企业项目管理规章制度研究方法

1、适合项目治理的企业治理制度研究方法项目存在于组织当中，企业只是其中一种比较常见的组织类型，为了便于讲明问题，在后续的内容中，仅涉及企业中项目治理方面的问题，但这并非意味着项目总是在企业内部的，有时它会超越企业，在一个项目中包有多个企业的参与。在其它类型的组织中，项目、项目治理与组织的关系，与此特不相似，就不再展开。项目治理关于企业的重要性决策能力和执行能力，是企业进展不可或缺的两种差不多能力。以往人们普遍关注企业的决策能力，然而在加速进展、不断变化的内部和外部压力下，企业的执行能力越来越受到人们的重视。假如每一次机会都能把握好，每一次努力都能达到预期的目的，也确实是企业具有极强的执行能力，这时

2、公司的生存和进展，一定能够得到有效的保障。项目治理确实是企业执行能力的具体体现。项目治理，确实是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时刻、成本和质量进行有效的治理。项目治理在面向目标的同时更关注过程，使项目过程能够紧紧围绕目标进展。企业不管是差不多确定了战略目标，依旧为了生存而疲于奔命，它的每一次行动，事实上差不多上一个项目，通过每一个具体项目的执行，达到一个个具体的目标，通过完成这些具体的目标，从而实现企业的生存和进展，进而实现企业的战略目标。因此，对项目的治理能力，直接反映出企业的执行能力。项目治理与传统企业治理的关系在传统的企业治理理论中，差不多关于企业的战

3、略决策、市场营销、新产品开发、企业运营、人力资源治理、财务治理等差不多职能，进行了深入、细致的研究和总结，差不多形成了一套成熟的治理方法体系，近年来又在信息技术治理、知识治理等方面得到不断的补充和完善。应该讲，从传统企业的各个职能角度，相关的理论是成熟的，企业中的职能机构，往往也是按照专业特点而设置的。然而，市场在不断地进展、变化，特不是外部竞争的不断加剧，使得企业必须具备高效的响应能力，当出现任何新的机会时，必须能够及时、有效的协调内部和外部资源，通过必要的项目过程，达成企业的具体目标。而这种项目的组织，一般都需要不同的专业技能相互配合，因此往往会跨越企业的各项职能，跨越组织内部不同的机构。

4、从另一方面，项目是为了完成具体目标的，当目标尚未确定，或者目标差不多达到，则针对具体目标的项目也就可不能存在，这也确实是项目的临时性的特点，导致企业中对项目的动态治理，与日常相对稳定的部门治理有专门大不同，比较突出的例子，确实是对项目和项目成员的绩效考核，与传统部门及部门中的成员的绩效考核，两者之间就存在着专门大的不同。第三，也是更重要的一个方面，确实是在具体项目中，项目经理具有专门大的权力，但项目经理那个头衔是由于项目的存在而存在的，是临时的，不属于传统组织中的权力体系中，但有时却又会超越传统的权力体系，这就会对企业的权力体系、企业文化等方面，产生比较大的冲击和挑战，这在矩阵式的项目组织体系

5、中表现得更加突出。因此，在现代企业中，职能化治理和项目治理，两者不可偏废，需要依照各自的特点，有机地结合，相得益彰，才能使企业健康地进展。l 项目过程与企业的关系企业中的项目自然属于企业，因此企业是项目的生态环境。企业为项目设定目标、提供资源、操纵过程和猎取成果，这与现代项目治理理论中项目包括的五大过程启动、打算、执行、操纵和收尾，是对应的。在项目启动过程中，企业为项目设定项目目标、落实项目责任；在打算过程中，企业为项目预备所需的资源，或者是猎取资源的手段；在操纵过程中，除了项目的自我操纵外，企业也会在必要的环节上进行操纵；在项目收尾过程中，企业猎取最终的项目成果；只有项目的执行过程，完全是项

6、目团队的责任，企业差不多可不能越俎代庖。由此可见，在项目的各个过程中，项目治理与企业治理，存在着紧密的关系，企业的治理制度，直接阻碍着项目的各个过程。因此，一个企业的治理制度能否有效地支持项目治理的需要，直接关系到项目的工作方式，阻碍着项目治理的工作效率，最终导致项目的成败。建立企业项目治理制度需要具备的前提条件前面差不多提到，在传统的职能化企业治理体系中，企业所需要的各项差不多职能都必须首先完备：1， 企业的战略是清晰的，企业特不清晰自己的目标，包括自身在市场中的定位，自己的优势、劣势，明白自己想要什么。例如在一定时期中，有的企业要紧追求市场份额，有的追求营业额，有的追求利润率，企业的战略将

