企业全面预算管理规章制度分析

1、101/101浙江某公司（集团）公司内 容全面预算治理制度版本A版次A/A页码编号CW-001起 草审核考评主体董事长批 准存档部门财务部监督主体总经理执行部门财务/进出口部密级受控状态受控执行日期修订日期年 月 日某（集团）公司全面预算治理规划某（集团）公司全面预算治理基础：依照某（集团）公司中长期战略进展规划，即集团公司十年、五年进展战略规划，制定某（集团）公司年度生产经营总体打算； 围绕年度生产经营目标打算，制定月度生产经营预算依照某（集团）年度生产经营总体打算，各子公司和部门编制各自的年度生产经营运作打算，具全经营指标和内容有：各子公司及其所属各部门的年度生产经营治理运作打算内容：年度

2、生产经营治理运作总体要求、资源投入、生产治理业务活动安排等多方面内容；各子公司及其所属各部门的年度生产经营治理运作打算指标：包括围绕公司或部门年度生产经营治理运作打算实现的，构成公司年度生产经营总体目标的财务类指标及各种非财务类重要指标 各部门要紧预算指标分解及预算治理分工：依照某（集团）公司年度生产经营治理运作打算，进出口部部门编制收入预算、应收账款回款预算；财务部编制其它收入预算及营业外收支预算。生产打算部门编制成本费用预算（包括产品生产成本、工时成本、制造费用、年度生产经营设备需求）；公司办公室编制年度生产经营治理项目及工程建设项目投资预算；技术部和工程部门编制年度技术开发项目及其技术开

3、发费用投资预算；财务部门依照年度生产经营打算编制年度财务费用、融资筹资预算；品管部门依照年度生产经营理打算，编制年度固定资产类设备需求及其费用预算、设备修理打算及其费用支出预算；采购物流部依照年度生产经营指标，编制年度采购需求、物流仓储打算及应付账款预算；各治理部门依照年度生产经营治理打算，编制部门费用预算及其所管辖业务的专项费用预算，形成各部门年度生产经营预算的财务类关键指标；财务部在汇总各部门生产经营治理运作打算和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算； 预算执行：财务部门依照年度生产经营的实际情况，定期编制公司及各部门年度及月度生产经营预算执行报告，其中，预算执行情况报告的

4、要紧内容包括定期的财务分析、预算执行分析与预算编制、执行评估结果；企业各级治理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。 预算操纵与预算调整。在年度生产经营预算目标执行的过程中，各部门及公司各治理层，应通过年度及各月度的预算执行情况报告来监控经营进度，通过预算执行报告分析，采取相应的行动方案，及时解决生产经营治理运作过程中出现的问题。在年度生产经营预算目标执行的过程中，由于公司生产经营环境发生重大变化，经某（集团）公司董事会批准，各子公司及各部门能够对原有的年度预算体系和生产经营治理预算指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现

5、公司既定的战略目标；在年度生产经营预算目标执行的过程中，在不阻碍年度生产经营总体目标的前提下，各子公司及部门，能够依照具体的生产经营情况，报集团公司批准，对月度具体生产经营预算指标进行调整。某（集团）公司预算治理目标通过全面预算治理工作的开展，实现公司中长期战略规划的细化及量化体现，为企业中长期进展规划和企业年度生产经营治理工作起到一个承上起下的作用；通过全面预算治理工的开展，形成公司及部门生产经营治理指标的要紧来源，为整个公司推行全面绩效治理提供考核基础和依据，使企业生产经营全面预算考核成为绩效考核中心。通过全面预算治理工作的开展，并建立相应的生产经营治理考核指标治理，使公司的各项经营活动更

6、好地体现公司战略规划的要求，规范、约束企业生产经营治理行为，规避企业生产经营风险，促进企业生产经营的长期良性运行，提高企业的核心竞争力；某（集团）公司全面预算治理平台通过某（集团）公司用友预算治理软件，全面开展预算治理工作；通过用友财务软件、办公软件、公司大型ERP系统、宏桥外贸软件、HR软件及其它相关软件的协助，全面加强预算管控；以预算治理制度和流程的约束，促进全面预算治理工作的完善和提升。某（集团）公司全面预算治理定位、目的和作用某（集团）公司全面预算治理定位 全面预确实是某集团公司及其所属企业在一定的时期内（一年或一个月）各项生产经营治理活动、财务表现等方面的总体预测。它包括生产经营运作

7、运作打算（如公司与部门的年度运作打算等）和预算（如收入预算、费用预算、项目资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。 全面预确实是一种治理工具，也是一套系统的企业治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的预算治理指标考核，以监控企业生产经营治理目标的实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求和利润。 全面预算治理范畴：全面预算治理的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员，包括公司所有的业务部门、职能部门和生产制造课（生产制造以下及治理部门业务组依照企业全面预算治理进展需求，逐步纳入企业预算范畴）。某（集团）公司全面预算的目的及

8、作用 某（集团）公司全面预算治理的总体目标：某（集团）公司全面预算治理工作既是对企业中长期战略进展规划的一种正式、量化的表述形式，同时也是对企业年度生产经营指标的具体分解和细化。在遵循企业中长期进展战略目标的前提下，通过年度预算的实施，促成企业中长期战略进展目标的达成；某（集团）公司实施全面预算治理的要紧目的及作用 体现企业中长期进展战略通过全面预算治理工作的开展，分解和细化公司中长期限进展战略规划和年度生产经营运作打算，通过生产经营指标的量化，对公司整体经营活动作出打算安排，有利于企业中长期进展战略规划与年度运作打算的监控执行，进而提高企业治理整体执行力度。 通过全面预算的编制，将有助于公司

