项目管理操作规范

1、项目管理理操作规规范目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc134584123 项目管理理操作规规范 PAGEREF _Toc134584123 h 1 HYPERLINK l _Toc134584124 目录 PAGEREF _Toc134584124 h 1 HYPERLINK l _Toc134584125 1目的的： PAGEREF _Toc134584125 h 2 HYPERLINK l _Toc134584126 2范围围： PAGEREF _Toc134584126 h 2 HYPERLINK l _Toc134584127 4.2 PDTT的运作作关

2、系 PAGEREF _Toc134584127 h 22 HYPERLINK l _Toc134584128 4.3PPDT的的业务汇汇报关系系 PAGEREF _Toc134584128 h 2 HYPERLINK l _Toc134584129 4.4 PDTT的组织织运作 PAGEREF _Toc134584129 h 22 HYPERLINK l _Toc134584130 5内容容： PAGEREF _Toc134584130 h 3 HYPERLINK l _Toc134584131 5.1 项目计计划制定定 PAGEREF _Toc134584131 h 3 HYPERLINK

3、l _Toc134584132 5.1.2 整个项项目的11/2级级计划 PAGEREF _Toc134584132 h 44 HYPERLINK l _Toc134584133 5.1.3 计划阶阶段项目目计划 PAGEREF _Toc134584133 h 44 HYPERLINK l _Toc134584134 5.1.4 整个项项目的33/4级级计划 PAGEREF _Toc134584134 h 44 HYPERLINK l _Toc134584135 5.2 项目计计划控制制 PAGEREF _Toc134584135 h 5 HYPERLINK l _Toc134584136 5

4、.2.1 计计划评审审 PAGEREF _Toc134584136 h 5 HYPERLINK l _Toc134584137 5.2.2 项项目例会会 PAGEREF _Toc134584137 h 5 HYPERLINK l _Toc134584138 5.2.3 项项目报告告 PAGEREF _Toc134584138 h6 HYPERLINK l _Toc134584139 5.3项项目变更更管理 PAGEREF _Toc134584139 h 66 HYPERLINK l _Toc134584140 5.3.1项目目计划变变更 PAGEREF _Toc134584140 h 6 HY

5、PERLINK l _Toc134584141 5.3.2计划划变更申申请单模模板 PAGEREF _Toc134584141 h 6 HYPERLINK l _Toc134584142 5.4项项目状态态转移 PAGEREF _Toc134584142 h 66 HYPERLINK l _Toc134584143 5.5项项目风险险的识别别 PAGEREF _Toc134584143 h 7 HYPERLINK l _Toc134584144 5.6.1.11 风险险分类 PAGEREF _Toc134584144 h 88 HYPERLINK l _Toc134584145 技术风险险；需

6、求求改变；资源不不足；部部门之间间配合困困难；LLPDTT风险；项目团团队风险险； PAGEREF _Toc134584145 h 8 HYPERLINK l _Toc134584146 5.6.1.22定性方方法评价价风险概概率和危危害 PAGEREF _Toc134584146 h 8 HYPERLINK l _Toc134584147 5.6.1.33定量方方法计算算风险值值和风险险等级 PAGEREF _Toc134584147 h 99 HYPERLINK l _Toc134584148 5.6.2 风风险排序序 PAGEREF _Toc134584148 h 10 HYPERLIN

7、K l _Toc134584149 6. 相相关文件件/表单 PAGEREF _Toc134584149 h 1881目的的：规范项目目管理工工作，促促使项目目成功。2范围围：适用于公公司范围围内的项项目管理理。3权责责：PDT人人员的职职责参考考产品品开发流流程-角角色和职职责说明明4定义义： 4.1 PDTT的组织织结构一般由LLPDTT及相关关部门代代表组成成。4.2 PDTT的运作作关系PDT是是产品开开发的责责任主体体，PDDT的设设立主要要根据产产品开发发实际情情况进行行，一般般起于任任务书下下达，终终止于产产品量产产。PDDT是一一个虚拟拟的团体体，具有有临时性性及专案案性。PD

8、T的的业务汇汇报关系系LPDTT接受IIPMTT的领导导，并向向其汇报报工作；PDT核核心组成成员和外外围组成成员完成成LPDDT交给给的各项项工作，PDTT核心组组成员定定期向LLPDTT汇报项目目工作并并抄送给给职能部部门主管管；PDDT外围围组成员员定期向向其核心心组成员员汇报项项目工作作并抄送送给职能能部门主主管。4.4 PDTT的组织织运作PDT的的组建：在任务务书发放放后，IIPMTT开始组组建PDDT，并并进行任任命。LPDTT的确定定：由IIPMTT任命，负责产产品研发发在相应应领域内内的任务务分解，与相关关资源部部门打交道，因而应应具备较较深的技技术背景景和较强强的沟通通能力

