，并人尽其岗？薪酬战略：我们怎么样用好胡萝卜和大棒，让所有的人尽力冲锋陷阵？合理薪酬体系的原则：要兼顾外部竞争性、内部公平性及个人公平性 通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬对外部的竞争性和吸引力 银行内部各岗位的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配，体现薪酬的内部公平 同一岗位不同员工的薪酬与该员工的能力和业绩相匹配，体现出薪酬的个人公平123外部竞争内部公平个人公平岗位评估外部薪酬调查绩效考核目录 薪酬考核与战略的关系FDYH薪酬考核现状和问题薪酬考核方案总思路薪酬方案考核方案方案实施建议2022/9/3目前，FDYH现行薪酬考核体系存在

3、如下问题：存在问题2.不明晰同岗不同酬，且差别严重：存量工资成事实上的固定工资，行际差异大，内部不公平；薪酬结构不合理；目标考核不公平：全面预算不明确，无法真正实现公平的目标实现绩效考核薪酬没有统一管理系统，支付混乱，无法整体掌控：由于没有整体上统一的薪酬管理系统，人力资源部对员工的薪酬核发没有办法统一到每一个员工，导致许多绩效的分配不明确，结果是员工不清楚，人力资源无法掌控岗位平衡和薪酬平衡。薪酬没有整体系统，管理制度不明确：绩效考核缺位，导致绩效性薪酬的发放缺乏应有的合理性和依据性；其他分配惯例多于具体文件的规定；晋升通道不明晰：薪酬通道只有一条行政序列（共13级73档），导致为了解决员工

4、待遇问题而大量增设管理职位，既增加管理成本又不利于员工职业发展；3.管理差1.不公平支行的绩效支付混乱：各支行薪酬分配支付各有各法，混乱和滞后；没有薪酬支付管理监督：没有统一支付，也没有监督系统；没有风险控制：关键岗位的薪酬发放缺乏对短期风险控制制约的手段，如递延支付等；4.监督弱看到以上问题，但考虑到目前FDYH正处于整体改革阶段，为了确保改革的顺利、稳定实施，正略钧策建议薪酬考核体系改革应有所慎重薪酬改革需考虑的制约因素平稳变革： - FDYH目前对发展方向、业务结构、治理组织结构、分支行管理模式、岗位设定与编制进行的改革力度已经很大，相信对员工的稳定性已经有了很大的冲击；工资成本： -

5、FDYH目前工资成本已经出现结构性倒挂，大幅度增加工资的可能性基本可以排除，只能通过利润的大幅度提高来实现增量绩效工资的提高，既“降低存量，提高增量”；人员稳定： - 目前状态下如果进行岗位价值评估，推倒重来，重新设定岗位工资的话，会出现很多岗位、甚至是关键岗位的工资水平下降。在目前改革的关键时刻，将十分不利于人心的稳定和对其它改革工作的支持配合，甚至出现相当的人才流失；人才储备： - 如果出现前述的人员流失加大现象，而目前FD在客户经理、柜员、关键业务等人才上缺乏足够的储备，将直接影响全行正常运营，甚至影响改革的总体进程。硬件允许： - 目前状态下,系统无法支持，而建立系统需要有关部门的配合

6、和比较长的时间的衔接。目录 薪酬考核与战略的关系FDYH薪酬考核现状和问题薪酬考核方案总思路薪酬方案考核方案方案实施建议FDYH目前处于战略转型成长期阶段，薪酬战略应与公司总体战略相匹配稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的能力薪酬的战略维度薪酬战略薪酬改革总思路：1.考虑到FDYH的发展历史和所处阶段，正略钧策认为，FDYH薪酬体系的具体方案应着重体现 一个前提一个前提满足FDYH财务支付能力的要求薪酬改革总思路：2

