企业管理与人力资源管理内控流程管理制度

1、PAGE 绝密文件严禁外传企业管理理与人力力资源管管理咨询询项目内控流程程管理制制度（咨询成成果文件件编号：0322）北京新华华信管理理顾问有有限公司司20033年9月月 内控流程管理制度内部文件，注意保密- PAGE i -目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc46403364 第一章总总则 PAGEREF _Toc46403364 h 1 HYPERLINK l _Toc46403365 第二章投投资管理理流程 PAGEREF _Toc46403365 h 22 HYPERLINK l _Toc46403366 第三章参参、控股股子公司司管理流流程 PAGERE

2、F _Toc46403366 h 5 HYPERLINK l _Toc46403367 第四章财财务管理理流程 PAGEREF _Toc46403367 h 66 HYPERLINK l _Toc46403368 第五章审审计流程程 PAGEREF _Toc46403368 h 9 HYPERLINK l _Toc46403369 第六章人人力资源源管理流流程 PAGEREF _Toc46403369 h 100 HYPERLINK l _Toc46403370 第七章行行政办公公管理 PAGEREF _Toc46403370 h 144 HYPERLINK l _Toc46403371 第八

3、章附附则 PAGEREF _Toc46403371 h 155 STYLEREF 标题 1 * MERGEFORMAT 内控流程程管理制制度PAGE 22内部文件，注意保密内控流程程管理制制度总则为完善总总部监控控与决策策职能，明确组组织各层层次权限限划分，理顺总总部与下下属企业业管理和和汇报关关系，划划清总部部各部门门间职能能界限，提高总总部管理理效率，特制定定本制度度。内控流程程设置的的总体原原则是完完整、清清晰、高高效、增增值性和和可操作作性，并并在工作作中逐步步补充和和完善各各类流程程。公司内控控流程按按职能分分为若干干类别，每类流流程中又又包括若若干具体体流程。公司内内控流程程包括但

4、但不限于于以下各各类流程程：投资管理理流程参、控股股公司管管理流程程财务管理理流程审计流程程人力资源源管理流流程行政办公公管理流流程每个流程程均设置置一个主主推动部部门，当当该流程程正式启启动后，主推动动部门负负责组织织整个流流程的及及时完整整实施以以及按时时限完成成。流程中上上下环节节的交接接，原则则上要求求当面签签收确认认，特殊殊情况可可采取电电话、传传真、口口头、电电子邮件件等方式式确认。本制度适适用于位位于母子子公司间间的汇报报链和命命令链上上的业务务单位、职能部部门和主主要相关关岗位，以及公公司总部部需协作作的各部部门和主主要相关关岗位，本制度度将不涉涉及各分分、子公公司高管管人员以

5、以下的部部门和岗岗位。投资管理理流程投资管理理类流程程包括但但不限于于以下流流程：集团中长长期投资资规划管管理流程程，流程程图如图图2-11所示；集团年度度投资计计划流程程，流程程图如图图2-22所示；分、子公公司项目目投资管管理流程程，流程程图如图图2-33所示；总部项目目投资管管理流程程，流程程图如图图2-44所示。投资管理理类流程程的主推推动部门门是企业业管理部部。投资管理理相关机机构职能能：股东大会会是公司司投资活活动的最最高法定定决策机机构，拥拥有公司司中、长长期投资资规划和和年度投投资规划划的最终终决策权权。董事会是是由股东东大会授授权，代代理行使使法定决决策权的的机构。为简化化程

6、序，在上述述投资额额度内的的项目，可由董董事长代代理董事事会书面面授权总总经理、主管企企业管理理部的副副总裁或或企业管管理部总总经理审审批。总裁办公公会是公公司投资资活动的的行政决决策机构构。各投资委委员会是是公司投投资活动动的专业业决策机机构，由由公司高高级管理理人员、主要业业务管理理部门（企业管管理部、财务部部、审计计监察部部、战略略研究发发展中心心、总裁裁办公室室和董秘秘处）负负责人和和外聘行行业专家家（根据据需要聘聘任）等等组成，通过专专业例会会和投资资项目听听审会的的形式工工作，对对公司中中、长期期投资发发展规划划、年度度投资规规划和重重大投资资项目进进行评估估论证和和决策，形成专专

