2022年某公司KPI指标体系设计报告

1、公司1项目组集团 软件有限公司 2004年3月公司指标体系设计报告公司设计阶段目标业务现状分析评估专题讨论业务模式优化组织结构优化流程优化设计体系设计系统配置报表开发管理制度修订上线运行提供适合公司现阶段管理需要的一套指标体系，最终目的：提供高层决策报表开发的需求完善公司绩效考核体系保证的设计方案和系统能够在公司顺畅运行设计范围ERP实施对象（北京xxxx地区钢铁主流程） 管理部门：计财部、生产部、设备部(备件处)、物供公司、销售公司、质监总站生产厂：焦化厂、炼铁厂、二炼钢、三炼钢、一线材、高线厂、型材厂、中厚板厂BPR实施对象（北京xxxx地区钢铁主流程） 管理部门：计财部、生产部、技术质量

2、部（技研院、技术中心）、设备（机动）部、 技改部、运输部、组织人事部、劳动工资部、销售公司、物资供应公司主流程生产厂：焦化厂、炼铁厂、二炼钢、三炼钢、一线、高线、型材、中厚板主流程辅助厂：计量自动化公司、电厂、氧气厂IT总体规划对象（北京xxxxx地区钢铁主流程） 股份公司、xx公司、总公司及xx公司双重职能 独立厂：计量自动化公司、电力厂、氧气厂、矿业公司（分公司） 一业三地：xxx公司、xx公司、xxx公司本次指标体系设计的范围包括地区钢铁主流程相关部门与业务，主要组织对象为公司与股份公司公司设计阶段工作回顾在部门访谈和专题讨论的基础上完成了对公司指标体系的设计培训 介绍工作方法和计划安排

3、 介绍平衡计分卡的思想与方法包括职能部门与高层领导两次培训调研访谈工序厂与职能部门访谈（20多个部门）问卷调查专题讨论访谈整理分析 设计专题讨论（5次）公司设计报告 公司指标体系 如何建立以为核心的绩效管理体系 对于首钢考核分配体系的改进建议目录公司考核分配体系现状分析公司指标体系设计如何实施以为核心的绩效管理？对于公司考核分配体系的改进建议公司绩效管理现状公司绩效考核问题综述考核指标体系设计不合理被考核的部门不能对考核指标负有全部责任，权、责、利不统一考核指标大部分都是短期指标和结果指标，缺乏系统性、长期发展指标和过程指标定性指标多，定量指标少部分指标定义模糊，缺少客观的衡量标准考核数据人为

4、调整（成本），考核结果难以反映真实业绩考核指标值的确定依据不充分，上下沟通不足现行工资分配体系需要完善“一厂一标”的工资体系与外部市场脱节，内部公平性较差，不适应集中一贯制的管理要求现有工资体系下工资总额与绩效考核相挂钩的方式需要改进绩效考核指标现状分析（机动部2003年）考核内容考核办法考核内容考核办法一、挂钩指标完成钢铁主流程实现利润计划任务二、考核指标1、 完成钢铁主流程成本降低任务。2、 修理费用总额各月不超限额。3、 千元产值备件消耗各月不超限额。4、 主要生产设备故障停机时间不超333.5小时/月。5、 设备综合完好率各月97.1%。6、 环保设施与生产设备同部运行率达到100%；

5、确保完成环保治理项目。7、 按进度要求全面完成公司重点技术改造项目的有关任务。8、 全面加强备品备件、设备储备定额资金管理，归口流动资金占用总额不超限额。9、 按公司要求组织完成公司闲置设备调剂利用工作。10、加强设备外委、引进备件和大型工具管理，做好备件定额的核定工作组织公司备件生产、供应计划的落实。11、按规定完成设备外购、自制，承接成套设备清单、图纸和预算等工作做好固定资产实物量的归口管理。12、认真落实相关设备停产安排。确保高炉、转炉、轧机生产效率创出历史最好水平。13、全面掌握公司主要设备运行情况，主动协调设备维护、抢修、备件加工等环节出现的各类问题。按月按考核分配办法考核。成本降低

6、任务未完成且实现利润计划未完成，扣减全部效益工资，累计完成返还扣减部分的80%；实现利润完成计划，成本降低任务未完成，每欠1%扣减效益工资5%。未做到，扣减效益工资4%。未做到，扣减效益工资4%。未完成，扣减效益工资2%。未做到，扣减效益工资2%。未做到，扣减效益工资2%。未做到，扣减效益工资4%；重大事项加重奖罚。未做到，每一项扣减效益工资4%；造成影响加重扣罚。未做到，扣减效益工资4%。未做到，扣减效益工资4%；重要失误加重扣罚。未做到，每一项扣减效益工资4%；重要失误加重扣罚。未做到，扣减效益工资4%；重要事项加重奖罚。未做到，每一项扣减效益工资4%；造成影响加重奖罚。14、加强设备使用