7、.考虑到FDYH的发展历史和所处阶段，正略钧策认为，FDYH薪酬体系的具体方案应着重体现两个原则原则一竞争性原则：薪酬水平在区域地产行业有一定的竞争力原则二公平性原则：尽可能消除员工不公平的感觉薪酬改革总思路：3.考虑到FDYH的发展历史和所处阶段，正略钧策认为，FDYH薪酬体系的具体方案应着重体现两个组织改变组织改变一高级客户经理上收到总行进行统一管理其余客户经理仍就原位组织改变二所有柜员全部上收总行进行统一管理1.总量只升不降，但升幅合理2008年预提的工资总量为1.6亿元，因此2009年原则上将不低于1.6亿；工资总量的升幅要考虑利润实现、成本增幅、通货膨胀等因素，合理上升； 2.员工收

8、入尽量不降低竞争性原则：薪酬水平在区域地产行业有一定的竞争力公平性原则：尽可能消除员工不公平的感觉3.薪酬机构合理调配 消除存量工资带来的不利影响；增加变动收入的比例，通过和绩效挂钩实现企业与个人的双赢；薪酬改革总思路：4考虑到FDYH的发展历史和所处阶段，正略钧策认为，FDYH薪酬体系的具体方案应着重体现三大核心目录 薪酬考核与战略的关系FDYH薪酬考核现状和问题薪酬考核方案总思路薪酬方案考核方案方案实施建议第一：FDYH薪酬整体分配的三级体系：董事会负责薪酬政策、计财部负责机构分配，人力资源部负责个人分配公司战略全行经营目标部门经营目标支行经营目标一级分配体系二级分配体系三级分配体系分支行

9、薪酬考核全行薪酬策略和决策部门薪酬考核岗位考核工作计划指标董事会人力资源计财部岗位考核工作计划指标薪酬政策计财部人力资源部门分配人力资源计财部个人分配第三：薪酬结构调整为岗位工资、绩效工资、年终奖、保险福利与其他奖励四部分薪酬结构绩效工资年终奖福利保险和奖励岗位工资岗位工资：每月固定发放给员工的工资。依据岗位价值的不同并根据FDYH宽带薪酬表由岗位的直接上级领导、人力资源部、行领导根据学历、工作经验、资历业绩等情况予以定级绩效工资：绩效工资是指完成岗位业绩目标时获得的薪酬回报，是员工绩效回报的体现。绩效工资的发放与业务量完成（例如综合柜员）和绩效考核得分（产品研发岗）挂钩；年终奖：是全行实现超

10、额利润后根据岗位价值与业绩贡献进行分配。福利保险：依照国家法律法规和FDYH规定为员工提供的保险、福利和补贴等。其它奖励：由总行依据业务开展需要，经由行领导批准设定的特殊奖励，如营销奖等。2022/9/3第四：薪酬体系根据岗位特点分为三类：年薪制、业绩提成制和绩效工资制年薪制员工：其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬，对象为行级领导：董事长、行长、监事长、纪委书记、副行长、董秘、行长助理等 业绩提成制员工：是从事一线销售和业务办理工作的高级客户经理、综合柜员 绩效工资制员工：是除行领导、高级客户经理、综合柜员以外的所有员工 全年薪酬=基本年薪+绩效年薪+ 年终奖基本年

11、薪基本年薪以昆明银行同业和云南省属企业高管基本年薪额度为参照，结合FDYH员工实际岗位工资总体水平制定建议2009年基本年薪为20-30万之间+绩效年薪年薪制薪资确定原则年终奖年终奖由董事会根据每年的盈利情况，确定发放的比例、总量和发放方式+绩效年薪以经营业绩水平和昆明市商业银行同业水平为参照由提名与薪酬委员会在年初具体制定方案对于不同的考核对象，采取不同的考核方式考核对象考核方式董事长1.董事长的考核按照个人承担的整个董事会的指标考核和其他指标。监事长2.监事长的考核按照个人承担的整个监事会的指标考核和其他指标行长3.行长的考核按照个人承担的全行的指标考核和其他指标其余高管人员4.对口分管的

12、部门考核的平均得分40%+行长的业绩考核60%绩效年薪递延支付制度： 绩效年薪的15将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金 进行递延支付。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。递延绩效发放方式： 绩效年薪剩余部分实际发放额任期绩效年薪总额15任期考评结果建议增加递延支付制度第六：业绩提成制与绩效工资制员工薪酬福利补贴基准工资绩效工资岗位工资年终奖月度实发固定工资固定工资（出勤天数/满勤天数）高级客户经理、综合柜员的业绩提成工资其它员工的绩效工资根据FDYH薪酬管理制度中的相关规定年底发放。根据FDYH薪酬管理制度中的相关规定发放。1：根据宽带薪酬表确定每位员

