组织结构的重要性

1、第一讲 组织结构的重要性人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。 导演的作用安排整个个公司人人力资源源管理的的戏怎么么唱，即即人力资资源部安安排老总总做什么么，各个个部门做做什么，员工做做什么，什么时时候做岗岗位分析析，什么么时候做做绩效考考核，怎怎样定绩绩效指标标，选用用什么样样的模板板，什么么样的方方法，怎怎样改进进，怎样样推进 跑龙龙套的作作用收集汇总总各种信信息，提提供服务务，提供供辅导岗位分析

2、析组织结结构优化化的作用用岗位分析析组织结结构优化化是其他他管理的的基础。德鲁克说说：无论论我们谈谈论的是是企业、政府或或者是非非盈利组组织，包包括医院院和学校校，对管管理适当当的定义义只能有有一种，就是让让人力资资源充分分发挥生生产力的的作用。这句话的的背后含含义是管管理在某某种意义义上等于于人力资资源管理理，这与与人们的的实际体体会是一一致的，经常让让人觉得得烦恼的的就是对对人的管管理。 在整整个人力力资源管管理体系系中，岗岗位分析析组织优优化、组组织结构构的设定定以及岗岗位说明明书是核核心，其其他都是是围绕着着此来做做的，例例如，招招聘、培培训体系系、绩效效考核、薪酬等等。如果果没有这这

3、个基础础，职责责就不确确定，就就没人标标准进行行考核了了。【案例】组织架构构好比自自然界的的金刚石石和石墨墨，金刚刚石非常常结实，因为它它的内部部结构是是相互藕藕合，相相互支持持，共为为一体的的，而其其构成元元素是非非常廉价价的碳，之所以以能够变变得强有有力，是是因为元元素之间间的相互互作用。同样是是碳分子子，石墨墨就完全全不一样样，非常常软，这这也是组组成结构构所致。怎样做组组织结构构优化如果工作作职责不不清，只只是给一一个大框框框，没没有具体体细化成成切实可可操作的的内容，那么可可能有重重叠的部部分，也也可能原原本就不不是一个个可执行行的、强强有力的的流程。而没有有流程的的驱动，事情做做起

4、来比比较难。【案例】可视宝电电子有限限公司是是一家行行业领先先企业，公司成成立100年了，在公司司迅速发发展的同同时，管管理瓶颈颈问题也也越来越越突出。特别是是最近发发生的一一些事情情，让李李总感到到如果不不花大力力气从根根本上解解决，可可能会发发生更大大问题，带来更更多损失失。例如，一一位重要要客户的的订单无无法按时时交货，导致经经销商索索赔。销销售部门门认为是是生产部部的责任任，是他他们的生生产计划划性不强强，生产产安排不不当，生生产效率率低下造造成的；生产部部认为主主要是采采购部门门的责任任，因为为交不了了货的直直接原因因是备料料不齐，导致无无法生产产；采购购部则抱抱怨销售售部门，说他们

5、们订单太太急，元元器件供供应商根根本没有有办法供供货，并并且销售售部门经经常修改改订单，打乱了了他们的的采购计计划，造造成退货货，甚至至死货，导致生生产部门门工作不不便。问您认为为可视宝宝公司有有什么问问题？部部门之间间相互抱抱怨说明明了什么么？ 点评：导致可可视宝公公司发生生问题的的原因是是：一方方面是风风气不好好，推卸卸责任，另一方方面是各各部门的的职责界界划分限限不清，责任不不明。这样的问问题似曾曾相识，很多企企业都有有，但表表现形式式不太一一样，这这就是低低效率。销售部是是管销售售的，研研发部是是管研发发的，生生产部是是管生产产的，设设计部是是管设计计的，财财务部是是管财务务的，可可是

6、具体体的职责责，不同同的公司司是不一一样的，同一个个公司不不同时期期也是不不一样的的，要清清晰地划划定各个个岗位各各个部门门的责任任。上述案例例中是组组织结构构中内部部协调出出了问题题，还包包括整个个组织架架构的设设计以及及岗位的的职责问问题，以以及流程程问题。【案例】客户打过过来一个个询价电电话，怎怎样来处处理这个个电话本本身就有有一个流流程：如如先给客客户介绍绍情况，再询问问客户的的情况，然后把把公司的的情况、产品的的情况介介绍一下下，接着着把这些些内容汇汇成一个个单，传传给下一一个部门门这就就是流程程。流程是把把每一个个岗位的的职责串串起来的的一条线线。没有有流程，流程不不畅或混混乱等问

7、问题都是是企业应应该解决决的基础础性工作作。不愿愿意深入入去做，找窍门门、寻绝绝招、照照抄知名名企业，如果是是这种浮浮躁的状状态，永永远都做做不好管管理。只只有踏踏踏实实把把基础的的工作做做好，组组织架构构优化好好，流程程造好，岗位职职责明确确好，人人员的培培训、筛筛选、淘淘汰、考考核，才才可以不不断进步步。 作为上上司，要要把很多多时间用用在制定定、优化化流程和和规范上上，使其其变得畅畅顺、有有效。即即不断地地把意外外事件变变成常规规事件，再变成成流程。所以，流程是是串起所所有岗位位和部门门之间责责任的一一条线，没有这这条线就就没有管管理。而而制定、优化流流程和规规范上，需要做做好以下下工作

8、：制度建建设；团队建建设；文化建建设。第二讲 透视视组织结结构（上上）组织结构构的定义义对于同样样的一群群人，应应用不同同的管理理方法、不同的的架构、不同的的关系、不同的的指挥方方式、不不同的汇汇报链、不同的的流程，结果是是完全不不一样的的。这就就是组织织结构的的力量。组织的的力量是是通过组组织管理理串起来来的，通通过组织织架构、流程、责任串串起来的的。组织结结构的本本质是员员工之间间的关系系、岗位位之间的的关系、组织结结构中各各构成要要素间的的关系。最常见的的组织结结构尽管有若若干的部部门与职职能，但但总体上上可以归归为典型型的三类类。直线职能能结构图1-11 直线线职能结结构图【图解】总经