9、上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对公司生产经营治理运作的理解。 全面预算为公司各部门及全体职员设立了一定的生产经营治理行为标准，明确了年度生产经营治理工作努力的方向，促使其行为符合公司生产经营治理目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。 促进公司全面绩效考核的开展全面预算治理是公司实施全面绩效治理的基础和关键，预算考核是绩效考核的中心，同时，也是对公司各部门及职员进行绩效考核的要紧依据，通过预算与绩效治理相结合，使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法

10、可依”。 实现企业资源的有效分配： 全面预算事实上际内容确实是对企业人、财、物的有效资源打算。全面预算治理的各项指标分解，最终会依照企业下一年度财务、实物与人力资源的规模进行具体落实，全面预算治理能够作为企业调度与分配资源的重要依据之一。加强风险操纵，防范企业生产经营投资治理风险 全面预确实是公司治理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过预算执行报告，查找经营活动实际结果与预算的差距，迅速地发觉问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部操纵，降低公司日常的经营风险。 通过全面预算，能够初步揭示企业下一年度的生产者经营情况，依照预算所反映出的下一年度生产经营结果，预测其中的风险点所在，并预先

11、采取某些风险操纵的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 实现产品销收入提升及生产成本降低通过全面预算，加强对费用支出的操纵，有效降低公司的治理营运成本。全面预算治理要紧指标确实是：有关企业收入、成本、费用的部分，通过关于这些因素的预测和指标的分解，细化到每一预算项目、每一科目和每一个部门、生产制造课及治理组甚至职员个人，配合预算执行报告与预算考核奖惩措施，对下一年度的实际生产经营治理行为进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就依照预算报告中所反映的问题采取必要的治理措施，加以改进。同时，考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算治理将依照收入水平增长情况下的成

12、本节约提供较为精确的可能。 全面预算组成 按预算范畴：集团公司预算子公司预算集团公司、各子公司部门及生产制造课、业务组预算。按预算内容（年度预算）生产经营治理打算公司年度生产经营治理工作总体要求公司年度生产者经营目标（年度产品销售收入、生产及销售数量及年度生产经营总利润）公司年度生产经营治理重点项目（分项目）公司各部门年度要紧生产经营治理工作（分部门）公司年度要紧生产经营指标（有财务的和非财务的指标）全面预算治理指标体系（年度预算，月度预算亦同）年度损益预算年度部门费用预算年度工资支出预算年度销售数量及销售收入预算年度销售回款预算年度制造费用预算（包括生产设备的修理预算）年度财务费用预算年度技

13、术开发及其费用预算年度项目及工程投资预算年度应付账款预算年度新增固定资产预算年度税负支出预算各专项费用归集预算年度材料采购预算（包括年度材料采购价格、数量、金额）年度产品生产成本预算年度现金流量预算营业外收支预算其它预算项目按预算时刻分年度预算（包括年度预算及月度预算调整）月度预算按预算工作行为分预算编制预算调整预算操纵预算执行预算分析某(集团)公司全面预算治理体系组织架构与职责分工 组织架构的总体设置与机构定位 设置全面预算治理常设机构和特不设机构特不设机构：某（集团）公司预算治理委员会对集团公司预算治理的重大事宜进行决策，协调集团公司、各子公司及各部门预算事务处理，对全面预算治理过程中存在

14、的重大事项分析和评估。常设机构：某（集团）公司财务部负责处理集团公司及各子公司全面预算治理中的日常事务。决策机构 组成部门 某（集团）公司预算治理委员会（在没有正式成立预算治理委员前，集团公司总经理办公会行使预算治理委员职能，各子公司暂不设预算治理委员会） 组成人员 某（集团）公司总经理办公会（预算治理委员会）是一个特不设机构，成员包括集团公司总经理、各分管副总、总监、子公司总经理、集团公司财务部门经理及其他要紧业务或治理部门经理，由某（集团）公司总经理担任预算治理委员会主任，副总担任委员会常务副主任。预算治理委员会要紧职责 年度预算启动 每年9月中上旬定期召开预算启动会议，依照某（集团）公司

15、中长期战略进展规划、本年度的生产经营情况、预算执行情况、下一年度的生产经营形势分析，确定公司年度生产经营治理运作打算、年度经营目标。年度预算编制协调、审核依照预算治理委员启动会议及其相关文件要求 ，协调、督导、审核各子公司及部门编制年度预算；预算平衡会议 每年12月日前后定期召开跨部门的预算平衡会议或由集团主管财务的负责人，与各子公司及相关部进行沟通，确定对各子公司及其部门预算及部门年度生产经营治理打算的修改意见 ；预算正式下达 各子公司及部门年度经营目标和年度预算确定后，由集团公司董事长批准，于每年的月日前正式下发超预算审批 对审批权限范围内的一般生产经营治理费用支出类超预算申请进行审批 对