13、工的岗位工资和岗位系数确定员工的定级定薪原则部门和支行负责人根据员工以往任职情况、学历、工作年限、历史业绩评定其新的职级提交人力资源部审核；由行长办公会审批通过后执行支持保障系统人员（除人力、信息）：每一职级的最低薪级，如副总为16级；风险与运营系统和人力资源部门员工：在支持保障系统上提高一个薪级，如副总为17级；业务拓展系统人员和信息技术人员：在风险与运营系统上提高一个薪级，如副总为18级 ；上述规定适用于总行、分行、支行先定职级再定薪级注：新员工试用期一般为3个月，必要时可提前转正或延长，员工试用期工资按核定薪酬等级的70%计发。试用期员工考核视同正式员工，但不参与排序，不发绩效工资，考核

14、结果作为转正定级的依据调薪方法区域调薪是指银行根据分支行在不同的的区域，根据当地具体的政策和物价水平等因素的不同而按照一定的比例进行的调整。 调整的部分是岗位工资，绩效工资全行统一标准。岗位工资的调整方法：两种方法1.区域划分法：根据经济发达状况，划分为三类区域，一类区域为发达地区，标准工资；二类区域中等发达区域，同岗位工资的85%-95%；三类区域为不发达地区，同岗位工资的75%-85%；2. 地区平均工资比例法：根据每年公布的地区平均工资，乘以形同的比例系数的出：=地区平均工资比例系数（比如1.5，等于要高出区域平均工资1.5倍）以及昆明市意外不同区域分支机构岗位工资的确定原则2：绩效工资

15、的计算（总行经营部门员工）绩效工资第一步：计算季度部门绩效工资总额 部门绩效工资总额=提成指标业务完成量提成比例第二步：计算该部门某员工应得个人绩效工资 个人季度绩效工资=第三步：将季度考核确定的绩效工资等分3个月进行发放部门整体绩效工资系数）单个员工季度绩效考核数（单个员工个人岗位系数该员工季度绩效考核系某员工个人岗位系数=nN1绩效工资第一步：计算经营部门同薪级岗位的平均季度绩效工资第二步： 计算员工个人季度绩效工资实发金额： 个人季度绩效工资= 经营部门同薪级平均工资绩效考核系数第三步：将季度考核确定的绩效工资等分3个月进行发放绩效工资的计算（总行非经营部门员工）第一步：计算支行季度绩效

16、工资总额：按照每年经营计划的核心指标的提成比例获得支行的总体提成 支行绩效工资总额=提成指标业务完成量提成比例第二步：计算支行每位员工个人季度绩效工资（不包括柜员和高级客户经理） 个人季度绩效工资=第三步：将季度考核确定的绩效工资等分3个月进行发放绩效考核工资绩效工资的计算（支行）支行整体绩效工资系数）单个员工季度绩效考核数（单个员工个人岗位系数该员工季度绩效考核系某员工个人岗位系数=nN1 绩效工资的计算（高级客户经理）收归总行管理、建立个人业务台帐、实现客户经理提成制完全以业绩做为绩效工资个人季度绩效工资=季度完成业务量X对应提成比例滞后支付：可以提取每季度的绩效工资的10%作为风险控制，

17、在年底无风险责任后发放。高级客户经理按照分支行来进行统一核发，但是有明确的基数规定，而且必须及时上报薪酬 = 岗位工资+绩效工资+个人业务奖励当人力资源体系建立后，每一个客户经理的收入就会很清楚。高级客户经理以下建议：由总行会计结算部负责，统一的工资体系个人绩效工资=季度完成业务量X对应提成比例对于目前机构改革过程中会出现的行际差距，可暂时由总行会计结算部制定办法，对业务量少的支行综合柜员给予一定的额外奖励综合柜员 绩效工资的计算（综合柜员）薪酬特区 以及薪酬特区的建立和其绩效工资的计算对于公司新的业务部门，在部门成立之初状态下，按照成熟的考核标准将不利于部门的健康发展，所以建议采取战略扶持的