9、理下下面有采采购部、研发部部、生产产部、工工程部、售后服服务部、商务部部、人力力资源部部、财务务部，这这是典型型的直线线职能结结构。直线是指指各部门门的总监监或者经经理们直直接向总总经理报报告工作作。总经经理直接接领导采采购经理理、销售售经理、研发经经理，他他们之间间是一种种直接的的上下级级管理关关系。研研发部门门、销售售部门、生产部部门是职职能部门门。职能能部门就就是承担担了一定定职责的的部门，该部门门负责人人就这部部分职责责向总经经理汇报报，为整整个公司司承担相相关的职职责。采用直线线职能结结构后，所有部部门都是是职能部部门，被被法人授授予了相相应的职职能。在在中国约约有900以上上的企业

10、业采用这这种结构构。矩阵式结结构图1-22 矩矩阵式结结构图示示有些企业业有工程程一部、工程二二部，楼楼盘一部部、楼盘盘二部同时时也有销销售部、市场部部、采购购部、工工程部、设计部部、规划划部，也就就是说很很多企业业实际上上采用了了另外一一种模式式，就是是所有的的业务采采用了若若干个项项目的形形式，但但是每一一个项目目的人员员来自于于各个职职能部门门。尽管比直直线职能能式结构构用的频频率和场场合少了了很多，矩阵式式结构也也是常见见的结构构之一。事业部结结构图1-33 事业业部结构构图例如，把把公司分分成武汉汉事业部部、成都都事业部部、西安安事业部部、沈阳阳事业部部、上海海事业部部、深圳圳事业部

11、部，但如如果没有有独立核核算，就就不叫事事业部制制。事业业部结构构有很多多表现形形式，比比如电视视机事业业部、手手机事业业部、电电脑事业业部、白白色家电电事业部部、软件件事业部部，还有有其他事事业部，这几种种情况就就是根据据不同的的业务组组成一个个个事业业部。表1-11 事业业部式组组织结构构特征适用条件件环境规模战略目标标中度到高高度的不不确定性性，不断断变化大型外部有效效性，适适应环境境、满足足顾客组织特征征经营目标标计划和预预算正式权力力重视产品品线基本成本本和收益益的利润润中心事业部经经理优点缺点1.适应应不确定定、高度度变化的的环境2.使各各分部适适应不同同的产品品、地区区和顾客客3

12、.跨职职能的高高度协调调4.在产产品较多多的大公公司效果果最优5.决策策分权1.失去去了职能能部门内内部的规规模经济济2.事业业部间缺缺乏协调调3.不利利于各职职能技术术的深度度挖掘和和提高4.产品品线之间间的整合合与标准准化变得得困难实际结构构与典型型结构直线职能能式结构构、矩阵阵式结构构、事业业部结构构是组织织中比较较典型的的结构，事实上上企业可可能用的的是其中中的某一一个机构构，也可可能是某某几个结结构混合合起来。例如，研发部部门用的的是矩阵阵结构，同时研研发中心心里面根根据项目目的不同同又有不不同的职职能部门门；企业业本来是是直线职职能式结结构，后后来成立立了一个个培训事事业部，又成立

13、立一个房房地产事事业部等等。公司的组组织结构构是多元元化的，也是发发展的动动态变化化的。组组织结构构一定是是根据公公司的业业务需要要、根据据战略发发展需要要而定的的。图1-44 组织织结构图图【图解】上图是实实际结构构和典型型结构的的情况，这个组组织架构构是一个个直线职职能式结结构，但但它增加加了几个个副总经经理，每每一个副副总经理理又分管管几个职职能部门门。这就就是一种种变形，所以组组织结构构，不要要拘泥于于特定的的模式，要根据据实际需需要来定定。组织设计计应回答答的问题题对本企业业的组织织结构进进行设计计时，或或者是本本组织结结构进行行改造时时，必须须首先考考虑应该该选择什什么样的的结构。

14、 即要考虑虑以下问问题：企业为为什么要要选择直直线职能能式结构构？应该设设立哪些些部门？每一个个部门又又包含了了什么岗岗位？确定各各个岗位位的职责责任务、权限和和利益是是什么？各个岗岗位之间间的纵向向关系是是什么？横向关关系是什什么？横向的关关系靠什什么来协协作？流流程、岗岗位之间间必须要要靠流程程串起来来，流程程靠职责责体现。中国现现在最需需要的就就是强有有力的流流程，即即强有力力的汇报报链，强强有力的的指挥链链，所有有的一切切职责、任务、效率，都是通通过强有有力的流流程体现现出来的的，考核核也是通通过对流流程的各各个点流流入流出出情况进进行量化化评估后后得到，如此考考核才能能真正有有效。总

15、结流程、职职责，诸诸如此类类，最后后都要变变成公司司的制度度，企业业制度的的建立要要成为一一个系统统。系统统的导向向就是文文化，就就是价值值观。如果把把安全作作为第一一追求，在组织织结构上上就应该该考虑到到，应该该设立安安全管理理部门，并提高高它的地地位，在在流程中中加入必必需的安安全管理理环节；如果是是保险行行业，因因为面临临着快速速占领市市场的压压力，行行业出现现了一些些混乱，所以必必须要抓抓发展，抓规范范化；如果是是文化产产业，就就是抓眼眼球经济济，把人人们的注注意力吸吸引过来来；在组织设设计的时时候、流流程设计计的时候候，也必必须考虑虑到要有有一个总总的指导导思想，这就是是所谓的的企业

