企业组织架构管理办法暂行模版

1、PAGE 文xx组织架构管理办法（暂行）指导原则 因事设岗原则： 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置部门与职位既要着眼于现实，又要着眼于未来发展。依照职责范围划定部门或职位，而不应因人设部或设岗；部门、职位和人应当是设置和配置的关系，而未能颠倒。 扁平化原则： 在管理幅度适当的情况下尽可能地减少管理层级以缩短管理路径，既考虑最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短部门、职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织效能和市场竞争力。 规范化原则： 部门与职位名称、汇报关系、职责范围、人员配置均应规范。 管理机构及其职责 xx的组织架构与人员编制的管理机构为总部人力资源中心及

2、其所辖（虚线管理）各业务单元、职能部门的各层级人力资源部，其主要职责为： xx人力资源中心： 负责xx组织架构管理制度、流程、权限的制定、修订与维护； 负责权限范围内的组织架构调整的审核； 负责xx组织架构相关管理制度在业务单元的执行情况的检核审计。 各层级人力资源部： 负责属于xx人力资源中心管理权限范围内的业务单元组织架构调整的提报与审 批通过后的执行； 负责权限范围内的组织架构调整的审核。组织架构管理 管理内容： 部门使命 撰写部门使命的目的是简单、准确并概括性地说明该部门存在的意义及它对整个xx（业务单元/职能部门）成功的独特价值。部门使命主要澄清以下两个问题： 为什么需要设立该部门；

3、如不设立该部门，xx（业务单元/职能部门）将无法实现哪些工作目标。部门使命的撰写格式为：“根据（），做（）工作，以达到（）目的/结果”。例如：品牌管理部的部门使命为“根据xx的战略规划，制定xx的品牌战略，建立品牌体系，整合品牌资源，管理品牌资产，监控品牌发展，拓展品牌文化，以达到提升xx品牌美誉度与品牌忠诚度的目标”。 汇报关系 汇报关系表述格式为：“部负责人直接向岗汇报”，例如：“xx人力资源中心负责人直接向分管本部门的执委汇报”或“华东业务单元人力资源部总监向华东业务单元总经理与人力资源中心高级总监双向汇报”。明确汇报关系的目的是清晰界定申请进行组织架构设计或调整部门的上一层级的管理归属

4、。 部门职能 部门职能的撰写格式为：“动词+名词”，例如：“制定xx人力资源规划”。 管理层级 管理层级明确了xx自上而下逐级指挥与监督的关系。xx层面的管理层级从上往下分为四级：xx业务单元城市公司门店。说明：“城市公司”是指业务单元直接管辖的各销售区域，例如“xx公司”或“xx公司”，并非只指某一城市，即在业务规模较小时，可能存在将某个省级的区域设为城市公司。xx层面的四级管理层级的规定主要为避免因缺乏相关规定而致使管理链条拉长、公司决策效率与信息传递效率降低的风险，例如避免出现“xx业务单元省区公司城市公司门店”等类似的设置。另，针对业务单元存在的“小区”的称呼，其实质仅为在门店数量较多

5、的城市公司内设小区总经理（或同时配备一名督导人员）来直接管理数家门店，此“小区”并不设置职能部门，其为虚拟性质。针对此类性质的“小区”不允许设置职能部门，以免拉长管理链条，即“城市公司”的职能部门必须直接对接门店的相关部门。 xx总部各部门的管理层级设置：1）可设置不超过三级管理层级的xx总部部门：xx总部此类部门应在全国所有业务单元（或至少1/3以上业务单元）下设有具有实线或虚线汇报关系的下级机构，例如：人力资源中心、全国商品部、全国物流部等。此类部门在xx总部的机构可根据需要设置不超过三级的管理层级，即此类部门内部最多只允许设置往下细分两层的正式部门。例如：“人力资源中心组织规划部组织管理