18、方式。建议部门建议投资银行部、金融市场部、国际业务部三个事业部运作的部门率先建立薪酬特区制度：计算方式第一步：计算季度部门绩效工资总额 部门绩效工资总额=账面实现利润提成比例第二步：计算该部门某员工应得个人绩效工资 =第三步：将季度考核确定的绩效工资等分3个月进行发放3：年终奖的计算年终奖年终奖由董事会根据每年的盈利情况，确定发放的比例、总量和发放方式可采取如下的计算方式： 第一步：以净利润分段累进制提取年终奖发放总额： 年终奖发放总额=净利润提取比例1+超额实现利润提取比例2 第二步：部门与分支机构年终奖发放额 第三步：员工年终奖应得金额 第七：确定工资总额调整原则1. 每年由于新增机构网点

19、或扩充现有网点销售力量等引起的员工数量增加，按照上一财年员工平均工资水平测算需提高的工资总额幅度。 2. 为确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时适应企业整体的发展节奏和战略目标。应该综合考虑：昆明市的工资增加指导标准、企业的利润增长率、行业增长率等因素，进行薪酬水平总体调整。1. 工资总额调整=上一年度工资总额+新增员工数量X上一年度平均工资 2. 工资水平年调整率=企业的利润增长率60%+行业增长率25%+昆明市工资增长率15%调整考虑因素调整方式设立目的 第八：设立专项奖励基金对重点业务的开展进行激励专项奖主要是总行根据业务发展需要和实际管理情况，给予员工的现金形式奖励。管理方式每年在年

20、度工资总额中提取一定比例作为专项奖励基金使用，专项奖励基金纳入年初预算报董事会审批总行部门根据业务经营需要提出需求，经行长办公会审批后执行，并报备人力资源部。专项奖的发放必须遵循整体的工资发放模式：将奖金分配方案上报人力资源部，然后由计财部统一打款，有利于人力资源部对工资的整体掌控，和对风险的控制。正向激励 第九：适时推行关键岗位长期激励建议FDYH在内外部条件允许时对关键员工进行长期激励；建议采用虚拟股份、虚拟分红权等现金类形式进行。采用上述方式可以避免一般股权类长期激励产生的稀释股份，损害现有股东利益和很难获得监管部门批准等缺陷。启用迅速、操作灵活。反向激励建议对关键岗位员工采用递延支付。

21、扣减员工一定比例的年度收入，在任期结束后如预防的风险没有产生，则全额兑现并支付利息，如果产生风险，则根据风险等级和后果严重性进行相应扣减；建议年薪制员工扣减绩效年薪的15%；总行部门总经理、副总经理、一级支行长、一级支行风险总监、一级支行副行长、二级支行长扣减绩效工资的10%高级客户经理扣减绩效工资的10%其它客户经理扣减绩效工资的5%目录 薪酬考核与战略的关系FDYH薪酬考核现状和问题薪酬考核方案总思路薪酬方案考核方案方案实施建议正略钧策建议FD采用BSC作为未来战略实施过程中的评价管理方法与手段。FD可确定需考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标，并充分利用这些考核结果衡量FD战略

22、目标的完成情况以平衡记分卡为核心的战略性绩效管理体系1. FD发展战略从面向FD中长期经营目标和发展方向的战略目标入手2. 不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3. 衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪北一在这些方面取得的进步4. 实施收集实际经营数据，形成平衡记分卡并以此作为衡量各部门甚至员工的分目标完成情况。同时，使企业获得持续性改进的能力从FD战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行战略执行绩效管理

23、通过平衡记分卡判断部门是否达到了目标要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际执行结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估北一战略的实施情况重点业务/产品市场占比学习与成长I26关键员工培训完成率IT规范会执行情况新产品研发与推广数量员工满意度员工能力素质IT系统建设RAROC/EVARA净利润增加资本/资产规模合理有效扩张增加营业收入增加非息收入增加利息收入增加投资收益风险有效控制成本有效控制收入结构变化东盟市场开拓资产负债结构市场份额提升I3人民币结算清算量人民币结算开户量中间业务收入占比/增幅I5I4I6