7、业意见见，报总总裁办公公会进行行行政决决策。企业管理理部是公公司投资资活动的的业务主主管部门门，负责责草拟公公司中、长期投投资规划划和年度度投资规规划，负负责需以以上机构构审批的的投资项项目的筛筛选、立立项审核核，组织织评估论论证、法法律事务务、项目目实施、监控和和考核等等业务管管理工作作，负责责投资委委员会的的日常事事务和拟拟定投资资委员会会会议议议题、议议程和会会议决议议等。同同时，作作为投资资主管部部门，负负责投资资项目和和各下属属企业与与公司总总部有关关部门的的综合协协调。财务部、审计监监察部、战略研研究发展展中心和和董秘处处是投资资管理的的业务（技术）管理部部门，分分别根据据各自的的

8、专业特特点，对对投资项项目进行行业务（技术）的评估估论证，发表专专业意见见，并负负责投资资项目的的财务、资金和和技术管管理。各下属企企业负责责编制各各自的中中、长期期投资发发展规划划和年度度投资规规划，并并按照规规定的权权限进行行投资项项目的立立项审批批。投资管理理权限划划分由公司总总部、分分公司和和控股子子公司发发起的投投资项目目，投资资权限划划分如表表111所示。表111权限机构投资立项项权项目审批批权项目实施施项目监控控和评价价股东大会会总部投资资法定决决策董事会分公司投投资5000万以以上法定定决策总裁办公公会公司净资资产5以上总部投资资行政决决策分公司投投资5000万以以上行政政决策

9、投资委员员会20000万公公司净资资产5专业决策策企业管理理部总部20000万万以下分公司550020000万项目审核核总部投资资项目所有总部部和分公公司项目目分公司和和控股子子公司分公司5500万万以下；控股子子公司净净资产的的5%以以下。分公司5500万万以下；控股子子公司净净资产的的5%以以下。分、子公公司投资资项目各参股子子公司有有独立的的立项审审批权，自行负负责项目目实施和和评价；在重大大项目立立项审批批前由公公司外派派高管将将所在参参股子公公司的投投资项目目资料上上报企业业管理部部，根据据金额不不同，如如图22所示示，由总总部不同同级别机机构进行行审核和和出示意意见，由由企业管管理

10、部将将总部意意见以书书面文件件形式下下发给外外派产权权代表，由外派派产权代代表在所所在参股股子公司司董事会会按公司司意见进进行表决决。表122组织机构构权限股东大会会对投资额额占子公公司净资资产5以上上的投资资项目形形成集团团意见董事会对投资额额在20000万万到公司司净资产产5的投投资项目目法定决决策总裁办公公会对投资额额在20000万万到公司司净资产产5的投投资项目目行政投资委员员会投资额在在20000万到到公司净净资产55的投投资项目目的专业业审核企业管理理部子公司投投资项目目的专业业审核集团中长长期投资资规划管管理流程程参与者者包括公公司股东东大会、公司董董事会、总裁办办公会、各投资资

11、委员会会、企业业管理部部和各分分、子公公司；每每年一月月初开始始，完成成时限为为一个月月之内。集团年度度投资计计划流程程参与者者包括公公司股东东大会、公司董董事会、总裁办办公会、各投资资委员会会、企业业管理部部和各分分、子公公司；每每年一月月初开始始，完成成时限为为一个月月之内。分公司、控股子子公司项项目投资资管理流流程参与与者包括括公司股股东大会会、公司司董事会会、总裁裁办公会会、各投投资委员员会、企企业管理理部和各各分、子子公司，以及项项目发起起人和项项目负责责人；完完成时限限从提出出项目建建议到研研究论证证的历时时不超过过一个月月，审批批决策用用时不超超过一个个月，项项目结束束后的绩绩效

12、评价价历时不不超过两两周，特特殊情况况经投资资决策委委员会批批准后可可适当延延长时间间。总部项目目投资管管理流程程参与者者包括公公司股东东大会、公司董董事会、总裁办办公会、各投资资委员会会、企业业管理部部、项目目发起人人和项目目负责人人；完成成时限从从提出项项目建议议到研究究论证的的历时不不超过一一个月，审批决决策用时时不超过过一个月月，项目目结束后后的绩效效评价历历时不超超过两周周，特殊殊情况经经投资决决策委员员会批准准后可适适当延长长时间。参、控股股子公司司管理流流程参、控股股子公司司管理类类流程包包括但不不限于以以下流程程：参、控股股子公司司重大经经营事项项管理流流程，流流程图如如图3-