16、审批权限范围内的公司重大生产投资决策或重大工程项目通过预算委员会集体会审 预算执行分析与预算调整 每年7月定期依据本年度预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请 审批由集团公司财务部门提交的预算治理指标调整建议 其他预算治理职责 制定和下达公司日常预算治理制度 批准下发公司年度运作打算、临时预算方案、各次预算治理会议决议等正式治理文件 对公司内部其他例外、紧急或重要的预算治理事项或预算冲突进行仲裁与决议 流入/流出表单或信息 （文件）流入表单或信息有关年度预算工作文件（年度公司预算指标、会议纪录、决议） 年度要紧生产经营治理项目或重大治理措施各子公司及部门汇总预测报告 各子公司

17、及部门送审年度生产经营治理运作打算 公司及各部门预算初稿 市场预测报告及其讲明（要紧是材料价格、产品市场销售价格） 年度工程技术投资项目可性研究或设计报告 汇总后预算年中调整建议 公司上半年预算执行分析报告或当年累计预算执行情况报告 汇总后预算治理指标调整建议书 流出表单或信息（文件）集团公司及各子公司年度生产经营治理总体运作打算 集团公司所属各子公司及其各部门分解的要紧生产经营指标及生产经营治理要求 各子公司及各部门年度生产经营治理运作打算和预算初稿修改意见 集团公司及其所属子公司上报董事会的年度预算方案 公司临时预算方案 公司年初预算调整决议 超预算申请审批意见 技术工程投资项目可研批复

18、公司年中预算调整决议 预算治理体系调整建议审批意见 常设执行机构 组成部门 某（集团）公司财务部门 预算治理要紧职责 预算启动 负责收集和汇总各子公司部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会（预算委员会）商量以确定公司年度生产经营治理目标与方案 进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制讲明 预算编制、修改和汇总 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求 每年11月1日前对进出口部递交的年度产品销售收入预算、销售回款预算、采购物流部的采购价格预算、各部门的人力资源需求预算进行审核和沟通

19、调整并于11月15日前下发相关部门。 编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，财务费用预算以及现金流入出、预算损益及资产负债三大要紧财务报表预算 提交年度汇总预算初稿和专门预算事项讲明 依照公司预算委员会对预算初稿的审批会议决议，修改本部门年度生产经营运作打算与相关预算，同时再次收集各子公司及其相关职能部门的年度预算修改稿加以汇总上报 预算公布和正式下达 每年12月日前将由集团公司董事长、子公司总经理及各分管副总会签完毕的下年度预算方案正式下发 按年中预算调整会议决议，修改本部门预算方案，同时收集各部门的预算调整报告并加以汇总上报 ，经董事会批复后正式下发各部门超预算审批 对审批权限范围内

20、的一般生产经营治理费用类支出超预算申请进行审批，必要时对原预算提出相应的调整建议 参与公司预算委员的有关项目可行性性研究审查，必要时对原年度投资安排和投资预算提出相应的调整建议预算执行分析与预算调整 对预算实际执行情况进行评估，提供各子公司部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门的预算执行分析表进行汇总和进一步分析 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，查找产生预算与执行差异的缘故，提出改进建议 每年6月中下旬参考上半年部门实际运作及公司、部门打算变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 依照年中预算治理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整打算

21、汇总和初步平衡各部门的年中预算调整，并向董事会提报，经董事会批准并签发后下发各子公司及相关部门收集和汇总各子公司部门对预算治理体系的调整建议，在报批集团公司预算治理委员会审批通过后正式更新有关预算治理制度和表格 日常预算治理工作职能 在相关预算治理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门 流入/流出表单或信息 流入表单或信息各子公司及部门初步预测报告年度公司运作打算 各子公司及部门编制完成的各项预算表格 各子公司及部门随预算表格递交的预算编制讲明报告 公司下达的年度预算指标文件 超预算申请审批意见 各部门年中预算调整申请表 各部门对公司预算治理体系的调整建议 流出表单或信息 各部门汇

22、总预测报告 集团公司预算启动文件及年度预算编制工作培训材料 年度本部门及公司预算编制工作讲明 全套空白预算表格（年度预算表、年度预算调整表、月度预算表、月度预算执行报告） 本部门年度生产经营治理运作打算 资产类预算 负债类预算 收支类预算 利润及利润分配表预算 资产负债表预算 现金流量表预算 年度预算编制及年中预算调整建议 正式年度预算（报公司领导会签） 超预算申请审批意见 各子公司及部门预算执行实际数据 各子公司部门业务统计数据 本部门预算执行分析表 本部门业务分析报告 公司预算执行分析材料 财务分析报告（与预算相关部分） 年中及月度预算调整建议 各子公司部门对预算治理体系调整建议的汇总文件

23、 全面预算治理执行机构 预算执行机构组成组成公司：某（集团）各子公司，依照当前某集团生产经营治理运行现状，要紧是宁波某电子制造有限公司和慈溪某电子有限公司组成部门某集团所属子公司各部门，据当前企业组织架构，要紧指：总经办、公司办公室、人力资源部、信息部、进出口部、财务部、生产打算部、采购物流部、技术部、工程部、品管部共十一个职能部门。进出口部（宁宏包含市场部） 预算治理要紧职责 预算启动 每年的九月份公司年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和市场情况进行初步预测并向公司预算治理委员提出书面报告预算编制和修改 每年10月初依照公司年度运作打算、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度经营

24、治理运作打算，并于10月30日前经主管副总审核后正式报公司董事长签批。 依照部门年度经营目标打算和市场情况，按销产品销售明细的用户数、产品数、销售金额进行年度销售收入预算并提报公司董事长批准 依据年度销售收入预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算（营销费用）以及必要的汇总预算，并按全面预算治理流程中的时限要求将相关预算资料提报相关部门 每年1月上旬，提交进出口部项目需求（产品展示厅建设、OA系统、宏桥外贸软件系统、固定资产及信息办公类支出等）报相关费用归口治理部门 每年11月上旬，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求报相关职能部门 依