9、。PDT小小组扩充充：概念念决策评评审通过过后，根根据情况况增扩PPDT；计划决决策评审审通过后后，开始始根据项目目任务书书进行任任务分解解，制定定各级计计划，由由LPDDT与相相关资源源部门协协商确定定相关项项目小组组的成员员，组建建全员小小组，并并进行全全员任命命。PDT的的解散：PDTT的解散散分为正正常解散散和异常常解散两两种情况况。正常常解散是是产品研研发任务务顺利完成成，PDDT完成成历史使使命而宣宣告解散散；异常常解散是是指产品品撤项或或转向情情况下的的PDTT解散。4.5 PDTT的授权权与决策策IPMTT在项目目的各个个阶段给给PDTT分配资资源并授授予PDDT对产产品研发发

10、所有具具体事务务执行上上的决策策权，以以保证PDDT获得得充分授授权。获获得充分分授权的的PDTT的决策策变得更更快更有有效。这这种决策策是一种种集体决决策，且且这些决决策在需需要理解解的人之之间得到到充分沟沟通。4.6 风险 将来来可能发发生的并并会造成成某种程程度上的的危害的的一种活活动。4.7 项目风风险 项目目风险指指在项目目中发生生的风险险，不仅仅仅指遭遭受创伤伤和损失失的可能能性，还还包括机机会选择择（积极极成本）和不利利因素威威胁（消消极结果果）。4.8 风险控控制风险对策策研究和和风险对对策实施施控制。4.9 项目风风险管理理是指对项项目风险险从识别别到分析析乃至采采取应对对措

11、施等等一系列列过程，它包括括将积极极因素所所产生的的影响最最大化和和使消极极因素产产生的影影响最小小化两方方面内容容。4.100 WBBS工作分解解结构。4.111 质量量策划项目质量量策划是是指确定定项目应应达到的的质量标标准和如如何达到到这些质质量标准准的工作作计划与与安排。项目质质量管理理是从对对项目质质量策划划开始的的，是形形成项目目质量计计划的前前提和基基础。我我们的质质量策划划包括两两部分，一是项项目进程程的质量量策划，二是项项目产品品的质量量策划，而质量量策划涉涉及到两两个关键键问题：确定适适当的质质量标准准；确定定可靠的的完成质质量标准准并达到到适当的的质量标标准的途途径。5内

12、容容：5.1 项目计计划制定定5.1.1 概念阶阶段项目目计划图1概念念阶段项项目计划划图计划制定定责任人人：LPPDT参与制定定计划者者：概念念阶段项项目小组组成员输出：概概念阶段段项目计计划计划制定定步骤：获取RR0-RR5端到到端工作作计划模模板；LPDTT组织小小组成员员进行裁裁减、确确定概念念阶段主主要活动动/里程碑碑和重要要的依赖赖关系以以及每项项任务的的启动/完成时时间,最最终形成成一份完完整的概概念阶段段项目计计划以指指导概念念阶段工工作。5.1.2 整个项项目的11/2级级计划计划制定定责任人人：LPPDT参与制定定计划者者：概念念阶段小小组成员员输出：整整个项目目的1/2级

13、计计划计划制定定步骤：获取RR0-RR5端到到端工作作计划模模板 ；LPDTT组织小小组成员员进行裁裁减、确确定产品品开发端端到端主主要活动动/里程碑碑和重要要的依赖赖关系以及及每项任任务的启启动/完成时时间,最最终形成成一份完完整的11/2级级计划，每个核核心成员员代表负负责制定定本领域域的端到到端1/2级计计划，然然后由PPOP统统一汇总总形成产产品级别别的端到到端1/2级计计划。5.1.3 计划阶阶段项目目计划计划制定定责任人人：LPPDT参与制定定计划者者：PDDT核心心组成员员输出：计计划阶段段项目计计划计划制定定步骤：获取RR0-RR5端到到端工作作计划模模板及及1/22级工作作计

14、划；LPDTT组织小小组成员员进行裁裁减、确确定计划划阶段主主要活动动/里程碑碑和重要要的依赖赖关系以以及每项任任务的启启动/完成时时间,最最终形成成一份完完整的计计划阶段段项目计计划以指指导计划划阶段工工作。5.1.4 整个项项目的33/4级级计划计划制定定责任人人：LPPDT参与制定定计划者者：PDDT核心心组成员员、外围围组成员员输出：整整个项目目的项目目3/44级计划划计划制定定的步骤骤：获取端到到端的项项目1/2级计计划；PDT核核心组成成员分别别组织其其外围组组成员对对自己负负责的业业务进行行详细的的活动分分解（WBSS），在在WBSS的基础础上对研研发项目目开发计计划模板板中任务