13、1所示示；参、控股股子公司司外派高高管任命命流程，流程图图如图33-2所所示；参、控股股子公司司外派高高管年度度绩效考考核流程程，流程程图如图图3-33所示；参、控股股子公司司外派高高管变动动管理流流程，流流程图如如图3-4所示示。参、控股股子公司司重大经经营事项项管理流流程的主主推动部部门是企企业管理理部。参、控股股子公司司外派高高管任命命流程、外派高高管年度度绩效考考核流程程、外派派高管变变动流程程的主推推动部门门是人力力资源部部。参、控股股子公司司重大经经营事项项管理流流程参与与者包括括公司董董事会、总裁办办公会、企业管管理部和和公司外外派产权权代表；参、控控股子公公司股东东会或董董事会

14、对对重大经经营事项项进行决决策会议议前五天天，由公公司外派派高管向向公司企企业管理理部上报报有关会会议议题题和处理理意见，流程历历时不超超过五天天。参、控股股子公司司外派高高管任命命流程参参与者包包括总裁裁、总裁裁办公会会、董事事会、人人力资源源部、企企业管理理部和财财务总监监；流程程完成时时限不超超过两周周。参、控股股子公司司外派高高管年度度绩效考考核流程程参与者者包括总总裁、人人力资源源部、企企业管理理部、审审计监察察部和财财务总监监；流程程开始时时间与每每年年底底公司经经营目标标考核开开始时间间一致，流程历历时不超超过一个个月。参、控股股子公司司外派高高管变动动管理流流程参与与者包括括总

15、裁、总裁办办公会、董事会会、人力力资源部部、企业业管理部部、审计计监察部部和财务务总监；流程完完成时限限不超过过一周。财务管理理流程财务管理理类流程程包括但但不限于于以下流流程：集团内部部资金调调拨流程程，流程程图如图图4-11所示；投资类资资金调拨拨流程，流程图图如图44-2所所示；总部费用用借款流流程，流流程图如如图4-3所示示；总部费用用报销流流程，流流程图如如图4-4所示示；总部银行行转帐付付款流程程，流程程图如图图4-55所示；总部会计计核算管管理流程程，流程程图如图图4-66所示；集团财务务综合管管理流程程，流程程图如图图4-77所示；总部年度度费用预预算管理理流程，流程图图如图4

16、4-8所所示。财务管理理类流程程主推动动部门是是财务部部。财务投资资类管理理流程权权限划分分如表44-1和和4-22所示：表4-11： 权限机构债权融资资 内部部资金调调拨银行存款款担保董事会对子公司司债券融融资方案案出示公公司意见见占净资产产15%以上担担保额的的审批总部由财务部部组织审审核；子公司债债券融资资方案，提出审审核意见见。由财务总总监审核核报告；由总裁审审批并明明确调拨拨单位和和额度；若需调拨拨公司资资金，财财务部比比照银行行贷款利利率向子子公司收收取资金金占用费费，并及及时结算算清理；财务部协协调办理理资金调调拨。由财务部部制定公公司资金金计划，审批分分公司资资金计划划，审核核

17、控股子子公司资资金计划划并出示示意见；财务部负负责一般般资金支支出审批批；总裁负责责大额资资金支出出审批；财务部每每月清理理未达账账项，编编制银行行存款余余额调节节表，及及时清理理往来帐帐目检查查监督分分公司的的银行存款款管理。由财务部部审核参参、控股股公司对对外或对对其他子子公司的的担保事事项，报报总裁请请示意见见。分公司子公司分公司无无对外融融资权；子公司发发行债券券需提供供可行性性研究报报告和融融资方案案；鼓励子公公司自行行组织银银行贷款款。分公司提提出资金金申请报报告；调出资金金单位按按总部要求付款款。分公司草草拟分公公司资金金计划；分公司和和子公司司财务总总监定期期向财务务部提供供资