7、维护管理，监督检查重点设备使用维护情况，对存在的问题提出改进措施。15、做到超前预测，及时协调解决公司各有关单位，在机械、动力、设备、备品备件、电信管理等方面的问题；重大事项及时进行收集处理、反馈；对各单位提出的问题给予明确答复；请示、报告处理不超过48小时，复杂事项不超过96小时达到急事急办要求。16、切实发挥专业职能作用，对下做好专业指导，解决生产经营实际问题对上当好参谋助手，提出可行性建议，并组织实施。17、完成质量效益杯竞赛的各项工作。18、全面完成公司交办的各项任务。未做到，扣减效益工资4%；造成影响加重奖罚。未做到，每项扣减效益工资4%；重大事项加重扣罚。未做到，扣减效益工资4%，

8、取得实际收效加效益工资14%；重大事项加重奖罚。获得质量效益杯加效益工资3%。每项未完成扣减效益工资14%；任务完成得好加效益工资14%。三、考核分配办法1、 在全面完成公司下达各项任务的前提下，完成钢铁主流程实现利润计划的分月进度，按月提取核定的工资总额。2、 超额完成月度钢铁主流程实现利润计划，每超1%加效益工资1%；未完成，每欠1%扣减效益工资2%。3、 挂钩指标和考核指标，按月计划考核。4、 由劳动工资部牵头，计财部、总调度室、机动部、能源部、安全处、技术研究院等部门参加，按月核定机动部各项指标、任务的完成情况及专业工作落实情况；加分项目严格按实际收效进行核定，提出考核意见，并经公司审

9、批后予以落实。绩效考核指标现状分析（机动部2003年）绩效考核指标存在如下不足：考核指标过多(18个)，没有突出重点部分指标被考核部门不可控（如成本指标），责、权、利未很好的统一考核的是部门，没有具体到岗位权重没有量化，分配较为分散，无法准确体现该部门的工作侧重点部分指标定义模糊，没有明确的衡量标准定性考核（重大事项考核）指标过多，总共有12条大部分指标只扣不加，难以发挥激励作用仅有17%的首钢公司中高层管理人员认为公司目前的绩效考核是公平合理的资料来源：首钢管理诊断调查问卷问题:您认同“公司目前的绩效考核是公平合理的”的说法吗？ 公司首钢绩效管理现状 目录公司考核分配体系现状分析公司指标体系

10、设计如何实施以为核心的绩效管理？对于公司考核分配体系的改进建议四个角度客 户（评价企业对客户的价值）财 务（传统的关键财务指标）学习与发展（主要反映企业的成长潜力）内部流程(评价企业运营状况)财 务人员和组织市场营销内部流程战略需求外部对企业评价内部对自我评价对企业过去评价对企业未来评价平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。公司设计方法-平衡计分卡公司设计方法公司战略目标公司经营重点财务目标内部流程市场与客户学习与发展设计原则与公司发展战略相结合。指标体系的设计要与首钢的结构调整、生产基地转移、一

11、业三地等战略重点结合起来，将公司中长期发展目标与短期目标相结合。突出重点放在关键业绩指标上。在指标体系的设计中，力求抓住对管理与运营流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。与集中一贯的管理模式相结合。指标体系的设计要与前期销售集中、产销一体化等方案相结合，将管理模式与部门职责的变化体现到新的指标体系中。与系统的有机结合。指标体系的设计一方面要着眼于确保系统的顺利运行，将系统运行的一些要求纳入指标体系中；另一方面，部分指标数据来源于系统，在设计中我们需要考虑哪些数据能由系统提供，哪些不能提供。简易性原则。指标要简单直观，容易理解和使用，避免过于复杂而难

12、以操作。公司指标总体框架 业务运营绩效指标体系学习与发展指标：主要反映企业的可持续发展能力的指标客户与市场指标：反映客户对首钢的评价及首钢在市场竞争中的表现内部流程指标： 反映了企业内部流程运行效率的关键指标财务指标：即传统的关键财务指标，综合反映首钢经营成果公司战略目标指标体系设计总体框架 Xxx公司战略需求 内部流程客户与市场学习与发展财 务我们怎样对企业所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。 我们能否继续提高并创造价值客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么，必须做好什么公司追求什么？ 政府满意 客户满意 合作者满意员工满意Xxx公司的价值投资者满意社会满意缺少成文的、清