25、照年度销售收入预算，制定年度销售收入回款打算依照本部门的经营运作情况，提出预算修改方案报公司董事会批准并执行 超预算审批 对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 对预算审批权限范围内、与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审 预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，查找产生预算与执行差异的缘故，提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门打算变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 依照据生产经营治理实际运作变动情况，向公司提出对相关预算编制方法和预算表格或预算治理流程的调整需求与建议 流入/流出表

26、单或信息 流入表单或信息 行业数据和分析 行业内竞争者分析 宏观经济指标 公司经营统计数据 公司年度生产经营治理运作打算（年度经营目标打算） 公司预算启动会议纪要及其相关文件 年度市场营销规划 与销售有关工程投资预算 与销售有关的工程进度预算 部门年度预算执行数据 部门业务统计资料 （各业务组业务员销售情况、年度费用发生、客户统计分析、市场区域分析、产品销售结构统计分析、产品销售价格统计与分析） 流出表单或信息销售收入和营费用成本预测报告 部门年度经营运作打算 （部门年度工作打算）客户数预测表（按新老客客户、按市场区域、按产品结构）各项业务销售收入明细预算 （按产品结构、销售数量、客户、区域市

27、场、新老产品、新旧客户、业务组业务员、自主品牌产品及产品等进行分类）其他主营业务收入预算 其他业务收支预算 主营业务收入汇总表（分不向相关部门报数量式和数量金额式二种） 销售项目需求 各项业务费用明细预算 部门费用预算汇总表 部门预算编制讲明报告 部门年度新增固定资产购置需求 部门人力资源需求 预算调整申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算治理体系调整建议 公司办公室预算启动年度预算启动前，对下一年度基础建设、未完工程、房屋建筑物装修、维修项目及工程投资进行初步预算预算编制与修改1依据公司预算治理要求，编制部门费用预算基础测算报告2每年的11月30日编制年度

28、生产经营工作打算3每年的11月30日编制部门年度生产经营治理费用4每年的11月30日汇总并编制部门归口治理年度专项费用5每年的11月30日编制部门年度新增固定资产购置预算6每年的11月20日编制部门年度人力资源需求打算7每年的11月30日编制工程项目及其付款进度打算8每年的6月30日依照当年的预算累计执行情况,提出年度预算修改打算9每年的11月30日,编制所管辖业务年度应付款打算及其它业务收支打算预算10编制年度预算执行分析报告.超预算审批对本部门内部及其所归口治理的专项费用支出的预算内、预算外申请事项进行部门审批流入出表单与信息流入表单与信息公司年度生产经营目标（打算）公司年度预算启动会议纪

29、录（文件）各部门专项费用年度预算明细报告年度预算累计执行报告年度预算编制基础资料收集及测算报告公司年度生产经营重大项目打算公司年度薪答谢体系调整政策年度预算体系调整、表格流出表单与信息年度生产经营治理工作打算年度分管工作的生产经营治理重大项目实施方案年度部门费用预算年度项目投资预算年度专项费用归口治理预算年度新增固定资产设备需求预算年度部门人力资源需求预算年中预算调整打算年度归口治理费用支出的应付账款预算年度房屋建筑维修、装修打算及其费用预算年度生产经营预算累计执行分析报告（年中及年末）其它预算报告人力资源部预算启动年度预算启动前，对下一年度公司工资薪酬体系调整及工资总体水平提报公司董事会批准

30、预算编制与修改1依据公司预算治理要求，编制部门费用预算基础测算报告2每年的11月30日编制年度生产经营治理工作打算3每年的11月30日编制部门年度生产经营治理费用4每年的11月30日汇总并编制部门归口治理年度专项费用5每年的11月30日编制部门年度新增固定资产购置预算6每年的11月20日编制部门年度人力资源需求打算7每年的11月30日编制与人力资源治理有关的工程项目及其相关专项费用报项目费用归口治理部门8每年的6月30日依照当年的预算累计执行情况,提出年度预算修改打算9每年的11月30日,编制所管辖业务年度应付款打算及其它业务收支打算预算10每年的月日前汇总编制公司各子公司、部门年度工资预算报

31、告10每年的次年月日前编制年度预算执行总结分析报告.超预算审批对本部门内部及其所归口治理的专项费用支出的预算内、预算外申请事项进行部门审批流入出表单与信息流入表单与信息公司年度生产经营目标（打算）公司年度预算启动会议纪录（文件）部门所管控的培训费用及退休养老基金专项费用年度预算明细报告年度预算执行报告年度预算编制基础资料收集及测算报告公司年度生产经营重大项目打算公司年度薪答谢体系调整政策年度预算体系调整、表格流出表单与信息年度生产经营治理工作打算年度分管工作的生产经营治理重大项目实施方案年度部门费用预算与人力资源有关的年度项目提报（包括软件投入）年度专项费用归口治理预算年度新增固定资产设备需求