16、文文化价值值观。 【自检111】典型的组组织结构构有哪几几种？_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck1-1.htm 见参考答答案11【自检112】组织结构构定义哪哪三方面面的关系系？_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck1-2.htm 见参考答答案12第三讲 透视视组织结结构（中中）不同的行行业有不不同的价价值观，比较复复杂。既既然复杂杂就一定定会出问问题，不不断变化化也一定定会出问问题。企企业在组组织架构构上，最最常见的的问题是是什么，要如何何优化组组织结构构，怎么么解决这这些问题题，有哪哪些最主主要的原原则。这这些都是是需要重重点考虑虑的。组

17、织诊断断与分析析有一家七七八百人人的公司司，属于于传统制制造业，下图是是这家公公司的组组织架构构图：图2-11 某公公司组织织结构图图1. 在在这个组组织结构构图存在在什么问问题？如如何进行行优化呢呢？几个委委员会的的设定问问题顾问委员员会、管管理委员员会、价价格委员员会，这这几个委委员会是是临时性性的、动动态的、兼职的的。在画画组织结结构图时时也可以以放在里里面，但但是最好好用虚线线来表示示。总工和和技术副副总经理理分工不不明晰，总工没没有下属属如果两个个岗位职职能上重重复可以以考虑合合并。实实际上这这个总工工岗位的的设置完完全是一一种情感感的照顾顾，但在在企业里里面任何何时候只只能从利利益

18、上照照顾，从从权利上上、资源源上不能能照顾。所以，要把总总工和技技术副总总合并。研发中中心、开开发部的的问题作为一家家规模不不大的制制造业公公司，研研发中心心、开发发部分别别承担了了企业的的研发任任务，这这种情况况下该怎怎么优化化呢？如如果研发发中心的的工作本本身就是是开发部部的具体体工作，建议它它应该下下移到与与软件开开发室、电器设设计室、机械设设计室平平行的一一个室。如果工工作和公公司具体体的研发发内容没没有直接接的关系系，建议议去掉。这样处理理了之后后，在技技术副总总下边，只剩下下一个开开发部经经理，开开发部经经理下面面领导了了六个部部室，这这时，技技术副总总只领导导一人，这种情情况下技

19、技术副总总和研发发部经理理之间有有一个人人作用是是重复的的，应该该去掉一一个。去掉谁呢呢？如果果公司更更重要的的是研究究一些具具体的工工艺、流流程、材材料，多多数情况况之下，谁对这这些具体体的情况况更精通通？开发发部经理理，所以以可能会会把开发发部经理理留下来来。如果果该公司司不是重重点放在在具体的的工艺、流程、标准上上，而是是有一些些前瞻性性的快速速发展的的研究，这是技技术副总总比较擅擅长的，建议留留下技术术副总。副总和和老总的的问题在没变动动之前，这家公公司有三三个副总总，他们们差不多多把公司司所有的的事情都都管了。这样，企业老老总不开开心，因因为事实实上老总总没有掌掌控财权权、人权权、研

20、发发、生产产、销售售，也就就是说老老总实际际上什么么都没有有掌控，所有这这一切的的信息汇汇报和对对这些部部门的掌掌控是通通过这三三个副总总进行的的。如果果有一天天这三个个人联合合起来造造反，老老板立刻刻就会傻傻眼。常务副总总最可能能有条件件来取代代老总的的，那就就先从他他下手。老总把把人权、财权都都掌控之之后，还还有行政政权力的的划分，小企业业不需要要单独设设立行政政部门，通常建建议把人人力资源源和行政政合并在在一起，变成人人事行政政部。所所以可以以达成共共识，财财务部、人事行行政部归归总经理理管。常务副副总及其其下属的的问题常务副总总下面有有营销部部、市场场部、工工程部，工程部部如果牵牵扯到

21、大大量的技技术问题题就放到到技术副副总处。如果工工程部主主要是为为了配合合生产，保证生生产的高高效有序序不间断断，应该该把它放放到生产产副总处处。那么么，常务务副总下下面就剩剩下营销销部和市市场部，有时总总经理还还有可能能直接兼兼任营销销总监，或者是是请一个个销售经经理。小公司最最需要发发展、扩扩张，建建议保留留市场部部门，用用最有效效的宣传传方式，以最小小的投入入获得最最大的市市场回报报。经过过这样的的改造，常务副副总变成成光杆司司令，直直接就改改任市场场总监了了。经过过这样的的调整，可以大大大简化化机构，提升效效率。 生产副副总的管管辖区内内问题生产副总总的管辖辖区内，首先，质检部部和生产

22、产部是不不能放到到一起的的。质检检部门应应该放在在技术管管辖区或或者由总总经理直直接管，因为质质量是非非常重要要的，要要提升质质检部的的地位，应该叫叫质量保保证中心心，或叫叫质保部部。质量保证证中心移移过去之之后，生生产副总总和生产产部经理理两个人人变成了了一对一一的关系系，两个个岗位职职能可以以合并，根据企企业的实实际情况况，生产产上大量量的管理理是现场场管理，生产部部经理比比较熟悉悉情况。所以保保留生产产部的经经理。采购放放到生产产部下面面是不合合适的因为这是是一个制制造业公公司，采采购量很很大，对对企业的的成本、质量、生产周周期影响响很大，甚至对对企业的的风气影影响也很很大，所所以由老老

23、总直接接来抓。这样，整整个公司司结构精精简了很很多，去去掉了三三个副总总（或者者两个副副总），做官的的人少了了，做事事的人就就多了。企业竞竞争力就就上升了了，效率率自然也也就提升升了，成成本也就就下来了了，风气气好了，竞争力力也就提提高了。此外，组组织结构构改革之之后，还还应有一一个老板板和员工工利益一一致化的的企业文文化制度度，实施施激励性性的薪酬酬方案。管理者者代表和和ISOO90000办公公室需要要调整ISO990000是一个个管理体体系，要要贯穿于于公司所所有的部部门，应应该由老老板自己己，或者者是指定定一个最最信任的的副总来来管。因因为它很很重要，牵扯到到整个公公司的方方方面面面，要