13、晰、完整的战略规划是公司指标体系设计的一大制约Xxx公司钢铁业发展战略（内容示意）1. 概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功关键因素及核心竞争力2.环境分析3.发展战略内容2.1市场营销战略2.2技术战略2.3资源控制战略2.4人力资源战略4.战略对内部流程机制的要求3.1对组织结构和业务流程的要求3.2对企业文化的要求3.35.财务发展规划4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源和资金运作战略6.战略实施计划战略实施战略发展目标公司追求什么？ 公司追求什么？ 战略目标：未来Xxx公司一起，将成为全国钢铁生产厂商的前四位。总体钢材产量达到1000万吨未来主要生产高附加值产

14、品，使板材的生产比例达到5060%。其中宽厚板达到200万吨，热连轧400万吨，冷轧200万吨，镀锌板100万吨，彩涂板50万吨。形成一业三地或一业四地的格局，未来区域分布是北京以钢铁深加工为主，大约400万吨 ，秦皇岛以宽厚板为主，迁安以板材为主，计划在大港建生产基地，唐山地区要达到600到800万吨战略措施：大力推进文化建设，体现时代特色，促进首钢发展；通过ERP建设，全面提升管理水平，包括流程重组，机构重组，提高效率建立以客户为中心的流程体系；实现体制和机制创新，为首钢发展提供持续不断地动力源泉；人力资源能够为首钢的战略发展提供充分的高素质的人力资源；建立规范、科学、高效的母子公司管理体

15、系。Xxx公司集团钢铁业发展构想公司追求什么？ 提高经济运行质量，增强首钢的市场地位，提高公司赢利能力加快技术创新，快速推进产品结构调整压产、环境治理，到2012钢铁业退出石景山地区全面推进各项改革，为首钢未来发展奠定基础，为新基地提供管理经验加强人才培养，为新基地储备所需管理与技术人才支援迁钢与首秦等新基地工程建设公司钢铁业发展目标公司追求什么？ 公司实现利润12.35亿元，收入254亿元集团钢材产量779万吨，北京地区649万吨“双高”产品350万吨，占总产量44.9%；拳头产品143.5万吨，占“双高”产品的41%节能降耗和环境治理：吨钢综合能耗770,减员增效与劳产率：实物劳产率409

16、吨/人.年职工收入增长：在职岗位员工平均收入比2003年增长8%左右。公司钢铁业2004年目标公司追求什么？ 提高客户满意度以增强市场影响力客户与市场目标Xxx公司战略目标结构调整，提高公司整体竞争能力促进产品结构调整，挖掘成本空间，提高产品交付能力内部流程目标提高劳产率，培养管理与技术核心能力学习与创新目标利润增长与收入结构的改善财务目标指标体系设计总体框架 Xxx公司战略需求 内部流程客户与市场学习与发展财 务我们怎样对企业所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。 我们能否继续提高并创造价值客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么，必须做好什么财务公司财务指标分类公司财务指标

17、财务效益指标资产运营指标偿债能力指标发展能力指标公司财务指标列表类别指标（29个）财务效益指标（10个）利润、销售收入、产品成本、净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率、成本费用利润率、资本保值增值率、每股收益、市赢率资产运营指标（5个）总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率偿债能力指标（5个）资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率、现金流动负债比率发展能力指标(9个）销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、利润增长额、利润增长率、所有者权益增长额、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率 地区钢铁业处于退出期，财务指标的重点是利润、

18、成本与资产回收 财 务 考 核 指 标 收 入 增 长 降 低 成 本 /提 高 生 产 率 资 产 利 用 率 不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品 、 新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长 人 均 营 业 收 入 额 经 济 附 加 值 投 资 额 (占 销 售 额 的 % )研 发 (占 销 售 额 的 % )目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例 与 竞 争 者 成

19、 本 比 较 成 本 下 降 率间 接 费 用 (占 销 售 额 的 % )营 运 资 本 周 转 率 (现 金 现 金 的 循 环 )投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率 单 位 成 本 (产 品 的 单 位 成 本 、 每 项 交 易 的 单 位 成 本 ) 资产回收 退出期 保持期 成长期 企 业 所 处 生 命 周 期 来 源 : “平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动 ”公司财务指标重点公司现阶段财务重点指标类别指标（9个）财务效益指标利润、销售收入、产品成本、净资产收益率资产运营指标流动资产周转率偿债能力指标资产负债率、流动比率发展能力指标三年利润平均增