32、预算年度部门人力资源需求预算年中预算调整打算年度归口治理费用支出的应付账款预算年度生产经营预算累计执行分析报告（年中及年末）其它预算报告信息部预算启动年度预算启动前，对下一年度公司信息治理项目工程及信息治理重大方案提报公司董事会批准预算编制与修改1依据公司预算治理要求，编制部门费用预算基础测算报告2每年的11月30日编制年度生产经营治理工作打算3每年的11月30日编制部门年度生产经营治理费用4每年的11月30日汇总并编制部门归口治理年度信息治理专项费用5每年的11月30日编制部门年度新增固定资产购置预算，同时汇总编制年度各部门信息设备及软件需求预算6每年的11月20日编制部门年度人力资源需求打

33、算报人资部7每年的11月30日编制与信息治理有关的工程项目及其相关专项费用报项目费用归口治理部门8每年的6月30日依照当年的预算累计执行情况,提出年度预算修改打算9每年的11月30日,编制所管辖业务年度应付款打算及其它业务收支打算预算10每年的次年月日前编制年度预算执行总结分析报告.超预算审批对本部门内部及其所归口治理的专项费用支出的预算内、预算外申请事项进行部门审批流入出表单与信息流入表单与信息公司年度生产经营目标（打算）公司年度预算启动会议纪录（文件）部门所管控的信息治理专项费用（包括硬件和软件）年度预算明细报告年度预算执行报告年度预算编制基础资料收集及测算报告公司年度生产经营重大项目打算

34、公司年度薪答谢体系调整政策年度预算体系调整、表格流出表单与信息年度生产经营治理工作打算年度分管工作的生产经营治理重大项目实施方案年度部门费用预算与信息有关的年度项目提报（包括软件投入）年度专项费用归口治理预算年度新增固定资产设备需求预算年度部门人力资源需求预算年中预算调整打算年度归口治理费用支出的应付账款预算年度生产经营预算累计执行分析报告（年中及年末）其它预算报告生产打算部预算启动年度预算启动前，对下一年度公司生产打算治理重大方案提报公司董事会批准预算编制与修改1依据公司预算治理要求，编制部门费用预算基础测算报告2每年的11月30日编制年度生产经营治理工作打算3每年的11月30日编制部门年度

35、生产经营治理费用、制造费用、各制造课直接生产人职员资费用、制造课治理人职员资费用。4每年的11月30日汇总并编制部门归口治理年度生产打算治理专项费用5每年的11月30日编制部门年度新增固定资产购置预算，重大设设备改造大修预算，同时汇总编制年度品管部门日常设备修理费用需求预算6每年的11月20日编制部门及各生产制造课年度人力资源需求打算报人资部7每年的11月30日编制与生产打算治理有关的工程项目及其相关专项费用报项目费用归口治理部门8每年的6月30日依照当年的预算累计执行情况,提出年度预算修改打算9每年的11月30日,编制所管辖业务年度应付款打算及其它业务收支打算预算10每年的次年月日前编制年度

36、预算执行总结分析报告.超预算审批对本部门内部及其所归口治理的费用支出的预算内、预算外申请事项进行部门审批流入出表单与信息流入表单与信息公司年度生产经营目标（打算）公司年度预算启动会议纪录（文件）进出口部提报的年度销售预算（数量式）年度预算执行报告年度预算编制基础资料收集及测算报告公司年度生产经营重大项目打算公司年度薪答谢体系调整政策年度要紧原材料采购价格（用于产品成本预算）年度设备维修打算及其费用预算（品管部门提供）年度预算体系调整、表格及其关资料流出表单与信息年度生产经营治理工作打算年度分管工作的生产经营治理重大项目实施方案年度部门费用预算、各生产制造课工资费用支出预算、制造费用支出预算与生

37、产打算有关的年度项目提报（包括设备技术改造、大修及备模等）年度专项费用归口治理预算年度新增固定资产设备需求预算年度部门人力资源需求预算年中预算调整打算年度归口治理费用支出的应付账款预算年度生产经营预算累计执行分析报告（年中及年末）其它预算报告采购物流部预算启动年度预算启动前，对下一年度公司要紧原材料市场价格（不含税价）及市场供求情况进行预测并提报公司董事会批准预算编制与修改1依据公司预算治理要求，编制部门费用及原材料采购需求预算基础测算报告2每年的11月30日编制年度生产经营治理工作打算3每年的11月30日编制部门年度生产经营治理费用，原材料采购需求及其费用支出（数量金额价格）。4每年的11月

38、30日汇总并编制部门归口治理年度生产打算治理专项费用5每年的11月30日编制部门年度新增固定资产购置预算6每年的11月20日编制部门及储运课年度人力资源需求打算报人资部7每年的11月30日编制与采购物流治理有关的工程项目及其相关专项费用报项目费用归口治理部门8每年的6月30日依照当年的预算累计执行情况,提出年度预算修改打算9每年的11月30日,编制所管辖业务年度应付款打算及其它业务收支打算预算10每年的次年月日前编制年度预算执行总结分析报告.超预算审批对本部门内部及其所归口治理的费用支出的预算内、预算外申请事项进行部门审批流入出表单与信息流入表单与信息公司年度生产经营目标（打算）公司年度预算启

39、动会议纪录（文件）进出口部提报的年度销售预算（数量式）年度预算执行报告年度预算编制基础资料收集及测算报告公司年度生产经营重大项目打算公司年度薪答谢体系调整政策年度要紧原材料市场价格及市场供求关系预测年度预算体系调整、表格及其关资料流出表单与信息 年度部门生产经营治理工作打算年度分管工作的生产经营治理重大项目实施方案年度部门费用预算、年度原材料采购费用支出预算与采购物流有关的年度项目提报（包括设备技术改造、大修及备模等）年度专项费用归口治理预算及专项费用提报年度新增固定资产设备需求预算年度部门人力资源需求预算年中预算调整打算年度归口治理费用支出的应付账款预算（要紧是供应商的付款预算，按供应商或原