18、金使使用情况况的分析析报告。各分公司司无对外外担保权权；参、控股股公司对对外或对对其他子子公司的的担保权权前，由由外派高高管请示示总部意意见。表4-22： 权限限机构费用申请请和报销销固定资产产购置财务分析析 财务制制度财务部财务部、财务总总监、总总裁对上上报的费费用申请请和报销销根据额额度和种种类进行行层层审审批。财务部、财务总总监、总总裁对上上报的购购置申请请根据额额度和种种类进行行层层审审批。根据上报报的月、季、半半年和年年度的财财务分析析报告，进行下下属企业业财务异异动分析析和综合合分析，并制订订集团月月、季、半年和和年度的的财务分分析报告告；对上报的的财务分分析报告告中暴露露的问题题

19、提出解解决建议议。草拟集团团财务制制度，报报总裁审审批；审批分公公司财务务制度；对子公司司财务制制度出示示总部意意见。分公司子公司分公司有有一定限限额的费费用申请请和报销销审批权权，若超超额，需需报总部部财务部部审批。分公司需需报总部部财务部部和相关关部门审审批；子公司的的重大购购置事项项需由子子公司财财务总监监报总部部财务部部请示意见。各分公司司财务部部和子公公司财务务总监向向总部财财务部提提供月、季、半半年和年年度的财财务分析析报告。分公司草草拟分公公司财务务制度；子公司有有权拟定定财务制制度，由由子公司司财务总总监报总总部财务务部请示示意见。总部职能能部门无费用报报销审批批权。财务部、公

20、共事事务部、审计部部共同把把关审批批。集团内部部资金调调拨流程程参与者者包括总总裁、财财务总监监、财务务部总经经理和各各资金调调出及调调入单位位；流程程完成时时限不超超过五个个工作日日。投资类资资金调拨拨流程参参与者包包括总裁裁、财务务总监、财务部部相关负负责人、企业管管理部相相关负责责人、企企业管理理部总经经理和各各其他投投资资金金申请单单位；流流程完成成时限不不超过五五个工作作日。总部费用用借款流流程参与与者包括括费用借借款部门门、借款款部门总总经理、借款部部门分管管副总裁裁、总裁裁、财务务总监和和财务部部相关负负责人；流程完完成时限限不超过过三个工工作日。总部费用用报销流流程参与与者包括

21、括费用借借款部门门、借款款部门总总经理、借款部部门分管管副总裁裁、总裁裁、财务务总监和和财务部部相关负负责人；流程完完成时限限不超过过三个工工作日。总部银行行转帐付付款流程程参与者者包括付付款申请请人、付付款申请请部门总总经理、总裁、财务总总监和财财务部出出纳；流流程完成成时限不不超过两两个工作作日。总部会计计核算管管理流程程参与者者包括财财务部相相关岗位位、各部部门工作作人员和和各部门门总经理理；流程程完成时时限不超超过一周周。集团财务务综合管管理流程程参与者者包括总总裁、财财务总监监、公司司财务部部、各分分公司财财务部；流程完完成时限限不超过过两周。总部年度度费用预预算管理理流程参参与者包

22、包括总部部各部门门、财务务部和财财务总监监；开始始和结束束时间与与公司每每年预算算开始和和结束时时间一致致。审计流程程审计类流流程包括括但不限限于以下下流程：常规审计计流程，流程图图如图55-1所所示；专项审计计流程，流程图图如图55-2所所示。审计类流流程的主主推动部部门是审审计监察察部。常规审计计流程的的参与者者包括被被审计单单位、审审计监察察部和公公司董事事长；每每次审计计的完成成时限为为两周之之内。专项审计计流程的的参与者者包括被被审计单单位、审审计监察察部和公公司董事事长；每每次审计计的完成成时限根根据审计计计划确确定。人力资源源管理流流程人力资源源管理类类流程包包括但不不限于以以下

23、流程程：总部人力力资源规规划流程程，流程程图如图图6-11所示；总部员工工定岗定定编流程程，流程程图如图图6-22所示；总部年度度招聘计计划制订订流程，流程图图如图66-3所所示；总部招聘聘流程，流程图图如图66-4所所示；总部员工工入职流流程，流流程图如如图6-5所示示；总部员工工辞职流流程，流流程图如如图6-6所示示；总部员工工薪酬制制订流程程，流程程图如图图6-77所示；总部年度度培训计计划制订订流程，流程图图如图66-8所所示；总部培训训子流程程，流程程图如图图6-99所示；总部员工工职业生生涯规划划流程，流程图图如图66-100所示。人力资源源类管理理流程的的主推动动部门是是人力资资