24、有有一个人人常年去去抓，当当然这个个人是兼兼职的。这家小型型制造公公司可以以由副总总直接来来抓。所所以，把把管理者者代表改改为技术术副总兼兼职，对对所有的的部门有有一个协协调作用用，在中中间画一一条线串串起来，表示IISO990000认证是是贯穿到到各个相相关部门门的，这这样问题题就比较较好解决决了。2.优化化后的结结果如下图22-2所所示：图2-22 优化化后的结结果优化的结结果是：总经理理下面只只有一个个技术副副总经理理；技术副副总经理理下面有有软件开开发室、电器设设计室、机械设设计室、测试室室、工艺艺室等五五大室；采购部部、生产产部、质质保部（质保中中心）这这几个部部门由总总经理直直接来

25、管管理，营营销部、市场部部、财务务部、人人事行政政部等部部门直接接由总经经理来抓抓。管理者者代表由由技术副副总来兼兼，然后后贯穿于于其他部部门。第四讲 透视视组织结结构（下下）组织设计计的八大大原则进行企业业诊断和和再设计计的时候候，是有有一些原原则的，可以概概括为组组织设计计的八大大原则。坚持这这些原则则，很多多问题在在设计时时就可以以解决。战略指导导目标明明确原则则企业的的目标变变化需要要组织结结构做调调整；组织结结构的目目的是为为了支撑撑企业的的战略。业务匹配配原则不同的的业务组组织架构构不一样样；同一种种业务不不同发展展时期的的结构不不一样；同一企企业业务务不一样样，组织织架构不不一样

26、。精简原则则精简是指指层次要要尽量的的少，每每一个人人管理的的幅度大大，即层层次少、幅度大大、扁平平化。能能减就减减，追求求最大宽宽度和最最小层次次。责权利对对等原则则责权利要要对等，并且要要统一起起来。 统一指挥挥的原则则统一指挥挥就是要要避免多多头领导导，反对对越级指指挥，越越级汇报报。动态优化化原则动态的优优化，相相对稳定定。所谓谓动态优优化，就就是组织织架构要要与战略略目标相相匹配，组织架架构要与与业务模模式相匹匹配，外外部环境境变化的的时候，组织结结构要优优化。每每一种组组织结构构要相对对稳定，至少要要稳定一一年的时时间，然然后进行行改进。分工明确确原则岗位间间的分工工要明确确，不能

27、能有重叠叠，避免免抢功和和推诿；责任要要清晰，界限要要清晰，避免重重叠，避避免有空空缺的地地方；有空缺缺的地方方坚持通通力协作作的原则则。控制与授授权适度度的原则则一些企业业，往往往一抓就就死，一一放就乱乱，这种种情况很很普遍。因此，所有的的事情要要有授权权和监控控，即靠靠流程监监控，并并设监控控点。反对只看看结果，不看过过程的做做法。任任何一个个大的结结果，都都要分成成若干个个小的阶阶段，靠靠流程来来驱动，要监控控，要有有不同的的沟通反反馈、指指导和调调整，所所以要授授权，同同时也要要控制，掌握好好这个度度，才能能形成非非常完整整的高效效率的组组织架构构和流程程。 【自检221】 本文所诊诊

28、断的小小公司市市场与销销售部门门为何不不应该合合并？_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck2-1.htm 见参考答答案21【自检222】组织设计计的八大大原则是是什么？_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck2-2.htm 见参考答答案22第五讲 企业业直线职职能式结结构的选选择现实中，大概有有90以上的的公司选选择了直直线职能能式结构构。小公公司可以以选择，大公司司也可以以选择，业务品品种比较较少的时时候可以以选择。初创的的公司适适合，有有些大公公司也适适合。既既然如此此多的公公司都选选用直线线职能式式的组织织结构，它一定定有很多多独特的的特点。

29、直线职能能式结构构的特点点优点1.简单单例如，人人力资源源部、财财务部、行政部部、技术术部、生生产部、采购部部等，每每一个部部门的功功能都很很单一，部门内内部的技技能比较较简单。也就是是说职能能部门的的人每天天基本只只研究某某一项工工作，内内容单一一，技能能简单，不用考考虑其他他太多的的事情。如销售售部门只只想开拓拓客户的的事情，不用考考虑技术术，不用用考虑采采购，也也不用考考虑生产产。每个部门门志同道道合的人人在一起起，每天天能有更更多的话话题，大大家天天天在一起起研究问问题，能能够让每每一个人人的技巧巧向更纵纵深的层层次发展展，专业业能力、专业技技能会发发展得更更快、更更专业。而且，职能相

30、相同的人人在一起起共事有有更多的的共同语语言，会会导致工工作生活活质量的的提升。2.高度度集权，制度化化程度很很高这个特点点非常符符合管理理者的心心理需求求。企业业成功时时候的共共同特点点如下：强有力力的掌控控；强有力力的文化化；这两个因因素是相相辅相成成的。掌掌控公司司靠什么么？靠强强有力的的制度，以及长长期以来来这些制制度所形形成的每每个人内内心深处处共同认认同的文文化特征征。3.其他他各种结结构的基基础在中国直直线职能能结构的的企业尤尤其多，这与许许多公司司生产的的过程有有相当的的联系，发展到到一定阶阶段以后后还是惯惯性使然然。有的的是有意意识的选选择，有有的是不不经意的的、自然然而然形