20、长率、三年资本平均增长率 指标体系设计总体框架 Xxx公司战略需求 内部流程客 户学习与发展财 务我们怎样对企业所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。 我们能否继续提高并创造价值客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么，必须做好什么客户与市场把握市场变动趋势，灵活定价，合理分配货源流向，提高销售收入与利润稳定渠道，优化渠道结构提高准时交货能力，满足客户个性化需求，从而提高客户满意度，增强首钢市场竞争力现阶段公司市场与客户方面的总目标企业经营的核心目标是通过为客户提供最大价值以取得自身最大价值实现顾客让渡价值整体顾客价值整体顾客成本产品价值货币成本品牌价值服务价值精神成本体力成本

21、时间成本整体顾客价值整体顾客成本=客户与市场指标 产品价格波动次数客户投诉合同兑现率*供货效率响应速度售后服务质量准时交货率*同类产品市场价格波动价格竞争力产品定价产品定位设计质量生产质量采购质量满足客户需求产品质量异议订单平均交货周期*周计划完成率质保书延误率交货期答复时间客户异议处理及时率产品平均价格*客户与市场绩效指标模型客户满意度*产品质 量 /功能价格服务品牌形象市场占有率产销率销售利润*（重点）客户流失率目标市场占有率*新产品市场占有率销售收入销售回款*应收帐款产品出口比率新客户销售比率战略客户销售比率*大客户销售比率产成品库存周转*注：带*的为现阶段重点指标客户与市场指标结果性指

22、标（10个）指标数据来源跟踪频度销售收入-双高产品收入比重-板材销售收入比重计财部、系统日销售量计财部、系统日销售利润计财部、系统月度销售回款（结构、进度）计财部、系统月度应收帐款计财部、系统年度产成品库存周转计财部、系统季度客户满意度销售公司、外部调查机构季度客户流失率销售公司、系统月或季产销率计财部、系统月或季市场占有率-目标市场占有率-新产品市场占有率-大客户销售比率-战略客户销售比率-新客户销售比率销售公司、外部调查机构月度或季度注：该处销售收入指标与财务指标方面的收入指标重复，但该处强调收入结构客户与市场指标过程性指标（驱动指标10个）指标数据来源跟踪频度客户质量异议销售公司月度产品

23、价格波动销售公司、系统月度产品平均价格销售公司、系统月度合同兑现率销售公司、系统月度订单平均交货周期销售公司、系统月度准时交货率销售公司、系统月度客户投诉销售公司月度客户异议处理周期销售公司季度质保书延误率销售公司月度交货期答复时间销售公司季度公司现阶段市场与客户重点指标类别指标（10个）结果性指标（5个）双高产品收入比重、销售利润、销售回款、战略客户销售比率、目标市场占有率过程性指标（5个）产品平均价格、客户满意度、合同兑现率、准时交货率、订单平均交货时间指标体系设计总体框架 Xxx公司战略需求 内部流程客 户学习和创新财 务我们怎样对企业所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。 我

24、们能否继续提高并创造价值客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么，必须做好什么内部流程提高生产效率和反应速度降低成本，提高产品竞争力改进质量，满足客户需求现阶段公司内部流程方面的总目标内部流程方面：钢铁制造价值链质 量采 购流 程合同兑现率效 率焦 化流 程炼 铁流 程炼 钢流 程轧 材流 程原料供应质量一级品率轧钢合格率客户满意度铁水产量钢坯产量采购计划完成率计划订单完成率供货及时率高炉休风率高炉利用系数总体采购成本工序能耗入炉焦比、喷煤比钢铁量消耗钢材综合成材率价格计划订单完成率成 本供应商保证能力自产焦炭质量数 量焦炭产量钢坯合格率带出品率钢材产量销售量销 售流 程 价 值 链内部

25、流程方面（36个）：初步确定的指标（质量、数量）关键指标数据来源跟踪频率质量指标原燃料单品种合格率质量监督总站、ERP系统月度自产焦炭合格率（硫，灰分，M10，M40）质量监督总站、ERP系统月度一级品率质量监督总站、ERP系统月度连铸坯合格率质量监督总站、ERP系统月度带出品率质量监督总站、ERP系统月度轧材合格率质量监督总站、ERP系统月度卸车质量质量监督总站、ERP系统月度渣铁锅定点率生产部月度保证动力稳定供应生产部、ERP系统月度数量指标自产冶金焦炭产量生产部、ERP系统月度铁产量生产部、ERP系统月度连铸坯产量生产部、ERP系统月度钢材产量生产部、ERP系统月度日均接卸路车数生产部、