24、源部。人力资源源管理流流程权限限划分如如表6-1和66-2所所示：表6-11： 权限机构人力资源源规划定岗定编编招聘任免董事会审批总部部经营班班子规划划。拟订总部部总裁副副总裁、财务总总监、审审计监察察部经理理编制方方案；审批外派派高管编编制方案案。拟订总部部总裁副副总裁、财务总总监、审审计监察察部经理理人选；审批外派派高管最最终人选选。拟定总部部总裁副副总裁、财务总总监、审审计监察察部经理理、任免免决议；审批外派派高管任任免建议议。总裁审批集团团整体规规划。审批董事事会拟订订岗位外外的部门门经理编编制方案案；审核外派派高管编编制方案案。面试董事事会拟订订岗位外外的部门门经理人人选并决决定最终

25、终人选；审核外派派高管人人选。审批对董董事会拟拟订岗位位外的部部门经理理的任免免建议；审核对外外派高管管的任免免建议。分管人力力资源副副总裁审核集团团整体规规划；审批总部部规划和和分公司司规划。审批总部部员工和和分公司司编制方方案；审核外派派高管编编制方案案。审批总部部和分公公司年度度招聘计计划；面试部门门经理和和一般管管理人员员并决定定最终一一般管理理人员最最终人选选；审核外派派高管人人选。审批对部部门一般般管理人人员的任任免建议议；审核对外外派高管管的任免免建议。人力资源源部起草集团团整体规规划；起草总部部规划；审核备案案分公司司规划。起草总部部员工编编制方案案；审核备案案分公司司编制方方

26、案；起草外派派高管编编制方案案。拟定总部部员工年年度招聘聘计划；组织、参参与总部部员工招招聘并出出示意见见；审批备案案分公司司年度招招聘计划划。草拟董事事会拟订订岗位外外的总部部员工和和外派高高管的任任免建议议。总部各职职能部门门起草部门门编制方方案。面试并决决定部门门一般员员工招聘聘的最终终人选。有对本部部门一般般员工的的任免权权；出示对本本部门管管理人员员的任免免意见。分公司及及其下属子公公司起草分公公司及其其下属子子公司规规划。起草分公公司及其其下属子子公司编编制方案案。草拟分公公司及其其下属子子公司员员工年度度招聘计计划；组织分公公司及其其下属子子公司员员工招聘聘并决定定最终人人选。有

27、对分公公司副总总裁和财财务总监监外的其其他员工工的任免免权；出示对分分公司副副总裁和和财务总总监的任任免意见见。表6-22： 权权限机构绩效考核核薪酬培训职业生涯涯规划董事会拟订对总总部总裁裁副总裁、财务总总监、审审计监察察部经理理、的考考核制度度和奖惩惩；审批外派派高管考考核制度度和奖惩惩建议。拟定总部部总裁副副总裁、财务总总监、审审计监察察部经理理、的薪薪酬方案案；审批外派派高管的的薪酬方方案。拟定总部部总裁副副总裁、财务总总监、审审计监察察部经理理、的培培训方案案；审批外派派高管的的培训方方案。拟定总部部总裁副副总裁、财务总总监、审审计监察察部经理理、的职职业规划划方案；审批外派派高管的

28、的职业规规划方案案。总裁审批董事事会拟订订岗位外外的总部部员工绩绩效考核核方案和和奖惩建建议；审核外派派高管绩绩效考核核方案和和奖惩建建议。审批董事事会拟订订岗位外外的总部部员工薪薪酬方案案；审核外派派高管薪薪酬方案案；审批总部部和分公公司薪酬酬总额。审批董事事会拟订订岗位外外的总部部员工培培训年度度规划和和分公司司培训年年度规划划；审核外派派高管培培训方案案。审批董事事会拟订订岗位外外的总部部员工职职业规划划方案；审核外派派高管职职业规划划方案。分管人力力资源副副总裁审核董事事会拟订订岗位外外的总部部员工绩绩效考核核方案和和奖惩建建议；审核外派派高管绩绩效考核核方案和和奖惩建建议。审核董事事