40、材料类不分明细预算）年度生产经营预算累计执行分析报告（年中及年末）其它预算报告技术部预算启动年度预算启动前，对下一年度公司依照生产经营现状和产品市场需求，对下一年度产品技术开发项目进行预测并提报公司董事会批准预算编制与修改1依据公司预算治理要求，编制部门费用及技术开发项目预算基础测算报告2每年的11月30日编制年度生产经营治理工作打算3每年的11月30日编制部门年度生产经营治理费用，技术开发项目立项及其费用支出（数量金额价格项目实施进度）。4每年的11月30日汇总并编制部门归口治理年度技术开发治理专项费用5每年的11月30日编制部门年度新增固定资产购置预算6每年的11月20日编制部门年度人力资

41、源需求打算报人资部7每年的11月30日编制技术开发有关的工程项目及其相关专项费用报项目费用归口治理部门8每年的6月30日依照当年的预算累计执行情况,提出年度预算修改打算9每年的11月30日,编制所管辖业务年度应付款打算及其它业务收支打算预算10每年的次年月日前编制年度预算执行总结分析报告.超预算审批对本部门内部及其所归口治理的费用支出的预算内、预算外申请事项进行部门审批流入出表单与信息流入表单与信息公司年度生产经营目标（打算）公司年度预算启动会议纪录（文件）生产打算部提报的年度产品技术开发预算（要紧是新增模具备模模具修理）年度预算执行报告年度预算编制基础资料收集及测算报告公司年度生产经营重大项

42、目打算公司年度薪答谢体系调整政策年度预算体系调整、表格及其关资料流出表单与信息年度部门生产经营及技术治理工作打算年度分管工作的生产经营治理重大项目实施方案年度部门费用预算、年度技术开发费用支出预算与技术开发有关的年度项目提报（包括新模备模模具修理等）年度专项费用归口治理预算及专项费用提报年度新增固定资产设备需求预算年度部门人力资源需求预算年中预算调整打算年度归口治理费用支出的应付账款预算（要紧是模具供应商的付款预算，按供应商或模具类不分明细预算）年度生产经营预算累计执行分析报告（年中及年末）其它预算报告工程部预算启动年度预算启动前，对下一年度公司依照生产经营现状和产品市场需求，对下一年度工程开

43、发项目进行预测并提报公司董事会批准预算编制与修改1依据公司预算治理要求，编制部门费用及工程开发项目预算基础测算报告2每年的11月30日编制年度生产经营治理工作打算3每年的11月30日编制部门年度生产经营治理费用，工程开发项目立项及其费用支出（数量金额价格项目实施进度）。4每年的11月30日汇总并编制部门归口治理年度工程开发治理专项费用5每年的11月30日编制部门年度新增固定资产购置预算6每年的11月20日编制部门年度人力资源需求打算报人资部7每年的11月30日编制工程开发有关的工程项目及其相关专项费用报项目费用归口治理部门8每年的6月30日依照当年的预算累计执行情况,提出年度预算修改打算9每年

44、的11月30日,编制所管辖业务年度应付款打算及其它业务收支打算预算10每年的次年月日前编制年度预算执行总结分析报告.超预算审批对本部门内部及其所归口治理的费用支出的预算内、预算外申请事项进行部门审批流入出表单与信息流入表单与信息公司年度生产经营目标（打算）公司年度预算启动会议纪录（文件）生产打算部提报的年度产品工程开发预算（要紧是新增模具备模模具修理）年度预算执行报告年度预算编制基础资料收集及测算报告公司年度生产经营重大项目打算公司年度薪答谢体系调整政策年度预算体系调整、表格及其关资料流出表单与信息年度部门生产经营及工程治理工作打算年度分管工作的生产经营治理重大项目实施方案年度部门费用预算、年

45、度工程开发费用支出专项预算与工程开发有关的年度项目提报（包括新模备模模具修理等）年度专项费用归口治理预算及专项费用提报年度新增固定资产设备需求预算年度部门人力资源需求预算年中预算调整打算年度归口治理费用支出的应付账款预算（要紧是模具供应商的付款预算，按供应商或模具类不分明细预算）年度生产经营预算累计执行分析报告（年中及年末）其它预算报告品管部预算启动年度预算正式启动前，对下一年度公司设备类固定资产等资本性投资支出情况进行初步预测预算编制与修改1每年1月初依照公司年度运作打算、各部门各类固定资产需求信息编制年度设备类固定资产需求预测 门2每年的11月30日编制年度生产经营治理工作打算3每年的11

46、月30日编制部门年度生产经营治理费用。4每年的11月30日前，依据本部门及其他相关部门运作打算、公司投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细的设备类固定资产投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表5每年的11月30日编制部门年度新增固定资产购置预算6每年的11月20日编制部门年度人力资源需求打算报人资部7每年的11月30日编制设备维修打算及其费用预算打算报生产打算部门8每年的6月30日依照当年的预算累计执行情况,提出年度预算修改打算9每年的11月30日,编制所管辖业务年度应付款打算及其它业务收支打算预算10每年的次年月日前编制年度预算执行总结分析报告.超预算审批对本部门内部及其所归口治理的