26、供应公司月度设备非计划故障停机时间设备部月度关键指标数据来源跟踪频率效率指标采购计划完成率生产部、ERP系统月度供货及时率生产部、ERP系统月度高炉利用系数生产部、ERP系统月度高炉休风率生产部、ERP系统月度计划订单完成率生产部、ERP系统月度台日运输量生产部、供应公司月度运输委托单的兑现率生产部、供应公司月度维修计划完成率设备部月度设备综合利用率设备部月度污水回收率生产部、ERP系统月度成本指标总体采购成本计划财务部、ERP系统月度各个工序可控成本计划财务部、ERP系统月度工序能耗计量公司月度入炉焦比生产部、ERP系统月度喷煤比生产部、ERP系统月度钢铁料消耗量生产部、ERP系统月度轧制成

27、本计划财务部、ERP系统月度钢材综合成材率生产部、ERP系统月度内部运输费用计划财务部月度维修费用计划财务部月度动力成本计划财务部月度内部流程方面（36个）：初步确定的指标（成本、效率）根据公司的目前工作重点，经过讨论筛选的内部流程的衡量指标（21个）内部流程质量数量效率成本采购流程原、燃料单品种合格率原、燃料计划完成率焦化流程自产冶金焦炭合格率（硫，灰分，M10，M40）焦炭产量工序能耗炼铁流程一级品率铁水产量入炉焦比喷煤比、工序能耗炼钢流程连铸坯合格率连铸坯产量计划订单完成率钢铁消耗量轧制流程钢材合格率钢材产量计划订单完成率钢材综合成材率、工序能耗运输流程原燃料、半成品运输委托单的兑现率设

28、备管理流程维修计划完成率综合利用率动力供应流程设备非计划故障停机时间污水回收率指标体系设计总体框架 Xxx公司战略需求 内部流程客 户学习和创新财 务我们怎样对企业所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。 我们能否继续提高并创造价值客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么，必须做好什么学习与发展公司财务指标分类学习与发展指标员工指标创新指标信息技术应用指标员 工 指 标 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标 。员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 结 果 员 工 满 意 度 系 统 与 技 术 员 工 技 能 与 核 心 能 力企 业 文 化 员 工 满 意 ， 则

29、能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率来 源 : ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”平衡计分卡学习与发展员工指标模型关键人才流失率劳动生产率员工满意度薪酬竞争力 人才培训人才适配度 关键人才培养 减员计划完成率 公司绩效 人才结构 学习与发展指标员工指标(10)指标数据来源跟踪频度关键人才流失率*劳动工资部、组织人事部年劳动生产率*劳动工资部年人才结构*劳动工资部季或年员工满意度劳动工资部季或年人才培训-培训资金投入-培训效果-人均培训时间-培训覆盖率劳动工资部、组织人事部季或年薪酬竞争力劳动工资部季或年人才适配度劳动工资部季或年减员计划完成率*劳动工资部

30、季或年关键人才培养（高级技工工程计划完成率）*劳动工资部季或年注：带*的为现阶段重点指标创新绩效指标模型创新管理创新项目效果管理创新项目数量科研开发管理创新产品与技术创新研发经费比例研发人员比例新产品开发数量新产品开发周期新产品销售收入新产品利润水平技术改造技改项目数量技术项目投入技术项目完成情况（质量、成本和时间）科技项目完成率鉴定科技成果数量申请专利数量学习与发展指标创新指标(14)指标数据来源跟踪频度管理创新管理创新项目数量劳动工资部年管理创新项目效果劳动工资部年技术创新研发经费比率技研院年研发人员比例技研院年科技项目完成率*技研院年鉴定科技成果数量*技研院年申请专利数量技研院年新产品研

31、发数量*技研院年新产品研发周期技研院年新产品销售收入比重*计财部年新产品利润水平计财部年技改项目数量技改部年技改项目投入技改部年技改项目完成率技改部年注：带*的为现阶段重点指标信息化绩效指标模型信息技术应用信息化重视程度应用状况战略地位基础建设信息化投资比例信息化覆盖率管理信息化应用水平安全措施信息化培训覆盖率专业技术人员比例信息化安全措施应用率人力资源学习与发展指标信息化指标（7）指标数据来源跟踪频度信息化重视程度信息部年信息化投资比例*信息部年信息化覆盖率*信息部年管理信息化应用水平*信息部年信息化培训覆盖率信息部年专业应用技术人员比例信息部年信息化安全措施应用率*信息部年注：带*的为现阶