31、形成的。多数企业业选择这这种组织织结构是是因为它它结构稳稳定，责责任明确确，控制制严密，并且容容易满足足中国雇雇主的控控制需求求和老百百姓下意意识的心心态。这这种组织织结构适适合于品品种数量量相对比比较少，但每一一个单一一品种数数量很大大的企业业。【案例】多数制造造业、加加工业就就选择了了直线职职能式结结构，在在珠三角角、长三三角的制制造型企企业里，基本上上全是这这种组织织形式。应该说说“中国制制造”的称呼呼是靠这这种组织织结构支支撑的。缺点任何事务务都要一一分为二二的看待待，很多多事情要要用二分分法（二二元法）分析。那么，直线职职能式结结构缺点点有哪些些？1.比较较僵化，反映慢慢，不利利于创

32、新新【案例】有个客户户是一家家典型的的制造业业，有五五间工厂厂，扩大大规模的的时候招招了很多多新工人人，新工工人和老老工人一一起干，主管们们发现有有个问题题。这些些新工人人尽管经经过了入入职的培培训，但但是工作作还是令令人不太太满意，效率不不太高。于是很很多主管管同时向向上司反反映。五个工厂厂有很多多主管，主管都都提出希希望对一一些下属属继续做做培训，主管向向股长反反映，股股长又向向科长反反映，科科长又向向部长反反映。 生产产部一共共有五个个部，生生产一部部的部长长得到这这样的培培训需求求的时候候，层层层签字后后，他把把这个信信息传递递给人力力资源行行政部部部长，人人力资源源行政部部部长又又把

33、信息息发给培培训科长长，培训训科长又又把相关关的信息息放到基基层培训训的股长长，这样样基层培培训股长长收到了了很多信信息。五五大工厂厂，每一一个工厂厂的科长长、部长长们都签签了字，结果，反而使使培训股股长不知知所以了了。点评：这这样的流流程，效效率不高高。但如如果工厂厂的主管管，不是是一层层层汇报，而是直直接把信信息送到到基础培培训科的的科长那那里的时时候，就就有越级级的嫌疑疑。2.部门门之间的的沟通会会比较困困难各部门职职能不同同，对其其他部门门的事往往往关注注度不够够，所以以部门之之间协调调、沟通通起来就就比较困困难。各各个部门门更容易易看中自自己的目目标，不不关心整整个公司司的目标标，不

34、说说真实情情况，不不愿承担担责任。这种现现象既有有经理们们的责任任，也有有公司制制度的问问题，结结果导致致整个组组织的目目标认同同感低。所以，在在进行组组织设计计和进行行考核的的时候，必须把把所有部部门通过过公司统统一的战战略目标标串起来来。不关关心公司司的目标标，个人人利益就就受损，地位就就受到威威胁，前前程就受受到阻碍碍，一定定要这样样考虑。高度的专专业化会会导致工工作的枯枯燥，而而且信息息堆积，决策集集中，这这又是怎怎样体现现呢？【案例】某集团公公司生产产部下面面有五个个工厂，信息会会统统汇汇集到生生产部，然后再再向上反反映。采采用直线线职能式式结构里里有一个个特点，公司老老总最忙忙，常

35、常常自嘲说说“起的比比鸡还早早，干的的比驴还还累”，因为为信息都都堆积到到老总这这里了，他不得得不忙。有一家日日资企业业，企业业老总每每天做家家庭作业业，就是是每天拿拿一沓东东西到家家里去签签字。信信息堆积积就是这这样一个个结果，整个企企业效率率很低。虽然他他每天一一定能完完成，可可是大多多数企业业的老总总是完不不成的，老总不不在没有有签字，问题就就解决不不了。克服缺点点的措施施如何克服服直线职职能式结结构的缺缺点呢？可以采采取以下下措施：扁平化化，减少少层次，扩大管管理范围围；强化流流程驱动动，弱化化职权。强化流程程的时候候会遇到到障碍，遇到有有权力阶阶层的阻阻碍，所所以要制制定新的的流程，

36、流程优优化的时时候就会会有一些些障碍。那么，怎怎样突破破这个障障碍呢？一方面面要强化化执行；另一方方面可以以通过知知会的方方式通报报给不能能在现场场批准的的领导，让他们们监控。成立协调调委员会会，决定定大订单单的评审审，常规规订单就就按照公公司的流流程走。对于工工作枯燥燥的问题题，可以以通过轮轮岗，或或者做一一些有挑挑战的工工作，尽尽量使工工作丰富富化，适适当降低低专业化化程度。直线职能能制的老老总都比比较忙，要解决决这个问问题就要要学会授授权。表3-11 职能能式组织织结构特特征职能式适适用条件件环境规模战略目标标不确定性性低，稳稳定小型到中中型内部效率率，技术术的质量量职能式组组织特征征经

37、营目标标计划和预预算正式权力力重视职能能目标基于成本本的预算算，统计计报告职能经理理优点缺点1.鼓励励部门内内规模经经济2.促进进深层次次技能提提高3.促进进组织实实现职能能目标4.在小小型到中中型规模模下效果果最优5.只有有一种或或少数几几种产品品时效果果最优1.对外外界环境境变化反反应较慢慢2.可能能引起高高层决策策堆积、超负荷荷3.部门门间缺少少横向协协调4.缺乏乏创新5.对组组织目标标的认识识有限第六讲 矩阵阵式结构构与事业业部式结结构矩阵式结结构的特特点矩阵式结结构有若若干个经经理部或或项目部部，项目目A、项项目B、项目CC、项目目D，然然后有若若干个职职能部门门，策划划部、工工程部

38、、技术部部、人力力资源部部、财务务部，形形成了一一个矩阵阵式结构构。优点矩阵式结结构适合合于多个个项目并并存。1.同时时应付多多个项目目既然有项项目A、项目BB、项目目C、项项目D，也可以以有项目目E、项项目F、项目GG。项目目少的时时候可以以只有一一个项目目，甚至至没有项项目，多多的时候候可以应应付多个个。2.利于于创意任何一个个项目部部里，都都有各种种各样的的人才，搞技术术的、搞搞采购的的、搞销销售的、搞财务务的，每每个人的的思路不不一样，知识不不一样，获得的的信息就就不一样样。学到到的东西西就会增增多，这这就有利利于提出出更多的的主意，更多的的创意，更多的的方案。3.创造造更多成成长机会