24、零售业务收入占比/增幅I7重点业务/产品销售量（票据、理财产品、银行卡）I8个人存款占比I9中小企业存款占比I10存/贷市场占比I11财务市场与客户内部运营客户结构优化公司类优质客户占比I12个人类优质客户占（余额5万）I13客户满意度/品牌的提升客户满意度I14I15品牌价值度I16I21日均存款额、年度任务完成情况I22内部运营效率提升I23业务流程完善与优化I24部门协作配合度I17成本收入比I18费用控制率I19不良贷款率I20新增不良贷款率I25关键员工招聘完成率I27I28I29I1I2客户投诉率第一：根据战略发展目标建立FDYH战略绩效指标分解图 类别 关键因素 指标 财务经济增

25、加值不断增加；风险调整后净利润不断增加；资本/资产规模合理有效扩张；EVARAROC人均EVA 市场与客户增加非息收入；（东盟市场开拓、收入结构变化）增加利息收入；（资产负债结构、市场份额提升）扩大市场影响；客户结构优化；客户满意度/品牌的提升；人民币结算清算量；人民币结算开户量中间业务收入占比/增幅；零售业务收入占比/增幅重点业务/产品销售量（票据、理财产品、银行卡）个人存款占比；中小企业存款占比存/贷市场占比；重点业务/ 产品的市场占比公司类优质客户占比；个人类优质客户占比（余额5万）客户满意度； 客户投诉率；品牌价值 内部运营成本有效控制资产质量持续改善内部运营效率提升成本收入比；费用控

26、制率不良贷款率；新增不良贷款率日均存款额、年度任务完成情况内部运营效率提升业务流程完善与优化部门协作配合度学习与成长员工能力素质 IT系统建设关键员工招聘完成率；关键员工培训完成率；IT建设发展情况；新产品研发与推广数量员工满意度FDYHBSC框架下的绩效考核指标库2022/9/3BSC平衡计分卡KPI关键业绩指标优势：把组织战略转化为有形的目标和衡量指标，分成四个方面进行考核：财务、顾客、业务流程、学习与成长。全面统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素，平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具 打破传统的只注重财务指标的业绩管理方法，克服了传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（

27、落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）的投资，获得持续发展的动力。劣势：指标多，操作过于繁杂优势：KPI关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量，简单易操作，结果导向劣势：KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 ； 对一些无法有量化指标的部门无法进行考核；第二：建议根据不同岗位采取两种绩效考核工具：平衡计分卡指标(BSC)和关键业绩指标（ KPI）行长；总行部门正职；支行正职董事长、董事、董秘；监事长、监事部门副职；支行副职；其它员工第三：对FDYH治理层关键岗位设计考核指标董事会、监事会和经营层同样按照平衡记分卡的体系设计KPI考核指标，采用年度考核

28、形式 FDYH监事长背负监事会的考核指标； 监事会成员的具体考核由FDYH股东代表和监事互评为主进行；监事会办公室的考核由监事会进行监事会董事会 FDYH董事长背负董事会的考核指标； 董事会成员的具体考核由FDYH股东代表和监事为主进行；董事会办公室的考核由董事会进行董事长考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重全行业绩RAROC风险调整收益/经济资本100% 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分10%EVA税后净营业利润资本成本 10%资产规模期末资产余额10%综合业绩不良贷款率（次级类贷款可疑类贷款损失类贷款）各项贷款100%10%出席董事会会议次数按照需改进(54分

29、以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分股东代表/监事会/独立董事根据各项指标完成情况,进行定性打分10%对提交董事会相关议案的审阅审批情况10%对治理结构优化提出议案的数量和质量10%制定高管的薪酬安排与继任计划状况10%公司制度建设优化改进情况10%董事选举和组成的合理性10%董事长考核指标董事考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重综合业绩出席董事会会议次数按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分股东代表/监事会根据各

