16好目标的特征

1、第16讲 好目标的特征【本讲重点】为什么没有好目标好目标的的特征为什么没没有好目目标没有制定定好目标标，一般般有以下下几个原原因：目的和目目标的混混淆所谓目的的是组织织各种行行动最终终要达到到的宏观观上的结结果。为为了实现现组织确确立的目目的，需需要制定定一系列列的目标标。例如如：我们们今年要要增收节节支。所谓目标标是为了了达到目目的所采采取的步步骤。目目标常常常附有数数字和日日期，这这些数字字和日期期是对某某一具体体目的具具体说明明。目标标是同目目的联系系在一起起的，不不是孤立立存在的的，脱离离了目的的，目标标就没有有什么意意义了。例如：20001年行行政费用用比去年年下降115%。【事例】

2、对于邢经经理的行行政部门门来说，根据公公司总体体“增收收节支”的目的的，确定定行政部部门的本本年工作作目标是是：20001年年度行政政费用比比去年下下降155%。为了达到到“增收收节支”的目的的，需要要明确规规定行政政部门工工作的目目标。工工作目标标不仅指指明了努努力的方方向，更更为重要要的是使使员工有有一个可可以依此此行动、检验和和修正的的尺度，这就是是工作目目标。“增收节节支”这这样的部部门目的的显得过过于笼统统，缺乏乏具体的的内容加加以支持持，“到到底行政政开支要要缩减到到多少，以什么么来衡量量”，这些些具体的的、指导导员工进进行实际际工作的的问题都都没有得得到回答答。那么么员工们们又如

3、何何来进行行工作呢呢？相反反，我们们用：在上一年年度的基基础上，在保证证其他部部门正常常工作的的前提下下，节约约行政方方面的开开支155%。就就可以使使员工对对要完成成的工作作有一个个明确的的认识，知道怎怎样才算算是工作作效率的的提高、支出的的缩减。定量目标标和定性性目标的的问题1.定量量目标定量目标标是可以以用数字字明确下下来的目目标。例如，明明年全年年要在整整个区域域内达到到产品品4000万元的的净销售售额及223万套套的销售售量，在在下半年年内增加加整个区区域的销销售额115%； 在上上一年度度的基础础上，在在保证其其他部门门正常工工作的前前提下，节约行行政方面面的开支支20%。定量目标

4、标销售额额的增长长费用降降低市场份份额的增增长人员增增长新增代代理为家家产品合合格率达达到2.定性性目标定性目标标一般是是用叙述述性语句句描述的的目标，不用数数字说明明。例如，年年内消除除销售售区域内内的“窜窜货”问问题；年年内制定定出公司司各部门门行政费费用的支支出标准准。定性目标标年内制制定新的的报销制制度（财财务）年内建建立新的的考核制制度（人人力资源源）年内公公司管理理规范化化（总经经理办公公室）年内改改善文档档管理的的状况（行政部部）3.对于于定性和和定量目目标存在在两种错错误观点点（1）认认为有的的目标只只能定性性，无法法定量，所以难难以衡量量。事实实上，不不能量化化不等于于不能衡

5、衡量。定定性目标标完全是是可以像像定量目目标那样样进行衡衡量。特特别是工工作的标标准以及及如何考考核的问问题。行行政部门门的经理理在下属属制定工工作目标标时，可可以不提提或少提提要完成成工作的的数量，但必须须提出定定性化的的工作标标准。定定性化的的工作标标准同样样会起到到指导下下属工作作方向、激发下下属工作作积极性性、创造造性的目目的。【事例】人力资源源部经理理的目标标是：220011年6月月以前制制定出公公司新的的考核制制度。那那么如何何进行衡衡量呢？之所以以我们平平时认为为定性目目标无法法衡量，就是因因为事先先没有确确定衡量量目标的的标准。如果我我们事先先没有确确定衡量量目标的的标准，就会

6、出出现：六六月份时时，当人人力资源源部经理理拿着自自己拟定定的公司司新的考考核制度度向人事事副总汇汇报时，人事副副总可能能会说：“你怎么么做成这这样了？这可与与我们的的设想差差距太大大了，重重做！”人力资资源部经经理一听听完了，白做了了！在此例中中，正确确的解决决方式是是：在制制定一个个目标时时，同时时制定出出针对该该目标的的工作标标准：分类类考核原原则。改改变过去去笼统考考核的情情况，针针对不同同的部门门、不同同的职位位采取不不同的考考核办法法。目标标管理原原则。改改变过去去公司制制定统一一考核表表和考核核要素的的现象，公司不不再制定定统一的的考核项项目、考考核要素素和权重重，由每每一位员员