39、会这种组织织结构给给每一个个人提供供了更多多个人能能力提升升的机会会，也同同时提供供了发现现人才的的机会，有利于于人的成成长，如如果没有有这个机机会，就就可能发发现不了了人的一一些长项项。4.组织织相对比比较灵活活矩阵式结结构的项项目组织织可多可可少，职职能部门门也是可可多可少少，可以以比较灵灵活地应应付各种种各样的的情况。例如，它它适合于于房地产产公司，适合装装修工程程，适合合大型软软件工程程，适合合管理顾顾问公司司。适合合各种各各样的非非标准的的项目和和不稳定定的业务务，包括括一些演演艺公司司。实际上这这样一类类非标准准的、项项目类的的、不稳稳定的组组织的各各个业务务之间大大小、周周期长短

40、短和需要要的人员员也不一一样。这这样的业业务都适适合于矩矩阵式结结构。缺点矩阵式结结构的人人常处于于这种状状态，今今天跟这这个项目目经理干干，明天天跟那个个项目经经理干，同一个个部门里里，这个个人既要要受到直直接的职职能经理理的领导导，又要要受项目目经理的的领导。1.容易易引起混混乱如果项目目经理部部和职能能部职责责重叠，划分不不清，会会导致一一些直接接冲突，有些事事情没人人去做，可能是是重叠，也可能能是空缺缺，都容容易带来来一些混混乱，让让下面人人员觉得得无所适适从。2.项目目少时人人员闲置置矩阵式结结构可以以同时应应付100个项目目，如果果项目变变少时，例如由由10个个变成只只3个项项目时

41、，人员会会闲置。 可可以建立立一个人人才库，或者资资源池，把所谓谓多余的的人才放放到里面面培训，提升，准备下下一个项项目的工工作。表3-22 矩阵阵式组织织结构特特征适用条件件环境规模战略目标标高度不确确定性中等、几几条产品品线二元化产品创创新与积积累技术术专长组织特征征经营目标标计划和预预算正式权力力产品与职职能目标标同等重重要二元体系系基于职职能或产产品线职能经理理与产品品经理的的合作优点缺点1.通过过满足环环境的二二元需要要实现协协调2.跨产产品人力力资源灵灵活共享享3.适应应不稳定定环境下下的复杂杂决策和和频繁变变化4.提供供职能和和产品技技术发展展的机会会5.在拥拥有多重重产品的的中

42、等组组织中最最佳1.接受受双重主主管的员员工感到到迷惑2.意味味着参与与者需要要良好的的人际交交往技能能以及专专门的培培训3.时间间消耗多多、参加加频繁的的会议以以及冲突突解决研研讨会4.需要要承受来来自环境境和维持持权力平平衡的双双重压力力事业部制制的特点点事业部制制是公司司多元化化扩张的的优选结结构，因因为不同同的业务务不可能能混在一一块，必必须要分分开，这这样才能能够有高高效率。另外，目标不不一样，公司的的要求不不一样，考核的的标准不不一样，资源也也不同。从其自身身来看，事业部部制有以以下几大大特征：独立核核算，这这是一个个必要条条件；自负盈盈亏，既既自负“盈”又自负负“亏”；自主经经营

43、，自自己内部部来决定定怎么运运营；各个事事业部之之间可以以有巨大大差异，业务之之间不要要交叉。有时尽管管是类似似业务，但是规规模发展展到很大大时，也也可以考考虑用事事业部制制，因为为内部还还有细微微差别。【案例】联想早期期的时候候，叫大大船结构构，后来来改成舰舰队结构构。大船船结构就就是整个个公司一一起运作作，后来来是独立立的一个个个舰，同时这这些舰里里面有一一个旗舰舰，这个个旗舰负负责指挥挥所有的的舰，舰舰队结构构就是各各个舰自自己运作作，但是是有一个个统一的的系统。优点每一个事事业部都都是一个个独立的的业务部部门，独独立的SSBU（战略事事业单位位），它它不是职职能部门门，要直直接为公公司

44、创造造利润，而是业业务中心心、运营营中心、利润中中心三大大中心的的结合，但不是是管理中中心。它它既有独独立的东东西，又又跟总部部和集团团有着密密切的联联系。总的来说说，事业业部制结结构的优优点如下下：独立核核算的特特征，使使管理人人员关注注业绩和和成果； 自负负盈亏，充分调调动大家家的积极极性；自主经经营，有有利于考考察和培培养全面面的人才才；事业部部之间有有巨大的的差异，有利于于多元化化。那么，什什么情况况下使用用事业部部制结构构？出现现以下情情形时，可以考考虑使用用事业部部制结构构：当企业业规模比比较大的的时候；当企业业需要多多元化扩扩张的时时候；当企业业有很多多个不同同区域的的时候；或者

45、当当企业面面临着不不同客户户的时候候。缺点1.关系系处理不不好会引引发集体体跳槽因为事业业部制必必须是独独立的向向公司贡贡献利润润，它有有独立的的业务，有自己己的团队队，独立立运营，自主经经营，自自负盈亏亏。所以以，在利利益或其其他诱惑惑下很容容易发生生集体跳跳槽的情情况。2.信息息不对称称事业部和和集团总总部掌握握的信息息不一样样，事业业部的信信息更充充分，可可能会摆摆脱公司司的控制制。使用事业业部制的的五大原原则事业部就就是在公公司所提提供的统统一平台台上，在在统一的的控制和和管理下下，实施施有效的的运营，给公司司创造利利润。使用事业业部制的的五大原原则如下下：统一管管理原则则，统一一财务