7、直接阻碍着对项目的选择和项目目标的设定。2， 市场营销、新产品开发和日常运营，是企业的三项重要职能，而项目往往会贯穿这三项职能，至少与三项职能也是紧密相关、相互阻碍的。企业的存在，必定需要对外提供产品（或服务），这三项职能都将围绕着企业的产品而工作，产品治理是企业的一条要紧线索。不同产品由于其自身特点的不同，所要求的产品开发方法不同、生产工艺不同、市场策略不同，总之，不同企业的产品治理体系会存在专门多不同。例如软件开发项目，项目的提交成果是软件，那么针对软件产品的软件工程方法，就直接决定了项目需要通过需求分析、设计、开发、测试等必要的过程，不同企业还会依照自己的特点需要，在软件过程中提出不同的

8、要求。项目治理方法是一种通用的治理方法，凡是面向具体目标对过程进行治理的企业活动，都能够采纳项目治理方法。不同的项目成果，产出不同的产品，所需要的生产工艺也不尽相同，对项目治理而言，确实是由不同生产工艺决定的项目活动的硬逻辑（hard logic）不同，所要求的资源也不同，从而具体项目过程和具体治理要求也就存在不同。因此，尽管项目治理方法作为一种方法论，具有着普遍意义，然而在具体企业的项目治理中，还需要与具体项目内容的专业特点相结合，才能使其落到实处，具有可操作性。正是项目治理的这一特点，就要求企业必须首先具备产品治理的规范，项目治理的过程必须能够体现并满足产品治理规范的要求，产品治理规范至少

9、包括工艺过程的规范和成果质量的规范，由此来指导、约束项目的过程和成果。3， 人力资源治理和财务治理，直接治理着企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必定需要企业提供资源的支持，人力资源和资金，差不多上项目所需要的差不多资源，当项目所需要的某些资源企业不具备的时候，就需要从外部采购。在许多企业中，将项目视为一种投资行为是特不恰当的，项目所需要的资金和治理项目的人，是开展项目的重要前提。因此，企业中的人力资源治理和财务治理，必须也是完备的，能够有效地支持企业的各项活动。企业项目治理制度研究方法研究企业的项目治理制度，通常存在两种思路。一种是以企业现有的治理制度为基础

10、，各个职能部门都有自己的治理要求，通过项目治理制度将这些治理要求联系起来。另一种是以项目治理的需要为动身点，首先确定适宜的项目治理流程和制度，然后结合企业已有各职能部门的要求，对项目治理制度和职能部门的治理制度进行调整，使两方面有机地结合起来。这两种方法，需要依照企业的实际情况来选择。假如企业各项基础职能治理差不多比较完备，运行比较稳定，就能够考虑采纳第一种方法。假如企业的基础职能尚在不断调整、完善之中，则能够考虑采纳第二种方法，将基础的职能治理和项目治理通盘考虑，一次到位，如此能够大大提高工作效率，降低企业内部因多次调整所带来的不稳定性，同时也能够使职能治理和项目治理能够更有效地配合。不管采

11、纳哪一种方法，我们都能够按照下面的步骤来进行：1， 确定在项目治理的整个过程以及各个知识领域中，有哪些环节牵扯到项目治理之外的企业治理的内容，会受到企业的治理制度的制约。2， 在这些环节中，确定必须由企业治理制度承担的责任，和必须由项目经理（项目组）来承担的责任。3， 关于那些既能够属于企业治理制度，也能够属于项目治理范畴的部分，今后能够依照企业的各种可能情况进行分析。4， 将上述分析结果按照项目治理的完整过程贯穿起来，形成围绕项目治理的完整体系。那个体系被分成三个部分，一是必须由企业治理制度来约束的，二是必须由项目治理来负责的，三是能够依照企业具体情况具体安排，既能够属于企业的治理制度，也能

12、够属于项目治理的范畴。5， 在具体的企业中，通过对第三部分的分析和确定，即可明确出具体企业中项目治理和企业治理两者之间的边界和配合关系，明确项目经理的权力范围，为项目治理提供一个相对适宜的外部生态环境。6， 随着项目治理制度的施行，能够依照需要不断调整，不断改进。依照以上的思路，我们整理出项目治理知识领域各项内容在企业职能与项目之间分配的基础模版，讲明一般情况下，哪些工作由企业负责，哪些工作由项目负责，哪些工作能够由企业或项目负责。基于此模版，结合具体企业的实际情况，就能够比较快地定义出企业中项目治理与企业治理在权责方面的边界，指导企业逐步建立起项目治理的制度体系。项目治理与职能治理的边界清晰

13、后，下一步确实是分不从项目和职能两个角度，分不整理项目治理的制度体系和职能治理的职能体系。1， 在项目治理体系方面，以PMI的项目差不多过程为基础，结合企业实际情况，形成具体的项目治理流程，依照项目治理所具有的权责，明确项目治理的有关制度，并强调需要与企业治理保持沟通的内容和时机，明确各项问题的报告路线。2， 从职能角度，在界定清晰项目与企业的权责边界后，还需要从职能的角度，调整原有的治理制度和流程，特不是将原来一管到底的职责，分割出一部分交给项目来治理，并明确出由项目治理的部分与相应职能部门的治理部分之间如何衔接，其目的是仍要保持各职能治理体系的完整性。例如在人力资源治理中，项目需要对其内部人力资源进行一定的治理，项目