7、工的直直属上司司负责为为其制定定工作目目标和标标准。考核核的结果果在于要要改变过过去“矮矮子里面面挑将军军”的现现象，用用考核结结果和事事先设定定的目标标进行比比较，并并进行奖奖惩，而而不是人人和人比比。通过制定定以上三三条考核核目标的的标准，这个目目标虽然然是定性性的，但但完全是是可以衡衡量的。（2）定定性目标标无法制制定，不不如不要要。在公公司中，有一些些工作或或者一些些职位是是不需要要订目标标的。如如，公司司前台每每天接听听多少电电话，部部门秘书书每天处处理多少少文件等等等。这这些职位位既不需需要定量量目标，又不需需要定性性目标。但是，这这些工作作不是不不要目标标，而是是根据工工作规范范

8、或是岗岗位职责责规范或或者相关关的管理理制度进进行工作作。【事例】公司前台台接待员员的工作作职责是是：第一，接接转电话话。第二，来来客接待待。第三，信信件的收收发。第四，接接收传真真。第五，复复印。这些工作作职责分分别有相相应的工工作规范范加以限限定。关关于“接接转电话话”一项项，公司司制定的的工作规规范是：第一，迅迅速（电电话振铃铃不超过过三次）。第二，声声音亲切切、清晰晰（“您您好，这这里是公司司”）。第三，周周到（在在分机电电话人员员不在座座位时，准确纪纪录来电电人员姓姓名、电电话，以以便回复复）。多重目标标的问题题在很多情情况下目目标并非非都是单单一的，尤其是是在目前前的经济济状况下下

9、，很多多公司都都处于创创业、发发展阶段段，管理理并不是是非常规规范，不不能确定定某一职职位专职职负责某某一方面面某一项项工作。同时由由于资金金不宽裕裕，一个个人要承承担多方方面的工工作才能能使组织织灵活机机动地跟跟随外界界出现的的问题进进行调整整。解决多重重目标的的原则是是：1.分清清主目标标和次目目标分清主目目标和次次目标的的方法有有两种：一是根根据上司司的主目目标进行行分解确确定；二二是根据据“高效效益活动动分析”加以确确定。2.目标标不要过过多目标不要要过多，一般一一到三个个主目标标即可。提示中层经理理人员需需要帮助助下属找找出多种种目标中中哪个目目标是主主要目标标，对主主目标应应该多花

10、花精力；哪个目目标是次次要目标标，对次次目标可可以少花花些精力力。同时时，分析析主次目目标的相相互关系系，协调调好各工工作目标标，尽量量使下属属明确自自己要做做什么，应达到到什么标标准，如如何进行行自己的的绩效评评估。目标间的的冲突在实际工工作中，有时一一个目标标与另一一个目标标在短期期内会发发生冲突突。下面来看看一位销销售经理理所面临临的问题题：目标一与与目标二二增加对对销售代代表的培培训次数数，以便便提高其其业务素素质，增增强生产产力。短期内内增加推推广活动动，以增增加销售售业绩。问题一：销售代代表在这这段时间间内不能能参加推推广活动动。目标三与与目标四四推出一一项新产产品并迅迅速达到到良

11、好的的销售业业绩和市市场占有有率。改善现现有产品品的销售售业绩和和市场占占有率。问题二：推广一一项新产产品意味味着减少少推广原原有产品品的时间间。目标五与与目标六六减少销销售费用用增加两两名业绩绩最好的的销售代代表的工工资，以以作为激激励的措措施。问题三：增加现现有销售售人员的的工资，势必会会增加销销售费用用。不可否认认实际工工作中，不同的的目标之之间发生生矛盾的的情况确确实存在在。那么么，中层层经理应应如何对对之进行行协调呢呢？（1）一一些情况况下，需需要在目目标之间间建立优优先次序序，选择择较为重重要的目目标，牺牺牲或者者推迟较较为次要要的目标标。例：对于于问题一一，我们们可以认认为加强强