46、，统一管管理；要分散散经营；事业部部要有比比较大的的发展潜潜力，要要有业务务相关性性或者是是快速发发展的行行业；业务经经营上，给予充充分的自自主权；各个事事业部之之间应该该是平等等的面对对市场，不是依依存关系系。【自检331】 简述矩阵阵式结构构的优缺缺点。_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck3-1.htm 见参考答答案31【自检332】建立事业业部制的的五大原原则是什什么？_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck3-2.htm 见参考答答案32第七讲 岗位位分析概概述组织结构构就是组组织各个个构成要要素之间间的关系系，各个个构成要要素指的的就是

47、岗岗位。 组织织结构的的各个构构成要素素有：总总经理、各个总总监、各各个部门门经理，以及各各级主管管，这些些构成要要素之间间的关系系，就是是岗位之之间的关关系。为什么做做岗位分分析？岗岗位分析析到底是是有什么么作用？什么是是岗位分分析？它它的对象象是谁？内容包包括哪些些？由谁谁来做？什么情情况下做做？这些些都是最最基本的的概念。岗位分析析与人力力资源管管理体系系在整个人人力资源源管理体体系中，最上面面是公司司的战略略任务、战略目目标。战略是企企业管理理的一个个最根本本的指导导，岗位位分析也也不例外外。战略略管理指指导的所所有因素素，同时时，组织织结构设设置、部部门设置置、岗位位设置、岗位职职责

48、，这这一切都都是为战战略服务务的。组织设计计的八大大原则中中第一大大原则就就是战略略指导。战略、目标、业务决决定了组组织架构构，当组组织结构构设定之之后，就就要根据据各个岗岗位的任任务、职职责对这这个岗位位本身进进行详细细分析，岗位分分析的结结果就产产生了岗岗位说明明书。岗位说明明书是人人力资源源模块的的基础招聘要依依据岗位位说明书书规定的的入职要要求、岗岗位职责责以及岗岗位的工工作环境境。岗位位说明书书还对培培训、绩绩效管理理、薪酬酬方案都都有非常常直接的的影响，所以说说，岗位位说明书书是基础础。岗位分析析就是把把岗位搞搞明白、搞清楚楚、搞透透彻，即即岗位的的职责是是什么，岗位的的任务是是什

49、么，岗位的的入职要要求是什什么，工工作环境境是什么么，工作作条件是是什么，等等。岗位分析析的目的的做岗位分分析的时时候，有有一个重重要的原原则，叫叫战略指指导原则则，即各各个岗位位所承担担的职责责和任务务，有没没有体现现战略目目标，这这个职责责是不是是促进了了战略目目标的达达成，对对企业战战略目标标达成有有没有贡贡献？1.做岗岗位分析析，就是是反省每每一个岗岗位即从老总总、各个个部门经经理一直直到下面面每一个个岗位，所做的的工作都都是要反反省是不不是有效效地促进进了战略略目标的的达成。2.让岗岗位的承承担者清清楚自己己该干什什么，不不该干什什么，什什么时候候干什么么进行岗位位分析，还有一一个重

50、要要的任务务，就是是让岗位位的承担担者清楚楚自己该该干什么么，不该该干什么么，什么么时候干干什么，这就是是战略沟沟通。这这体现了了战略指指导，战战略指导导的结果果会导致致重新安安排岗位位职责。做岗位分分析的时时候，绝绝对不是是简简单单单地像像照相一一样如实实地把岗岗位的职职责任务务、工作作条件以以及入职职要求描描述出来来，而是是应该根根据战略略需求、战略目目标和战战略任务务，看一一看要达达成整个个企业的的整体目目标，各各个岗位位必须要要做哪些些促成战战略目标标达成的的事。什么是岗岗位分析析岗位分析析就是要要对所有有的岗位位了解清清楚，了了解透彻彻。观察察询问、查询、比较、综合等等各种手手段都可

51、可以用。岗位分析析的对象象是岗位位，不是是人。目目的是为为其他的的人力资资源管理理活动提提供一个个基础，同时为为落实战战略目标标服务。岗位分析析到底侧侧重于哪哪些主要要的信息息岗位分析析侧重的的主要信信息如下下：工作内内容是必必不可少少的，包包括职责责、任务务，甚至至所谓的的子任务务之类，也就是是这个岗岗位到底底是干什什么的。岗位的的工作环环境、工工作条件件，使用用的工具具，包括括待遇这这些所谓谓的工作作背景，必须明明确地给给出来。对入职职岗位的的人有什什么要求求，达到到什么样样的水准准有明确确的要求求。岗位分析析不管怎怎样千变变万化，其实传传递的信信息无外外乎上面面这三个个方面。什么情况况下

52、做岗岗位分析析招聘的的时候；机构调调整的时时候；新设岗岗位的时时候；新业务务发展的的时候；流程再再造之前前或者再再造过程程中；发现有有问题的的时候，等等。一定要根根据岗位位分析的的结果、职责、入职要要求，建建立新的的组织模模型，成成立新部部门的时时候，以以及增加加工作岗岗位的时时候，增增加新工工作内容容的时候候，或者者导入新新工艺的的时候，还有流流程重组组的时候候等都需需要变。实际上，岗位分分析应该该经常做做，因为为岗位随随时都在在变，像像人体一一样，随随时都在在生长变变化。但但动态的的调整，要有一一个相对对的稳定定性，一一年或半半年就稳稳定在这这个阶段段，然后后下半年年再进行行更新。谁来做岗