32、段重点指标公司现阶段学习与发展重点指标类别指标（11个）学习指标（3个）关键人才流失率、劳动生产率、薪酬竞争力创新指标（4个）科技项目完成率、鉴定科技成果数量、新产品研发数量、新产品销售收入比重信息化指标（4个）信息化投资比例、信息化培训覆盖率、管理信息化应用水平、信息化安全措施应用率目录公司考核分配体系现状分析公司指标体系设计如何实施以为核心的绩效管理？对于公司考核分配体系的改进建议制定公司经营计划与年度预算设定目标值，并分解至部门与岗位上下沟通，就目标达成一致，双向承诺定期汇总数据，考核部门及岗位绩效奖惩兑现对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提

33、出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备明确公司的战略目标与年度目标研究制定关键绩效指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键绩效指标系统考核执行制定/修改关键绩效指标确定指标值绩效持续改善绩效管理过程计划沟通实施改进指标的层次公司KPI指标A部门KPI指标B部门KPI指标C部门KPI指标A岗位KPI指标B岗位KPI指标KPI指标的层次关系首钢战略目标公司领导部门领导普通岗位选择关键绩效指标有三个阶段第一步：梳理绩效指标第二步：筛选关键指标（）第三步：指标分解绩效指标罗列有重大影响的指标项目部门、员工

34、关键绩效指标对公司总目标影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大设备部 炼铁厂 烧结车间 总公司 炼铁车间 首钢公司层面绩效指标列表类别指标（共95个）财务（29个)利润、销售收入、产品成本、净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率、成本费用利润率、资本保值增值率、每股收益、市赢率、管理费用、总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率 、资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率、现金流动负债比率、销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、利润增长额、利润增长率、所有者权益增长额、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率 客户与市场（20个）销

35、售收入（吨钢销售收入、人均销售收入、双高产品收入、板材销售收入比重） 、销售利润、销售回款、应收帐款、客户满意度、客户流失率、产销率、产成品库存周转、市场占有率（目标市场占有率、新产品市场占有率、大客户销售比率、战略客户销售比率、新客户销售比率、产品出口比率）、合同兑现率、订单平均交货周期、客户质量异议、准时交货率、客户异议处理周期、客户投诉、质保书延误率、交货期答复时间、产品价格波动、产品平均价格内部流程（36个）采购质量、采购计划完成率、供货及时率、总体采购成本、焦炭产量、自产焦炭合格率、铁水一级品率、铁水产量、高炉利用系数、高炉休风率、焦比、煤比、轧材合格率、带出品率、钢坯产量、连铸比、

36、钢铁消耗量、轧材合格率、钢材产量、计划订单完成率、钢材综合成材率、工序能耗、轧制成本、卸车质量、渣铁锅定点率、日均接卸路车数、台日运输量、运输委托单的兑现率、运输费用、计划外故障停机时间、维修计划完成率、设备综合利用率、维修费用、动力稳定供应、污水回收率、动力成本学习与创新（31个）关键人才流失率、劳动生产率、人才结构、员工满意度、培训效果、人均培训时间、培训覆盖率、薪酬竞争力、人才适配度、关键人才培养、减员计划完成率、管理创新项目数量、管理创新项目效果、研发经费比率、研发人员比例、科技项目完成率、鉴定科技成果数量、申请专利数量、新产品研发数量、新产品研发周期、新产品销售收入比重、新产品利润水

37、平、技改项目立项数量、技改项目投入、技改项目完成情况、信息化重视度、信息化投资比例、信息化培训覆盖率、专业应用技术人员比例、管理信息化应用水平、信息化安全措施应用率 指标筛选改进潜力 指标重要性 低低高高双高产品收入比例产品制造成本工序能耗产品出口比例指标筛选需要结合公司总体目标、外部市场条件、指标重要性、指标可改进空间、指标可衡量性等多种因素综合考虑，定量分析与定性判断相结合示 意确定影响大的“关键绩效指标”敏感度分析在潜在的“关键业绩指标” 指标中筛选销售价格采购成本双高产品比重产品制造成本客户满意度工序能耗运输费用设备故障停机时间如果变化10%，则对利润影响的情况百分比154129932

38、2作为重点指标分解、考核暂不选定示 意利润费用收入销量制造成本产品综合价格5类地区销量比例分品种产品价格双高产品销量比例指标分析示例敏感度分析财务费用管理费用原燃料成本制造费用运输费用（火运、汽运）工序能耗采购价格（入炉矿：烧结矿，球团矿，生矿；煤、焦炭、废钢、生铁）物料消耗炉料结构变化量消耗：煤比、焦比财务目标重大影响因素XX线材价型材价中板价销售费用示 意指标分析示例敏感度分析数据项2003年数据利润310000万元收入2020032万元钢材产品平均价格2444元/吨产销量678万吨制造成本1480333万元期间费用106689万元示 意自变量变化(+5%)相关变量变化利润变化（万元）利润