47、费用支出的预算内、预算外申请事项进行部门审批流入出表单与信息流入表单与信息公司年度生产经营目标（打算）公司年度预算启动会议纪录（文件）各部门提报的年度设备类固定资产需求（不包括电脑信息类由信息部主管）年度预算执行报告年度预算编制基础资料收集及测算报告公司年度生产经营重大项目打算公司年度薪答谢体系调整政策年度预算体系调整、表格及其关资料流出表单与信息年度部门设备及品质治理工作打算年度分管工作的生产经营治理重大项目实施方案年度部门费用预算与设备及品质治理有关的年度项目提报年度专项费用归口治理预算及专项费用预算提报年度新增固定资产设备需求预算年度部门人力资源需求预算年中预算调整打算年度归口治理费用支

48、出的应付账款预算（要紧新增固定资产设备类）年度生产经营预算累计执行分析报告（年中及年末）其它预算报告总经办预算启动每年的月份年度主导公司年度预算正式启动，同时对下一年度公司生产经营总体目标和治理运作进行部署预算编制与修改1每年月依照公司当年度运作打算、市场经营环境、企业进展趋势和生产经营进展要求，对下年度生产经营目标进行预测 2每年的月30日下发公司下一年度公司生产经营指标（产量、销售收入、利润）及年度要紧生产经营治理目标3每年的11月30日编制部门年度生产经营治理费用。4每年的11月30日前将公司启动的相关文件、决议及要求下发到各子公司部门5每年的11月30日前编制部门年度新增固定资产购置预

49、算6每年的11月20日前编制部门年度人力资源需求打算报人资部7每年的11月30日前编制设备维修打算及其费用预算打算报生产打算部门8每年的6月30日前依照当年的预算累计执行情况,提出年度预算修改打算9每年的11月30日前,编制所管辖业务年度应付款打算及其它业务收支打算预算10每年的次年月日前编制年度预算执行总结分析报告.超预算审批对本公司部门内部及其所归口治理的费用支出的预算内、预算外申请事项进行部门审批流入出表单与信息流入表单与信息公司年度生产经营目标（打算）公司年度预算启动会议纪录（文件）部门年度设备类固定资产需求年度预算执行报告年度预算编制基础资料收集及测算报告公司年度生产经营重大项目打算

50、公司年度薪答谢体系调整政策年度预算体系调整、表格及其关资料进出口部年度产品销售预算生产打算部年度成本费用预算财务部年度财务费用预算采购物流部年度原材料采购预算年度预算汇总报告年度预算调整及正式下发流出表单与信息年度公司及部门生产经营治理工作打算年度公司生产经营治理重大方案及治理要求年度部门费用预算年度要紧生产经营投资项目年度专项费用归口治理预算及专项费用预算提报年度新增固定资产设备需求预算年度部门人力资源需求预算年中预算调整打算年度归口治理费用支出的应付账款预算年度生产经营预算累计执行分析报告（年中及年末）其它预算报告6年度预算启动及年度全面预算治理目标确定年度预算启动年度预算启动时刻：每年月

51、份年度预算启动范畴：某（集团）公司、各部门、某（集团）公司所属各二级子公司及其部门预算启动主导部门：某（集团）公司总经办（成立预算委员会后由预算委员会主导）操纵目标及要紧操纵点预算启动时刻预算治理体系建议及调整年度预算编制总体规划特定政策因企业生产经营治理要求及其它不可预见性事件的发生，对预算启动时刻进行提早或滞后要紧生产经营目标生产经营目标范畴（财务类及非财务类）企业年度生产经营总体要求和进展方向企业年度产品生产总量及产值总量企业产品销售总量及销售收入总量企业年度实现税前利润总量企业年度要紧生产经营治理目标和要求各子公司及其部门要紧生产经营治理项目要紧操纵点企业资产保值增值企业年度实现的产品

52、销售收入、利润企业年度采购成本及采购价格企业年度产品生产成本企业产品销售收入与产品成本、生产经营治理费用配比企业现金流量及资金使用效率操纵企业资本运营及生产经营治理投资风险规避企业生产经营治理体制的规范、完善和提升操纵目标保持企业生产经营规模的适度稳健增长较企业上年度生产经营有一定的提升较同行业整体进展水平有一定的提升突出企业经济效益指标特定政策企业生产经营外部环境的突发性变化（包括法律、税收、金融、市场、技术壁垒、贸易反倾销、原材料供求、原材料或产品市场价格大幅度波动等）不可遇见性事件，导致企业生产经营发生重大变化涉及部门年度预算治理目标涉及集团公司所有子公司及其相关职能部门，要紧涉及的部门

53、是财务部、进出口部、生产打算部、采购物流部等。流程及讲明参见年度预算编制流程年度（月度）预算编制预算编制范围预算编制单位某（集团）公司、集团公司各部门、各二级子公司、子公司各部门及各子公司生产制造课预算编制内容凡涉及到公司现金流淌的各项收入、成本、费用、投资等差不多上预算项目内容（具体见年度、月度预算表）预算编制完成上报时刻依照本制度预算执行机构相关要求执行预算编制职责分工依照本制度预算组织机构及预算执行机构相关要求执行要紧操纵点按业务流程的先后顺序进行预算编制信息传递按预算编制时刻要求进行预算内容操纵预算项目（内容）的完整性年度生产经营目标要求（产品销售收入数量、产量产值、利润）生产经营总量