30、项指标完成情况,进行定性打分20%对提交董事会相关议案的审阅审批情况20%对治理结构优化提出议案的数量和质量15%制定高管的薪酬安排与继任计划状况15%到FD现场有效工作时间15%董事选举和组成的合理性15%董事考核指标董事会秘书考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重综合业绩董事会决议的监督执行情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分股东代表/董事根据各项指标完成情况,进行定性打分30%董事会会议召开的数量和质量10%董事会资料的完备性10%投资者关系管理情况10%对外信息披露的时间和质量情

31、况10%年度和临时股东大会的会务组织情况10%对于董事和董事会专业委员会提供的服务质量10%董事会日常事务管理10%董事会秘书考核指标董事会专门委员会专员考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重综合业绩董事会专门委员会相关制度的拟定按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分董事长和委员会委员根据各项指标完成情况,进行定性打分30%董事会专门委员会会议召开的数量和质量10%董事会专门委员会决议的落实情况20%参加列席经营层有关会议的情况10%完成专项调研任务的情况20%提交有关资料的完备性和及时性10

32、%董事会专门委员会专员考核指标监事长考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重 综合业绩监事长行使职权的成效 按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分股东代表和独立监事根据各项指标完成情况,进行定性打分30%监事长对公司改革发展、经营管理的监督情况 30%监事长年度经营成果审计情况 20%监事长监督、检查和指导作用的发挥 20%监事长考核指标监事考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重综合业绩监事行使职权的成效按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-

33、94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分独立监事与 内部监事根据各项指标完成情况,进行相互定性打分30%监事对公司改革发展、经营管理的监督情况30%监事年度经营成果审计情况20%监事监督、检查和指导作用的发挥20%监事考核指标第四：对FDYH管理层和各层级经营管理单位设计考核指标体系总行部门经营层一级支行二级支行行长：100%全行考核指标副行长/总会计师/行长助理：60%全行考核指标+40%分管部门平均分总经理：100%部门考核指标副总经理：60%部门考核指标+40%分管部门工作完成情况行长：70%一级支行考核指标+30%管辖行考核指标副行长：60%一级支行考核指标+40%分管工作完成

34、情况行长：100%全行考核指标90%半年平均分+10%能力素质评分90季度平均分+10%能力素质评分90%季度平均分+10%能力素质评分90%季度平均分+10%能力素质评分半年考核年度考核季度考核年度考核考核指标指标类型指标名称指标计算公式或指标评价说明考核得分计算权重财务RAROC风险调整收益/经济资本100% 考核得分=实际值/经营计划数X10020%EVA税后净营业利润资本成本 10%市场与客户全口径日均存款余额全口径日均存款余额存量不低于去年期末水平8%全口径日均存款增长额当年全口径日均存款上年全口径日均存款8%全口径日均储蓄存款增长额当年日均储蓄存款上年日均储蓄存款8%中间业务净收入

35、当年中间业务净收入上年中间业务净收入10%人民币结算清算净收入当年人民币结算清算收入当年人民币结算清算成本6%总行行长考核指标考核指标(续) 指标类型指标名称指标计算公式或指标评价说明考核得分计算权重内部运营不良贷款率（次级类贷款可疑类贷款损失类贷款）各项贷款100% 考核得分=实际值/经营计划数X1007%新增不良贷款额当年新增不良贷款数量/计划数X1003%存贷比存款额/贷款额100%3%成本收入比成本/收入100%7%学习与成长新产品销售净收入当年推出新产品产生的销售净收入5%关键员工培训完成效果按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)

36、、优秀(95-100分)五个级别进行评分董事会进行打分3%企业文化建设效果2%总行行长考核指标（续）纪委书记、副行长、总师、行长助理考核指标纪委书记、副行长、总师、行长助理分管工作考核按照分管部分得分平均分计算总行前台部门岗位绩效考核方案公司机构部中小企业部票据保理部个人金融部银行卡中心投资银行部国际业务部金融市场部考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务利润额账面利润额各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分 20%市场与客户日均存款余额存量日均存款余额存量不低于去年期末水平10%日均存款新增数量日均存款余额-上个考核期末日均存款余额10%中间业务净收入中间业务收入中间