29、会拟订订岗位外外的总部部员工薪薪酬方案案；审核外派派高管薪薪酬方案案；审核总部部和分公公司薪酬酬总额。审核董事事会拟订订岗位外外的总部部员工培培训年度度规划和和分公司司培训年年度规划划和外派派高管培培训方案案；审批总部部员工具具体培训训方案。审核董事事会拟订订岗位外外的总部部员工职职业规划划方案外外派高管管和职业业规划方方案。人力资源源部草拟董事事会拟订订岗位外外的总部部员工和和外派高高管绩效效考核方方法和制制度；参与对上上述人员员的绩效效考核实实施；执行对总总部所有有员工的的奖惩。草拟董事事会拟订订岗位外外的总部部员工和和外派高高管的薪薪酬制度度；草拟总部部薪酬总总额方案案；对分公司司的薪酬

30、酬总额进进行审核核备案。草拟董事事会拟订订岗位外外的总部部员工和和外派高高管的培培训规划划；草拟和以以上人员员的入职职培训方方案和实实施培训训；组织各部部门草拟拟和以上上人员的的专业培培训方案案和实施施培训；审核备案案分公司司的培训训规划。草拟董事事会拟订订岗位外外的总部部员工职职业规划划方案外外派高管管和职业业规划方方案并组组织实施施。总部各职职能部门门参与对本本部门员员工的绩绩效考核核实施。配合人力力资源部部草拟和和以上人人员的专专业培训训方案和和参、控控与培训训。分公司及及其下属子公公司拟定对分分公司副副总裁和和财务总总监外的的其他员员工的绩绩效考核核方法和和制度，并实施施，执行行奖惩。

31、拟定对分分公司副副总裁和和财务总总监外的的其他员员工薪酬酬制度；草拟分公公司薪酬酬总额方方案。草拟分公公司副总总裁和财财务总监监外的员员工的培培训规划划；拟定具体体培训方方案组织织培训。拟定分公公司副总总裁和财财务总监监外的分分公司员员工职业业规划方方案外派派高管和和职业规规划方案案并组织织实施。总部人力力资源规规划流程程参与者者包括人人力资源源部、总总部各部部门、分分管人力力资源副副总裁、总裁；流程完完成时限限为每年年二月初初到三月月初。总部员工工定岗定定编流程程参与者者包括人人力资源源部、总总部各部部门员工工、分管管人力资资源副总总裁、总总裁；流流程完成成时限为为每年二二月初到到三月初初。

32、总部年度度招聘计计划制订订流程参参与者包包括人力力资源部部、总部部各部门门员工、分管人人力资源源副总裁裁、总裁裁；流程程完成时时限为每每年二月月初到三三月初。总部招聘聘流程参参与者包包括人力力资源部部、总部部各部门门员工、分管人人力资源源副总裁裁、总裁裁；流程程完成时时限按招招聘计划划进行。总部员工工入职流流程参与与者包括括面试合合格人员员、人力力资源部部、用人人部门、总部各各部门总总经理、总裁办办公室；流程完完成时限限按招聘聘计划进进行。总部员工工辞职流流程参与与者包括括辞职人人员、人人力资源源部、总总部各部部门、分分管人力力资源副副总裁；流程完完成时限限不超过过一个月月。总部员工工薪酬制制

33、订流程程参与者者包括人人力资源源部、分分管人力力资源副副总裁、总裁、总裁办办公会；流程完完成时限限为每年年二月初初到三月月初。总部年度度培训计计划制订订流程参参与者包包括人力力资源部部、总部部各部门门总经理理、分管管人力资资源副总总裁、总总裁；流流程完成成时限为为每年二二月初到到三月初初。总部培训训子流程程参与者者包括人人力资源源部、总总部各部部门、分分管人力力资源副副总裁；流程完完成时限限为从流流程开始始到下发发培训通通知不超超过两周周。总部员工工职业生生涯规划划流程参参与者包包括人力力资源部部、总部部各部门门员工、分管人人力资源源副总裁裁、总裁裁；流程程完成时时限为每每年二月月初到三三月初