39、变化幅度（%）产销量单位固定费用下降22.71元/吨，吨材单利380元3195710.3钢材平均价格其他变量假定不变8285226.7原燃料价格其他变量假定不变-62303-20.1原燃料消耗其他变量假定不变-62423-20.1期间费用其他变量假定不变-5334-1.7指标分析示例敏感度分析示 意指标分析示例敏感度分析绩效指标如果变化5%，则对公司利润影响的情况百分比示 意公司层面关键绩效指标（）列表类别指标（共52个）财务（9个)利润、销售收入（双高产品收入、板材销售收入比例）、产品成本（包括期间费用）、净资产收益率、流动资产周转率、资产负债率、流动比率 、三年利润平均增长率、三年资本平均

40、增长率客户与市场（9个）产品平均价格、销售利润、销售回款、产成品库存周转、客户满意度、市场占有率（目标市场占有率、新产品市场占有率、战略客户销售比例）、合同兑现率、订单平均交货周期、准时交货率内部流程（21个）质量：原燃料单品种合格率、自产焦炭合格率（硫，灰分，M10，M40）、一级品率、连铸坯合格率、轧材合格率成本：焦比、煤比、钢铁消耗量、钢材综合成材率、工序能耗数量：自产治金焦炭产量、铁产量、连铸坯产量、钢材产量、设备非计划故障停机时间效率：原燃料计划完成率、计划订单完成率、设备维修计划完成率、设备综合利用率、运输委托单的兑现率、污水回收率 学习与创新（ 13个）关键人才流失率、劳动生产率

41、、关键人才培养、减员计划完成率、人才结构、科技项目完成率、鉴定科技成果数量、新产品研发数量、新产品销售收入比重、信息化投资比例、信息化培训覆盖率、管理信息化应用水平、信息化安全措施应用率 部门层面设计思路公司战略目标公司层面客户与市场目标部门策略目标分解内部流程目标学习与创新目标财务目标部门层面部门指标分解示意-销售公司客户满意度产品质 量 /功能价格服务品牌形象市场占有率产销率销售利润（重点）客户流失率北京市场占有率新产品市场占有率销售收入销售回款应收帐款产品出口比率新客户销售比率战略客户销售比率大客户销售比率产成品库存周转产品价格波动次数客户投诉比例合同兑现率供货效率响应速度售后服务质量准

42、时交货率同类产品市场价格波动价格竞争力产品定价产品定位设计质量生产质量采购质量满足客户需求产品质量异议订单交货周期周计划完成率质保书延误率交货期答复时间客户异议处理及时率产品平均价格（生产部）（技质部、销售公司）（销售公司）（销售公司）（技质部、工序厂）（销售公司）（销售公司）（销售公司）（销售公司）考核角度关键要素财务方面把握市场变动趋势制定灵活的价格策略，提高产品销售价格与收入水平加速货款回笼客户信用控制，降低应收帐款销售费用控制客户与市场方面稳定营销渠道，优化渠道结构建立良好的客户关系，培养客户忠诚度，提高客户满意度加强与技术研究院、生产部等上游部门的协作流程与内部管理方面加强产销协调，

43、优化销售业务流程，提高产品交付能力增强客户服务意识，提高服务水平提高市场需求预测分析能力产成品库存控制杜绝安全事故学习与创新方面营销创新营销人才培养信息技术应用部门指标分解示意-销售公司明确销售公司的关键要素销售公司指标罗列部门名称:销售公司 财务指标：销售利润（基于标准成本）销售价格回款（总量/进度/结构）应收帐款收入销售费用客户指标：客户满意度市场占有率客户投诉重点客户流失率流程指标：销售量合同兑现率订单平均交货周期准时交货率双高产品销量比重市场分析与预测成品期末库存交货期答复时间出口计划完成率产销率交货周期运输延误率安全学习与创新指标：营销人才培养关键人才流失率员工满意度营销创新新产品市

44、场需求分析关键绩效指标的筛选关键绩效指标的原则是评审该部门主要任务的重要指标（敏感度）易于衡量受该部门的控制注：可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标所有可能的关键绩效指标5-10个适合于该部门和职位的关键绩效指标某个部门和关键岗位权重设定的原则成功经验原因1每个的权重一般不高于30过高的权重容易导致该部门和员工“抓大头扔小头”对其他与工作质量密切相关的指标不加以关注；而且过高的权重使考核风险过于集中，万一完不成指标，对薪酬有很大影响，难以执行2每个的权重不低于5太低会对考核得分缺少影响力3得分一般利用线性变化计算比例简化计算难度4采用敏感性分析和优先排序衡量不同指标的重要性5权重一般