12、对销售售代表的的培训是是最为重重要的，虽然这这样会减减少他们们进行推推广的时时间，但但是，相相信培训训之后，他们生生产力的的提高会会弥补短短期内销销售业绩绩减少带带来的损损失。（2）有有的情况况下，需需要我们们发现和和使用新新的工作作方法或或技巧，以便减减少时间间及费用用，提高高工作效效率，同同时做好好两件事事情。例：对于于问题二二，我们们可以分分析现有有以及新新产品预预计的销销售情况况，重新划分分销售区区域，让让业绩较较好的销销售代表表推广新新产品，而让其其他的销销售代表表继续销销售旧产产品。（3）在在实际工工作中，通常我我们有一一种倾向向：更为为关注当当前问题题，而忽忽视掉对对于未来来更为

13、重重要的问问题。例：对于于问题三三，销售售部经理理认为增增加对优优秀销售售代表的的奖励、提高他他们的工工资和奖奖金，可可以激励励优秀员员工以及及其他员员工。但但是，在在短期内内，这将将造成销销售费用用的增加加。这种种情况的的改变，通常需需要信念念、纪律律和上司司的同意意，虽然然其中有有许多困困难，但但这却为为未来更更大的生生产力打打下了基基础。因此，作作为中层层经理必必须了解解不同目目标之间间可能出出现的冲冲突：提示评估冲冲突的重重要性。分析如如果不牺牺牲任何何目标，冲突是是否可以以得到解解决。如果必必须在冲冲突目标标中选择择其一，应该牺牺牲或拖拖延较不不重要的的目标。如果目目标发生生冲突时时

14、，应该该向下属属解释冲冲突的原原因，如如何解决决以及这这样做的的目的，有时还还需要得得到上司司的帮助助。此外，不不了解好好目标的的特征也也是造成成没有好好目标的的原因之之一。有有很多问问题是由由于不了了解达到到什么标标准才算算是一个个好的目目标引起起的。好目标的的特征与高层一一致1.目标标系列根据公司司的组织织结构由由上到下下会形成成一个目目标系列列：例：某公公司营销销组织的的目标系系列是：图16-1 某公司司营销组组织的目目标系列列图在以上目目标中，下级的的每一项项工作目目标都来来自上一一层工作作目标的的分解，下一层层工作目目标必须须严格与与上一层层工作目目标保持持一致。2.部门门目标与与高

15、层目目标的错错位在实际工工作中，各层的的目标往往往发生生错位、脱节，造成的的后果是是公司的的总体目目标向下下得不到到准确的的分解，到销售售代表这这一级已已经严重重扭曲变变形。为了使每每一个层层级的目目标有意意义，各各层级的的目标必必须与整整体目标标保持一一致，否否则会出出现目标标偏离、错位的的问题。例：由于过去去几年利利润的下下降，总总经理认认为应增增加公司司的短期期利润，所以，只接受受利润高高的项目目。公司近期期总目标标是：增增加公司司的短期期利润。例：营销副总总决定近近期主推推产品，而不不是产品品B，因因为他认认为产品品A更具具有挑战战性，市市场份额额更容易易提高，一旦完完成，可可以树立立

16、公司的的形象，同时也也在公司司树立了了自己的的威信。营销副总总的目标标是：主主推产品品。例：虽然营销销副总计计划主推推产品，但销销售总监监却认为为推广产产品有有一定的的难度，相比产产品B既既容易操操作，又又保证了了利润。销售总监监倾向于于项目BB。所以以，近期期一直在在督促产产品B的的销售。例：区域经理理则认为为，产品品C容易易回款，奖金好好拿，容容易调动动销售代代表积极极性。区域经理理的目标标是主推推产品CC。最后的结结果是大大大偏离离了公司司的总目目标。3.部门门目标必必须与高高层目标标一致部门所制制定的工工作目标标必须与与企业、高层的的目标保保持一致致，部门门目标一一定是服服务于组组织总

17、的的短期目目标及长长期目标标。组织织的成立立是为了了最大限限度地减减少各种种交易成成本、有有效地利利用组织织的协同同作用，各职能能部门和和行政部部门作为为整体中中的有机机组成部部分，必必须同组组织整体体的运作作和发展展相协调调，部门门在订立立目标时时也只能能服从于于组织的的总目的的。如果果没有这这样的制制约，就就会出现现以上案案例中出出现的情情况。这这是因为为：（1） 部门所所制定的的目标是是盲目的的，部门门不知道道公司到到底要向向什么方方向发展展，为了了制定目目标而制制定目标标，这实实际上是是在浪费费部门经经理和员员工的时时间和精精力。（2）部部门经理理们为了了突出自自己部门门在公司司中的地