6、室”。2）可设置不超过两级管理层级的xx总部部门：xx总部除以上可设置不超过三级管理层级的部门外，其余各部门的管理层级设置不得超过两级，即只允许此类部门内部设置最多再往下细分一层的正式部门，例如：“品牌管理部品牌企划室” 。 业务单元总部各部门的管理层级设置： 1） 可设置不超过两级管理层级的业务单元总部部门：业务单元总部此类部门应在业务单元下辖的所有城市公司（或至少1/2以上城市公司）下设有具有实线或虚线汇报关系的下级机构，即此类部门只允许设置最多再往下细分一层的正式部门，例如：“南区人力资源部薪酬福利室”。2） 只允许设置一级管理层级的业务单元总部部门：业务单元总部除以上部门外，其余各部门

7、的管理层级只允许设置一级，即此类部门内部不允许再下设正式的部门。 城市公司职能部门的管理层级设置：1） xx各业务单元下辖的所有城市公司的职能部门只允许设置一级管理层级，即城市公司各职能部门内部不允许再下设正式的部门。 门店的管理层级设置：1） 门店的管理层级设置暂不作统一要求，待建立不同业态的门店人员配置模型后再作相关要求。 管理层级的表现形式为“组织架构图（见附件一示例）” 管理幅度 为提升xx的管理效率与人员配置效率，xx根据得到实证检验的管理幅度的相关研究成果，针对xx各个层级管理人员（正式设立的各级部门的负责人）的管理幅度作出如下规定：（以下规定适用于xx各层级正式部门的负责人岗位。

8、） 总监层：3人直接管辖人数8人； 经理层：4人直接管辖人数10人； 主管层：5人直接管辖人数12人。 本办法颁布后，各级人力资源部门请按上述规定审核新提交组织架构调整申请的部门负责人的管理幅度，低于直接管辖人数下限要求的部门原则上不得单独配置部门负责人。上述管理幅度的要求并不代表不可超出或不可低于上述规定，当直接管辖人数不符上述规定时，可采取下述方式灵活处理。当新提交组织架构调整申请的部门负责人的直接管辖人数超出上限规定时，可根据实际需要设置该部门内的分管副手以承担过重的人员管理职责。当新提交组织架构调整申请的部门负责人的直接管辖人数低于下限规定时，可采取合并、兼任方式处理：1）合并处理：根

9、据实际情况，把低于直接管辖人数下限的部（室）与符合规定的某个部（室）合并；2）兼任处理：可在符合其他相关规定的情况下批准其组织架构调整，但不得批准其配置低于直接管辖人数下限的部（室）的负责人，可由其直接上级或其他部（室）负责人兼任。 当配置副职管理人员、部门合并、其他部门负责人兼任方式都未能处理时，可对新提交组织架构调整申请的部门负责人直接管辖人数不符规定的情况进行管理人员配置申报。1）在组织架构调整申请中，必须对超出或不足管理幅度规定的管理人员配置进行申报，并附原因说明。原因说明须客观、清晰；可从工作复杂度、工作量、工作沟通渠道、部门管理难度等维度进行阐释。2）不符合管理幅度规定的不同层级管

10、理人员配置的报批要求：xx总部及业务单元不符合管理幅度规定的助理总监级（含）以上管理人员配置，须上报xxCEO审批；xx总部不符合管理幅度规定的高级经理（含）以下级别管理人员的配置需提交xx人力资源中心审批；业务单元不符合管理幅度规定的高级经理与经理级管理人员的配置需提交xx人力资源中心审批；业务单元不符合管理幅度规定的主管级管理人员的配置需提交业务单元人力资源部审批。管理层级的表现形式为“岗位设置与编制图（见附件一示例）”。 管理权限与流程 参照xx总部HR组织架构管理权限。xx总部HR组织架构管理权限目标对象HR业务项发起/提报审核批准执行信息传递xxxx整体组织架构的设置、调整总部HR组织规划职能负责人总部HR负责人分管业务单元执委分管HR执委xxCEOxx董事会总部HR各业务单元HR总部各部、各业务单元总部部门总部一级职能部门的名称变更、设立、撤销、合并；总部一级部门之间的职责调整；总部HR组织规划职能负责人总部HR负责人分管总部部门执委分管HR执委xxCEO总部HR各业务单元HR总部各部总部一级职能部门内部的下设部门的名称变更、设立、撤销、合并；总部一级职能部门内部的下设部门之间的职责调整；总部HR