34、。行政办公公管理行政办公公类管理理流程包包括但不不限于以以下流程程：总部发文文流程，流程图图如图77-1所所示；总部收文文流程，流程图图如图77-2所所示；集团印章章刻制、启用流流程，流流程图如如图7-3所示示；总部固定定资产采采购流程程，流程程图如图图7-44所示；总部集中中采购物物品申购购流程，流程图图如图77-5所所示；集团车辆辆日常费费用（维维修费、汽油费费）管理理流程，流程图图如图77-6所所示。行政办公公类管理理流程的的主推动动部门是是总裁办办公室。总部发文文流程的的参与者者包括总总裁办公公室、相相关部门门和领导导；流程程完成时时限从相相关领导导签发到到正式发发文不超超过两个个工作

35、日日。总部收文文流程的的参与者者包括总总裁办公公室、相相关部门门和领导导；流程程完成时时限从收收到文件件到呈送送相关领领导批阅阅不超过过一个工工作日，从相关关领导阅阅示到分分送有关关部门执执行不超超过一个个工作日日。集团印章章刻制、启用流流程参与与者包括括总裁办办公室、总部各各部门和和分公司司、主管管副总裁裁；流程程完成时时限不超超过两周周。总部固定定资产采采购流程程参与者者包括总总裁办公公室、总总部各部部门、总总裁、财财务部和和财务总总监；流流程完成成时限按按采购计计划执行行。总部集中中采购物物品申购购流程参参与者包包括总裁裁办公室室、总部部各部门门、总裁裁、财务务部和财财务总监监；流程程完

36、成时时限按采采购计划划执行。集团车辆辆日常费费用（维维修费、汽油费费）管理理流程参参与者包包括总裁裁办公室室、总部部各部门门、财务务部；流流程完成成时限不不超过五五个工作作日。附则本制度由由企业管管理部组组织各部部门起草草和修订订，经由由电广传传媒总裁裁办公会会审批后后发布。企业管理理部对本本制度具具有总体体解释权权，各个个流程主主推动部部门对所所负责的的流程具具有解释释权。企业管理理部为修修订公司司内控管管理流程程制度的的主管部部门，每每年根据据公司的的组织结结构和业业务情况况的变化化负责组组织公司司各单位位对公司司内控管管理流程程制度进进行完善善或更新新。本制度自自发布之之日起施施行。图2

37、-11：集团团中长期期投资规规划管理理流程层层审核NY层层审批分、子公司战略规划集团战略规划行业投资建议评价和控制组织实施结束分、子公司中长期投资规划企业管理部股东大会董事会总裁办公会投资决策委员会开始图2-22：集团团年度投投资计划划流程开始层层审核结束集团中长期投资规划NY审核汇总、编制集团年度投资计划编制分、子公司年度投资计划审批投资决策委员会预算委员会总裁办公会董事会企业管理部分、子公司NY股东大会图2-33：分公公司、控控股子公公司项目目投资管管理流程程NNYYNYNY组织论证反馈项目信息项目立项审核审核提出项目建议开始董事会股东大会投资决策委员会总裁办公会企业管理部项目发起人或项目

38、负责人分、子公司层层审核Y谈判签约方案论证法律咨询YNNN编制运作方案和相关文件前期谈判阶段Ya决策审批NY图2-33：分公公司、控控股子公公司项目目投资管管理流程程（续）结束效益评估过程监督控制项目实施a企业管理部分、子公司图2-44：总部部项目投投资管理理流程开始组织论证层层审核YYNNYN投资决策委员会总裁办公会项目发起人或项目负责人谈判签约方案论证法律咨询编制运作方案和相关文件编制可行性研究报告a审核提出项目建议企业管理部董事会股东大会决策审批图2-44：总部部项目投投资管理理流程（续）结束组织项目实施效益评估过程监督控制a项目负责人企业管理部图3-11：参、控股子子公司重重大经营营事

39、项管管理流程程是否需董事会决策董事会批示YNY总裁办公会讨论并提出意见企业管理部表决形成董事会决议结束在子公司董事会按总部意见表决提出处理意见开始集团董事会外派产权代表反馈公司意见分析论证，上报图3-22：参、控股子子公司外外派高管管任命流流程N正式发文决定人选人力资源部Y 审查结束提出候选人开始任命总裁人力资源部企业管理部财务总监总裁办公会或集团董事会图3-33：参、控股子子公司外外派高管管年度绩绩效考核核流程结束开始人力资源部人力资源部企业管理部审计监察部财务总监外派高管兑现奖惩审批总裁汇总考核结果提出奖惩措施提出考核意见评议/打分填写绩效考核表/年度工作总结图3-44：参、控股子子公司外