18、地位、形形象以及及自己的的业绩，在制定定部门目目标的过过程中，考虑自自己部门门和自己己的利益益，尽量量多的要要求公司司的资源源。在实际工工作中，一个公公司中的的各销售售业务部部门最容容易出现现以上问问题：为为了各自自多得利利润、压压低成本本和费用用，互相相争客户户、互相相拆台，最后损损失的既既包括公公司的利利益，也也包括其其他部门门、自己己部门的的利益，可能还还有职业业经理自自身的利利益可能忍忍受不了了公司的的互相倾倾轧，只只好另谋谋出路。此外，不一致致的目标标也是对对组织资资源的浪浪费，部部门都是是各自为为政，花花费了人人力、物物力，最最后还是是得不到到预期的的目的。整个公公司没有有好的盈盈

19、利，作作为组织织机体中中的一个个部件的的部门及及成员又又如何能能得到期期望的收收获呢？因此，制制定部门门目标时时，一定定要与公公司的发发展目标标保持一一致，要要做到这这一点，就需要要中层经经理人员员准确地地把握公公司目标标，同时时，注意意与其它它相关部部门保持持有效地地接触，协同一一致，将将整个公公司看成成一个共共同前进进的团队队团队队的精神神不仅局局限于部部门之中中有限的的成员之之间。符合SSMARRT原则则符合SMMARTT原则的的目标才才是好目目标。1.SMMARTT原则制定目标标应该符符合SMMARTT原则。SMAART是是五个英英文单词词的首写写字母构构成：S明明确具体体的(SSpe

20、ccifiic)目标必须须是明确确的、具具体的。所谓具具体就是是与任职职人的工工作职责责或部门门的职能能相对应应；所谓谓准确就就是目标标的工作作量、达达成日期期、责任任人、资资源等都都是一定定的，可可以明确确的。M可可衡量的的(Meeasuurabble)如果目标标无法衡衡量，就就无法为为下属指指明方向向，也无无法确定定是否达达到了目目的。如如果没有有一个衡衡量标准准，具体体的执行行者就会会少做工工作，尽尽量减少少自己的的工作量量和为此此付出的的努力，因为他他们认为为没有具具体的指指标要求求约束他他们工作作必须做做到什么么程度，所以只只要似是是而非地地做些工工作就可可以了。这种问问题可能能出现

21、在在工作量量化起来来比较困困难的行行政部门门，或者者是技术术部门中中，上司司不十分分了解具具体的业业务，无无法进行行有效的的工作控控制，在在最终的的工作评评估中，又会因因此产生生争执。A可可接受的的(Acccepptabble)目标必须须是可接接受的，即可以以被目标标执行人人所接受受。这里里所说的的接受是是指执行行人发自自内心地地愿意接接受这一一目标，认同这这一目标标。如果果制定的的目标是是上司一一厢情愿愿，执行行人内心心不认同同，认为为“反正正你官大大，压下下来了，接受也也得接受受，不接接受也得得接受，那就接接受吧，不过完完成完不不成可没没把握，反正我我认为目目标太高高，到时时候完不不成我也

22、也没办法法，工资资你愿意意扣就扣扣吧。”R现现实可行行的(RReallisttic)目标在现现实条件件下不可可行。出出现这种种情况，常常是是由于乐乐观地估估计了当当前的形形势，一一方面可可能过高高估计了了达成目目标所需需要的各各种条件件，如技技术条件件、硬件件设备、员工个个人的工工作能力力等，制制定了不不恰当的的工作目目标，另另一方面面可能是是错误地地理解了了更高层层的公司司目标，主观认认为现在在给下属属的工作作，下属属能够完完成，但但从客观观的角度度来看，目标无无法实现现。一个个无法实实现的目目标，从从最基本本的出发发点就无无法使目目标管理理进行下下去。T有有时间限限制的(Timmetaab