37、业务支出10%机构客户增量当年新增政府、机关事业单位、政府融资平台数量10%客户满意度每收到一次投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分5%内部运营不良贷款率（次级类贷款可疑类贷款损失类贷款）各项贷款 100%各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分10%新增不良贷款额当年新增不良贷款额度10%成本收入比成本/收入100%10%学习与成长关键员工培训完成效果实际完成培训小时数5%1、公司机构部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务利润额账面利润额各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分 20%市场与客户日均存款余额存量日均存款余额存量不低

38、于去年期末水平10%日均存款新增数量日均存款余额-上个考核期末日均存款余额10%中间业务净收入中间业务收入中间业务支出10%优质中小企业客户增量当年新增优质中小企业客户数量（指一般性贷款超过10万人民币的客户）10%客户满意度每收到一次投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分5%内部运营不良贷款率（次级类贷款可疑类贷款损失类贷款）各项贷款 100%各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分10%不良贷款率（次级类贷款可疑类贷款损失类贷款）各项贷款100%10%成本收入比成本/收入100%10%学习与成长关键员工培训完成效果实际完成培训小时数5%2、中小企业部考核指标考核指

39、标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务利润额账面利润额各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分 10%市场与客户日均外币存款余额存量日均存款余额存量不低于去年期末水平10%日均外币存款新增数量日均存款余额-上个考核期末日均存款余额5%人民币结算清算量当年人民币结算清算量25%中间业务净收入中间业务收入中间业务支出10%新增代理行数量当年新增代理行数量10%客户满意度每收到一次投诉，扣2分5%内部运营不良贷款率（次级类贷款可疑类贷款损失类贷款）各项贷款100%5%新增不良贷款额当年新增不良贷款额度5%成本收入比成本/收入100%10%学习与成长关键员工培训完成效果实际完成培训小

40、时数5%3、国际业务部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务利润额账面利润额各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分 20%市场与客户投行业务净收入投行业务收入投行业务支出15%重点业务/产品销售量当年本部门重点业务/产品的销量15%优质投行客户增量当年新增优质客户数量（指签订了财务顾问协议的客户）20%客户满意度每收到一次投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分5%内部运营投行业务占中间业务比重当年投行业务收入/中间业务收入100%各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分10%成本收入比成本/收入100%10%学习与成长关键员工培训完成

41、效果实际完成培训小时数5%4、投资银行部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务利润额账面利润额各项指标满分100分，按照实际完成计划的程度进行打分30%市场与客户票据保理业务净收入票据保理收入票据保理业务支出20%重点业务/产品销售量当年本部门重点业务/产品的销量10%新客户增量当年新增客户数量10%客户满意度每收到一次投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营不良贷款率（次级类贷款可疑类贷款损失类贷款）各项贷款100%10%成本收入比成本/收入100%各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分10%学习与成长关键员工培训完成效果实际完成培

42、训小时数10%5、票据保理部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务利润额账面利润额各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户自营业务投资收益自营业务投资收入/计划数20%代客业务投资收益代客业务投资收入/计划数15%新客户增量当年新增代理交易客户数量15%客户满意度每收到一次投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分5%内部运营头寸预报管理水平头寸预报的及时性与准确性各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分10%成本收入比成本/收入100%10%学习与成长关键员工培训完成效果实际完成培训小时数5%6、金融市场部考核指标考核指标

43、指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务利润额账面利润额各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户储蓄存款日均余额存量日均存款余额存量不低于去年期末水平10%储蓄存款日均余额增量日均存款余额-上个考核期末日均存款余额10%中间业务净收入中间业务收入中间业务支出10%优质个人客户增量当年新增优质个人客户数量（指存款余额高于5万人民币的客户）10%客户满意度每收到一次投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分5%内部运营不良贷款率（次级类贷款可疑类贷款损失类贷款）各项贷款100%各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分10%新增不良贷款额当年新增不

44、良贷款额度10%成本收入比成本/收入100%10%学习与成长关键员工培训完成效果实际完成培训小时数5%7、个人金融部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务利润额账面利润额各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户卡用户增长计划完成率当年卡用户增长量/当年计划卡用户增长量100%15%卡均交易量当年银行卡交易总额/当年银行卡发行量100%20%银行卡发行量当年银行卡发行数量10%客户满意度每收到一次投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营成本收入比成本/收入100%各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分15%学