45、取5的倍速简化计算难度销售公司指标关键指标排序权重数据来源跟踪频率销售利润130计财部月度回款215计财部月度双高产品销售收入比例215计财部月度应收帐款210计财部月度需求预测与市场分析210营销副总月度合同兑现率35计财部月度销售费用控制35计财部月度产成品期末库存35计财部月度出口计划完成35计财部月度销售公司指标指标名称销售利润指标性质定量指标一、主要内容基本概念计算公式销售利润=(P i) * 注：P表示销售单价，C表示产品标准成本，N表销售量 二、指标说明该指标的目的是为了提高产品赢利水平，优化品种结构该指标的操作有赖于标准成本体系的建立与完善完成目标额120%以上（挑战值）完成目

46、标额100%(计划） 完成目标额80% 完成目标额60%（确保值）完成目标额60%以下指标的衡量尺度实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标60%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值优 120分良： 100分中： 80分差： 60分 劣： 0分描 述120分100分80分60分0分示 意定性指标需要用分级评估表的形式予以量化明确指标权重优(100%)良(75%)中(50%)差(0%)部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协凋相关部门开展各项工作，流程运作

47、有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作关键岗位人才培养注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人料的短缺示意理想的绩效考核系统是能将落实到岗位关键绩效指标1关键绩效指标2. . . . . . . . . . . . .关键绩效指标1关键绩效指标2. . . . . . . . . . . . .公司总经理部长/厂长科长科员公司整体期望关键绩效指标关键绩效指标1关键绩效指标2. .

48、. . . . . . . . . . .示 意岗位 指标举例- 炼铁厂厂长职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标 营运管理财务顾客内部流程学习与成长2003年12月31日炼铁厂厂长保证炼铁生产的高效顺行消化不利因素组织协调生产，确保产量计划的完成挖掘成本空间，降低产品成本提高铁水供应质量与及时性安全生产，杜绝安全事故培养新生产基地所需之人才成本库存资金占用上下道工序互保互供产量一级品率焦比煤比员工满意度专业技能人员比例关键岗位人才培养示 意制定公司经营计划与年度预算设定目标值，并分解至部门与岗位上下沟通，就目标达成一致，双向承诺定期汇总数据，考核部门及岗位绩效奖惩兑

49、现对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备明确公司的战略目标与年度目标研究制定关键绩效指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键绩效指标系统考核执行制定/修改关键绩效指标确定指标值绩效持续改善绩效管理过程设定绩效指标值是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期，也是确定预算和计划的过程。目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划董事长总经理部厅厂矿传达公司对目标的期望

50、确定绩效目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析科室车间10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？示意性基于集团总部领导的期望订立初始目标预算预算与绩效管理应当紧密结合在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键

51、指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据根据关键绩效指标设定目标并签署经济责任书2001年度经济责任书 集团该零售公司营销推广部总经理受约人姓名：职位：二级公司：运作公司：合同有效期：2001年1月1日至12月31日总经理受约人1姓名： 职位：受约人2姓名： 职位：受约人3姓名： 职位：受约人4姓名： 职位：主要绩效审核类别统计指标 80%关键绩效指标价格指数单位面积销售额增长率零售总额增长速度毛利大于30%商品销售额占总额比值权重20%20%20%20%2001年合同目标达到5%以上增长10%10%80%管理层考评 20%顾客满意

52、度客户认知度10%10%非常满意非常熟悉且经常光顾签名：受约人签名：发约人1发约人2发约人3发约人4签署日期：示 意制定公司经营计划与年度预算设定目标值，并分解至部门与岗位上下沟通，就目标达成一致，双向承诺定期汇总数据，考核部门及岗位绩效奖惩兑现对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备明确公司的战略目标与年度目标研究制定关键绩效指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键绩效指标系统考核执行制定/修改关键绩效指标确定指标值

53、绩效持续改善绩效管理过程采集汇总绩效完成情况各层面的经营绩效审核会首钢总公司高层领导计财部劳动工资部二级公司高层领导财务部劳动工资部各二级厂矿和职能部门绩效月报表月度经营总结厂矿内部的绩效审核会季度经营总结季度经营总结总公司的绩效审核会各二级公司内部的绩效审核会通过绩效审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案绩效月报表绩效月报表季度绩效达成总结季度绩效达成总结月度绩效达成总结上季经营计划上季经营计划上季经营计划上月经营计划上报上报根据经济责任书，定期进行各层面的经营绩效审核示 意召开绩效审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法，制定各层面行动计划会议目的：对前一季度首钢新钢有限责任公司及各二级厂矿的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化参加人员