40、外派高管管变动管管理流程程开始汇总提出变动方案结束执行方案总裁提出变动意见人力资源部人力资源部企业管理部审计监察部财务总监发文审批总裁办公会或集团董事会图4-11：公司司内部资资金调拨拨流程审批额度，明确调拨单位开始财务部总经理按要求付款协调办理总裁财务总监NY签收 审核结束提出资金需求调出资金单位分、子公司N 审核图4-22：公司司投资类类资金调调拨流程程其它投资资金需求项目投资资金需求是否预算内企业管理部总经理审批开始开始结束审核专项支出报告NY审核专项支出报告总裁财务总监财务部企业管理部审批出纳按指令付款图4-33：总部部个人公公务借款款流程财务总监或主管行政审批的副总裁部门分管副总裁5

41、000元内2000元内审核20000元内NYY2000元内每月例行NNY审核审核审核审核5000元内N是否预算内结束开始公务请款签收提供现金或支票审批审批部门经理审批审批YNNYYYN审批审批审批出纳复核审批专项支出报告部门经理审核总裁财务部费用发生部门图4-44：总部部日常费费用报销销流程财务总监或主管行政审批的副总裁2000元内NNYNY开始结束NYNYYNYN部门经理审核Y每月例行审核出纳复核审批审批20000元内审核审核审核5000元内审核审核5000元内2000元内专项支出报告是否预算内填写费用报销单费用报销部门分管副总裁财务部费用发生部门部门经理审批审批总裁图4-55：总部部银行转

42、转帐付款款流程YYY审定审核审核财务部出纳总裁财务部总经理付款部门总经理N签收结束填写付款申请单开始财务总监经办人审批N图4-66：总部部会计核核算管理理流程各部门工作人员凭证审核并电脑复核通过编制银行及转帐凭证输入电脑 报帐并编制现金凭证输入电脑编制报表上报有关领导NY 审核结束整理业务凭证开始财务部会计核算财务部出纳财务部费用审核各部门总经理NY财务审核图4-77：公司司财务综综合管理理流程 审核总裁办公会审批下发至相关单位制定集团系统相关会计、财务管理制度结束制定集团系统核算方法执行相关规定财务总监制定集团系统财务管理模式开始各分公司财务部门财务部讨论和调整总裁图4-88：总部部年度费费

43、用预算算管理流流程层层审核考核预算执行结果结束监督执行情况执行可控费用预算和不可控费用预算YN预算汇总和分析提出可控费用和不可控费用预算开始财务部集团总部各部门审批董事会财务总监总经理办公会图5-11：常规规审计流流程跟踪检查执行情况下达审计决定执行审计决定审批拟订审计决定形成正式审计报告审批向被审方反馈意见审计人员拟订审计报告双方交换审计意见审计人员根据财务会计记录做底稿审计人员抽查核实财务资料财务部门配合派出审计人员下达审计通知拟订详细实施计划审批董事长审计监察部被审计单位提出审计计划得到审计通知结束开始图5-22：专项项审计流流程审计人员抽查核实财务资料安排审计任务了解审计目的范围、内容

44、跟踪检查执行情况下达审计决定执行审计决定审批拟订审计决定形成正式审计报告审批向被审方反馈意见审计人员拟订审计报告双方交换审计意见审计人员根据财务会计记录做底稿财务部门配合派出审计人员下达审计通知拟订实施计划审批审计监察部被审计单位得到审计通知结束开始董事长图6-11：总部部人力资资源规划划流程确定需求填表总部各部门结束开始审批分管副总裁人力资源部实施编制人力资源规划编制人力资源规划人力资源需求分析分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给状况下发人力资源需求表NY集团战略规划总裁审核图6-22：总部部员工定定岗定编编流程是否部门经理审批总部各部门员工结束开始分管副总裁人力资源部制订岗位和编制填写意见表汇总意见表拟定定岗定编方案下发定岗定编意见表总裁NY审批公布定岗定编方案图6-33：总部部年度招招聘计划划制订流流程集团人力资源规划招聘下发总部年度招聘计