23、lee)如果没有有事先约约定的时时间限制制，每个个人就会会对这项项工作的的完成时时间各有有各的理理解，经经理认为为下属应应该早点点完成，下属却却认为时时间有的的是，不不用着急急。等到到经理要要下属交交东西的的时候，下属会会很惊讶讶，造成成一方面面经理暴暴跳如雷雷，指责责下属工工作不力力，因此此对下属属做出不不好的工工作评价价；另一一方面下下属觉得得非常委委屈和不不满，伤伤害了下下属的工工作热情情，同时时，下属属还会感感到上司司不公平平。2.根据据SMAART原原则制定定的目标标形式根据SMMARTT原则制制定的目目标符合合下面的的形式：制定符合合SMAART原原则的目目标要干什么么结果是什什么

24、条件是什什么什么时间间缩 短生产周期期18%本年年底底开 发一种功能能软件包包达到3.5级或或更高级级别20022年1月月9日正正式推出出在“要干干什么”一栏中中，还可可以使用用其他一一些词语语来描述述目标，它们是是：开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而应当尽尽量避免免使用下下面的一一些词语语，它们们是：明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地3.根据据SMAART原原则对工工作目标标所做的的评价 表166-1 根据据SMAART原原则对工工作目标标的评价价所制定的的目标对目标进进行的评评价今年将行行政费用用降低220% 。目标具体体明确、

25、可进行行衡量、有时间间限制，至于可可达成与与否，视视具体情情况而定定。但很很多情况况下，订订立的费费用降低低目标并并未经过过认真思思考，只只是心血血来潮。今天是55月300日，66月3日日是市场场策划书书交与客客户的最最后时间间，策划划部人员员必须到到时提交交报告。这里规定定了很严严格的时时间限制制，比较较具体；由于达达成的工工作事先先早已明明确，这这里只不不过是提提示准时时提交市市场策划划书。这这是通知知不是目目标。小王，你你这个月月的目标标就是要要把公司司的车辆辆管好。这个工作作目标非非常不明明确、不不具体，更缺乏乏明确的的衡量标标准，究究竟小王王把工作作做到什什么程度度算完成成任务？质检

26、员一一定要定定期检查查生产情情况。工作要求求不具体体，什么么是定期期，定期期的标准准是什么么；没有有时间限限制，工工作完成成以后，没有衡衡量的具具体指标标。为了适应应公司互互联网业业务的发发展，人人事部经经理助理理的目标标是：66月100日之前前，协助助人事经经理召开开一次招招聘会；面试应应聘人员员；制定定出新部部门的工工作规范范，并交交公司行行政会讨讨论。目标清晰晰具体，有明确确的时间间限制和和工作要要求，从从所述及及的内容容来看，应该是是人事经经理助理理近期能能够实现现的工作作目标。行政性性部门的的工作目目标一般般不容易易量化，但是，工作不不容易量量化不等等于工作作不能衡衡量。在具体应应用

27、SMMARTT原则的的过程中中，要充充分考虑虑所研究究问题的的具体情情况，制制定出现现实可行行的工作作目标，特别要要注意区区分一些些概念。可能诸诸如行政政部门的的经理们们会认为为，只有有销售部部门才能能制定出出完全符符合这一一原则的的工作目目标来，因为销销售部门门的工作作好坏本本身就必必须用量量化的数数字加以以限定和和考核，所以制制定的工工作目标标就具有有可衡量量性；可可是，对对于其他他的部门门，特别别是行政政部门的的所有工工作，用用数字说说明和限限定起来来并不是是一件容容易的事事，而且且也不太太现实。应当明明确，SSMARRT原则则中可衡衡量的目目标并不不等于必必须将目目标量化化。具有挑战战

28、性如何制定定具有适适当挑战战性的目目标是企企业中常常见的问问题。给给下属制制定目标标时，一一般都会会根据过过去的经经验，确确定一定定的增长长率。问问题是这这个增长长率应该该是多少少才合适适？用形形象的话话来说，具有适适当挑战战性的目目标应该该是需要要下属“跳一跳跳脚才能能够得上上”的目目标。也也就是目目标要具具有一定定的难度度，但如如果难度度太大，下属“跳起来来也够不不着”，也不能能算好目目标。制定的目目标相对对于下属属自身的的工作能能力，应应当略微微高一些些，让它它看上去去富有挑挑战性。这样，一方面面可以促促使下属属不断更更新自己己的知识识、提高高自身的的业务素素质，提提醒员工工不能满满足于已已经取得得的成绩绩；另一一方面可可以使下下属觉得得工作有有意思，不是每每天都在在重复过过去的劳劳动。（1）要要点：不不能太高高或者太太低。否否则，不不但不会会起到激激励员工工更加努努力工作作