54、的适度增长收入与支出的可比分析收入与支出的年度纵向对比分析企业资源的有效充分利用企业资源的合理分配和企业的承受能力（要紧是资金需求）企业生产经营治理投资风险特定政策预算治理委员会要求企业预算治理体系调整导致预算口径有变企业生产经营运作发生重大变化职责分工预算治理委员会启动年度预算，制定并下发年度生产生产经营目标及年度生产经营治理运作打算其它各部门依照本制度预算机构的分工，按要求编制年度及月度预算预算编制指标的量化操纵年度生产经营总量指标（公司预算委员会操纵）年度销售收入销售数量指标：要保证年度生产经营规模总量有一个稳健的增长年度销售收入指标要高于同行业销售收入增长规模企业年销售收入增长指标通常

55、应不低于成熟型企业增长率相对要低，新办企业增长率相对要高新办企业年销售收入增长率应有一个飞跃式增长年度产品生产数量产值指标依照年度产品销售收入销售数量，差不多上做到同比增长年度实现税前利润指标年度利润指标要体现企业的充分挖潜节约年度利润指标要依照本企业的生产经营情况，略高于同行业利盈利水平年度利润指标要在上年的基础上，不管是总量依旧盈利能力原则上应高于上年同期水平产品销售利润率应有适度的增长不同行业，产品销售利润率应有所区不新办企业和成熟型企业产品利润指标应有所区不年度工资支出指标（公司人力资源部）总体上在职职员人平年度工资总额要有一个增长幅度工资增长总额指标要低于年度生产经营总量指标（即假如

56、年产销售收入增长率为，则公司年度工资增长总额应低于）预算启动，公司下一年度工资薪酬体系应同时提出调整打算报公司董事会批复工资的增长幅度应依照工资的构成结构，对治理人职员资、车间治理人职员资、直接生产工人工资的增长有不同的区不直接生产工人的工资增减变化，在保证人均年度工资有一定增长的同时，与年度生产经营总量直接挂钩工资总量及其增长率，同时应考虑年度国家的总体经济增长、年度工资政策及地点政策工资预算同时应考虑同行业的工资水平状况，工资支出应控在总体财务指标之内，某（集团）公司作为劳动密集型生产经营企业，工资支出应操纵在产品销售收入的（超出此一指标，应由预算委员会按特定政策处理），生产直接人工工资操

57、纵在产品销售成本总额的以下，产品销售收入的以下工资总额指标，应同历年工资总额指标进行纵向对比，同时，应要按工资支出总额占产品销售收入及其它相关指标进行横向对比操纵新办企业与成熟型企业工资指标应有所区不，不同行业企业工资操纵指标应有所不同工资预算主导及归口治理部门生产工人的工资预算及各制造课治理人职员资预算，由生产打算部预算，报公司人力资源部审核，生产打算部归口治理各职能部门治理人职员资，由公司人力资源部预算，各主管副总总经理审核，各部门归口治理固定资产及工程项目投资预算指标预算主导及归口部门基建、房屋、在建工程、项目投资，由公司办公室主导及归口预算治理，财务部按预算进行审核、操纵机械、生产用仪

58、器仪表等设备类固定资产，由生产打算部及相关设备使用或需求部门提出需求并预算，报品管部归口业务治理电脑信息类固定资产，由公司各部门预算，报信息部门归口治理其它办公设备类预算，由各部门依照需求预算，报公司办公室归口治理固定资产预算指标操纵公司年度生产经营规划（要紧是项目工程预算）各项工程项目合同（包括在建工程完工未结算工程未开工工程的应付款、预付款、质量保证金等）年度生产经营规划对企业生产经营设备的投资需求企业治理进展或企业组织机构变动对公司办公室改造或新增办公设备需求公司现有生产经营治理使用中的固定资产现状（设备报废淘汰更新）固定资产预算指标的具体量化操纵除新增工程项目，固定资产改造更新投资增长

59、率原则上不得高于当年的生产经营规模总量增长率正常生产经营（没有大的扩建项目）情况下，新增固定资产原则上不得高于当年的年度折旧费用提取总额固定资资预算应考虑企业当年的盈利情况固定资资预算应考虑企业当年的资金运作状况财务费用预算指标财务费用预算指标归口责任部门某（集团）公司财务部财务费用预算指标预算要求利息支出依照企业年度生产经营总量及年度贷款规模进行计算，分长期借款利利支出和短期借款利息支出汇兑损益，依照年度营销方针及年度外贸销售收入进行计算手续费用，依照历年的费用支出状况和下一年度的生产经营规模进行预算利息收入，依照企业正常的利息收入状况及当前的银行存款利率指标进行计算财务费用的预算，应依照当

60、前国家的财政金融政策及国际国内金融市场的变化，对下一年度的利率和汇率进行宏观预测财务费用计算同时应依照年度的资金运营规模进行具体计算（销售回款打算、付款打算、资金运营打算、投资打算、现金流量打算等）营销费用预算：由进出口部主导并归口预算，办公费用、低值易耗品费用的预算、邮电通信费用、电脑信息费用纳入专项费用治理，同时报公司办公室或信息部专项费用预算营销费用指标预算总体操纵与年度经营总量进行配比，总体费用指标的增长，在核算口径一致的情况下，要低于年度经营总量增长指标各费用明细指标预算工资预算：依照公司工资薪酬体系、年度人员的需求状况、年度营销奖励政策、年度进出口业务总量等进行预算，报人力资源部审