45、习与成长关键员工培训完成效果实际完成培训小时数10%8、银行卡中心考核指标总行中台部门岗位绩效考核方案风险管理部信用审批部法律合规部稽核审计部计划财务部会计结算部运营管理部信息技术部考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 满分100,扣除后的得分为该指标最终得分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分10%内部运营部门年度重点工作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分20%信

46、贷审批完成质量20%业务流程完善与优化10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%1、信用审批部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营风险管理制度和政策的制定情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分分管

47、副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分10%风险管理工具方法的应用实施情况10%部门年度重点工作完成情况20%业务流程完善与优化10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%2、风险管理部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营部门年度重点工作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(

48、95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分20%合规管理体系建设情况20%业务流程完善与优化10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%3、法律合规部考核指标 考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营部门年度重点工作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(9

49、5-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分20%稽核工作制度建设效果10%稽核检查完成质量和重大问题处理效果10%业务流程完善与优化10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%4、稽核审计部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分10%内部运营财务报告准确性每出现一次错误，扣5分10%部门年度重点工作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-8

50、9分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分20%计财内部制度建设10%业务流程完善与优化10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%5、计划财务部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营业务处理出错情况每出错一次扣5分10%结算账目的完整性帐目有不完整情况扣5分10%部门年度重点工

51、作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分20%业务流程完善与优化10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%6、会计结算部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营运营业务出错情况每出现一次错误扣5分20%部

52、门年度重点工作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分20%业务流程完善与优化10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%7、运营管理部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分15%内部运营信息技术年度重点工作完成度按照需

53、改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分10%系统设备维护情况9%系统运行重大故障率9%研发项目完成进度与质量9%新产品开发支持完成率10%部门协作配合度9%学习与成长关键员工培训完成效果9%8、信息技术部考核指标总行后台部门岗位绩效考核方案办公室（党委办公室）人力资源部（党委组织部）行政保卫部党群工作部（企业文化部）纪检监察部工会办公室考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成

54、计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营部门年度重点工作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分20%品牌宣传工作完成度10%制度建设工作完成度10%业务流程完善与优化10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%1、办公室考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分

55、，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营人员招聘达成率年度实际招聘人数/年度计划数100%和年度计划比较,比年度计划百分值每少5%,扣5分,满分100.低于基准值则该项得分为0,各指标的基准值不同5%培训计划完成率年度实际培训次数/年度计划数100%5%绩效评价工作及时有效性按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分5%薪酬工作完成效果5%部门年度重点工作完

56、成情况20%业务流程完善与优化10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%2、人力资源部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营部门年度重点工作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分20%安保案件处理的及时

57、性15%业务流程完善与优化15%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%3、行政保卫部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营部门年度重点工作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分20%企业文化建设工作管理情

58、况20%业务流程完善与优化10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%4、党群工作部考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营部门重点工作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分20%纪检监察制度制订的完备性1

59、0%案件处理质量10%授信业务认定工作完成度10%部门协作配合度10%学习与成长关键员工培训完成效果10%5、纪检监察室考核指标考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务全行EVA税后净营业利润资本成本（机会成本） 各项指标满分100分，按照实际完成计化的程度进行打分20%市场与客户内部客户满意度每收到一次有效部门投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分10%内部运营部门年度重点工作完成情况按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分30%业务

60、流程完善与优化15%部门协作配合度15%学习与成长关键员工培训完成效果10%6、工会办公室考核指标支行关键岗位绩效考核方案一级支行长二级支行长高级客户经理中级、初级、助理、见习客户经理综合柜员支行长考核指标指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务RAROC风险调整收益/经济资本100% 根据各项指标计划完成情况进行打分20%EVA税后净营业利润资本成本 10%日均存款余额日均存款余额不低于上年度末水平10%日均存款增量日均存款余额-上个考核期末日均存款余额10%日均储蓄存款增量日均储蓄存款余额-上个考核期末日均储蓄存款余额10%中间业务净收入中间业务收入中间业务支出10%票据业务量承兑、直贴