53、岗位分析析做岗位分分析，由由以下三三类不同同的人共共同进行行：实际承承担这个个岗位的的工作人人员岗位承担担者主要要了解本本岗位的的具体任任务和职职责，怎怎么去完完成，没没有完成成的后果果是什么么，入职职的要求求是什么么，等等等。岗位的的直接主主管直接上司司的主管管应该起起补充指指导的作作用，他他们之间间是相互互配合的的关系。人力资资源管理理专家。人力资源源部的人人应该成成为人力力资源专专家，分分别起指指导其他他部门，组织培培训，提提供工具具，提供供模板，做辅导导，搜集集所有的的信息并并整理好好，在他他人需要要时随时时提供帮帮助。第八讲 岗位位说明书书范例分分析 （上）案例：如如何制作作岗位说说

54、明书（上）【案例】以下是一一份岗位位说明书书的模板板，可以以用来培培训企业业管理者者。某公司销销售工程程师职务务说明书书一、基本本资料 资资料编号号：00031、职务务名称：销售工工程师2、直接接上级：客户总总监3、所属属部门：客户中中心 4、工资资等级：B职系系四等5、工资资水平：6、分析析日期：20004.447、辖员员人数：8、定员员人数：1人9、工作作性质：业务人人员10、分分析人员员：11、批批准人：二、工作作内容1、工作作概要负责本公公司产品品的销售售2、职务务说明（逐项说说明工作作任务、职责、权限、时间消消耗）编号工作内容容及职责责权限耗时（%）1与市场部部共同组组织本公公司产品

55、品市场策策划。协助2开发有本本公司产产品需求求的用户户：电话话联系、演示、安装试试用软件件。负责3对有本公公司产品品需求的的用户进进行跟踪踪。负责4做好工作作日记和和客户档档案。执行5为普通用用户制作作方案说说明书和和价格。负责6协同技术术中心工工程师为为有特殊殊需求的的用户制制作方案案说明书书及报价价协助7处理顾客客的售后后服务、技术支支持事宜宜。对不不能解决决的问题题，提交交给技术术中心，并协助助其工作作协助8完成岗位位目标和和上级下下达的其其他任务务执行3、工作作关系：实施监督督在规定的的权限内内，自行行处理有有关的工工作，遇遇特殊情情况向部部门主管管请示所受监督督客户总监监职位关系系可

56、直接升升迁的职职位部门经理理可相互转转换的职职位销售代表表可升迁至至此的职职位第九讲 岗位位说明书书范例分分析（下下）三、任职职资格所需学历历及专业最低学历历 专业其他说明明大专以上上学历计算机其他专业业同等学学历也可可所需技能能培训（方可上上岗）培训时间间培训科目目三个月企业文化化、计算算机所需经验验一年以上上相关工工作经验验一般能力项 目目激励能力力计划能力力人际关系系协调能力力实施能力力信息能力力公共关系系冲突管理理组织人事事指导能力力领导能力力沟通能力力需求程度度（满分分为5分分）33333333基本素质质1.大学学本科以以上学历历2.计算算机及相相关专业业3.认同同公司的的企业文文化

57、和经经营理念念4.有敬敬业精神神，团队队合作精精神强5.遵守守公司的的各项规规章制度度个性特征征1.性格格开朗、自信、热情2.有较较强的沟沟通能力力、口才才好3.心理理承受力力强，敢敢于接受受挑战和和压力，勇于开开拓创新新4.有合合作精神神5.心胸胸开阔体能要求求：身体健康康，能承承受快节节奏、满满负荷的的工作，保证经经常加班班。四、工作作场所工作时间间工作环境境和条件件工作均衡衡性早9：000-晚晚6：000经常加班班室内、室室外各一一半比较忙碌碌五、考核核标准：1.工作作绩效 2.工工作态度度 3.工作能能力 44.专业业知识 5.责责任感6.企业业文化 7.发展潜潜力 8.协协调合作作

58、99.品德德言行 100.成本本意识从以上110个方方面来考考核六、备注注直接上级级： 该该职务执执行人： 年年 月 日培训时为为了能够够让企业业管理者者对如何何制作岗岗位说明明书有一一个全面面细致的的了解，应该做做一个样样板。岗位说明明书的内内容基本资资料；工作内内容；任职资资格；工作场场所；绩效标标准；备注。例如让公公司经理理级以上上的干部部一起参参加培训训，在培培训现场场让他们们来填岗岗位说明明书，再再提供一一个样板板，告诉诉他们怎怎么填才才是正确确的，填填完之后后再进行行下一步步的培训训。然后后请这些些领导干干部们以以他们填填的说明明书为例例，给自自己部门门的全体体人员再再做一次次培训

59、。通过这这样两层层次的培培训，就就能把岗岗位说明明书做出出来。“基本资资料”部分的的修改工资工资水平平要去掉掉，工资资等级可可以保留留。“辖员员人数”即所有被被管辖区区域的人人数，指指直接下下属向上上级报告告的人数数有多少少，这个个岗位的的管理跨跨度要加加进去。“批准准人”“批准人人”可能是是两类角角色： 人力力资源管管经理人力资源源经理签签字是确确认准确确性，他他的职责责是要保保证所采采用的表表格规范范化，实实际上他他主要是是对形式式上、从从管理技技术的角角度负责责。 这个个岗位最最直接的的或者是是间接的的上司直接上司司签字的的时候，是对这这个岗位位具体的的职责、任务、入职要要求、工工作环境

60、境、工作作条件、工作待待遇把关关。也可可以理解解为直接接上司核核准，人人力资源源总监批批准。“工作作性质”“工作性性质”的提法法不清楚楚，要改改为职位位类别或或工作职职系。“工作内内容”部分的的修改“工作作概要”“工作概概要”就是一一个概要要，是一一个综合合性的最最简单的的语言描描述。“职务务说明”“职务说说明”的部分分，权限限标注为为协助、负责、执行，这还是是不够明明白的。整个公公司应该该制定一一个权限限字典，解释一一些词的的含义。“耗时时”“耗时”很难说说清楚，也不好好预测。所以需需要在能能够有规规律的、清晰的的描述之之下，再再加进耗耗时。还还可以用用其他描描述如工工作量、频次、数量来来进