15、务进行增增删；各核心组组成员及及其外围围组对自自己所负负责的活活动进行行工作量量估计和和资源需需求预估估；各核心组组成员及及其外围围组提出出各自与与其他活活动的配配合关系系和时间间要求；每个PDDT核心心组成员员检查各各自的计计划是否否与项目目阶段里里程碑一一致，如如果不一一致则修修正自己的的计划和和资源需需求，或或者与PPDT经经理沟通通调整阶阶段时间间。每个PDDT核心心组成员员检查需需配合的的其他PPDT成成员活动动计划是是否匹配配，如果果不能匹匹配则与之沟沟通并协协商解决决。如果果不能达达成一致致则提交交LPDDT解决决；LPDTT将各PDDT核心心组成员员的计划划收集起起来并组组织P

16、DDT核心心组成员员讨论修修改和整整合，确定最终终的关键键路径和和里程碑碑，调整整其他相相关路径径的起止止时间。形成完完整详细细的3/4开发发计划。各核心组组成员在在各个领领域提出出风险并并进行风风险分析析，提出出可能的的降低风风险的措措施，最后由LLPDTT在业务务计划中中汇总。PDT核核心组成成员在33/4计计划的基基础上提提取其关关键的监监控点和和与之配配合的相相关任务务，形成各个个PDTT核心组组成员的的监控计计划。5.2 项目计计划控制制5.2.1 计计划评审审 表11阐述了了不同层层次的计计划评审审的组织织者及参参与人员员。表1计划划评审说明明计划类型型组织人参与人概念阶段段项目计

17、计划LPDTTPDT核核心小组组成员项目1/2级计计划IPMTTLPDTT、PDDT核心心小组成成员计划阶段段项目计计划LPDTTPDT核核心小组组成员项目3/4级计计划LPDTTPDT核核心小组组成员、相关外外围小组组成员5.2.2 项项目例会会PDT例例会方式式的具体体目标及及相关事事项见表表2。表2 PPDT例例会表例会类型型PDT例例会参考会议议议程目标项目组各各领域（如采购购）沟通通项目组组的进展展、计划划和行动动等开场白（通知、上次例例会纪要要确认）项目计划划状态里程碑状状态问题和疑疑虑更新行动动计划更新风险险下周计划划及要求求结束会议议时间LPDTT确定召集人LPDTT参与人PD

18、T核核心组成成员、PPDT各各领域外外围组成成员注意：当当项目里里程碑不不能按时时完成时时，应提提出计划划变更。5.2.3 项项目报告告项目报告告是保证证项目信信息上通通下达的的重要手手段，为为保证PPDT信信息沟通通的有效效性和及及时性，PDT需需按照例例行报告告体系进进行。在在PDTT报告体体系中，表3内内容是必必须的。表3 项项目报告告表报告类型型内容责任人提交时间间/频度发放范围围报告模板板项目组周周报告PDT核核心组成成员每周末LPDTT、核心心组成员员、本领领域外围围组成员员、IPPMTPTDD周工作作总结模模板项目变更更管理项目计划划变更涉及计划划变更时时，由变变更申请请人填写写

19、计划划变更申申请单，提交交相关批批准人批批准。 表44阐述了了不同层层次计划划的变更更申请人人及批准准人。表4 项项目计划划变更说说明表变更类型型变更申请请人批准人备注1/2级级计划变变更LPDTTIPMTT涉及决策策评审点点的变更更3/4级级计划变变更PDT核核心组成成员LPDTT各个职能能领域关关键阶段段的变更更计划变更更申请单单模板 表5计计划变更更申请单单（PCCR）专案名称称专案代码码变更申请请人申请日期期变更描述述变更原因因造成的影影响审批IPMTT（LPPDT）： 日期：项目状态态转移在产品立立项通过过后，LLPDTT立即建建立状态态转移表表，直至至版本发发布。状状态转移移表是一

20、一级监控控计划的检查档档案。表6开发发状态转转移表专案名称称： 专案案代码： 专案经经理：开发阶段段监控点通过标志志质量监控控者/进度监控控者状态（通过/进行中中/未开开始）阶段开始始时间阶段结束束时间R0概念阶段段决策评审点产品需求求通过评评审；概念决策策评审通通过。QA工程程师/IPMTTR1计划阶段段决策评审点概要设计计方案通通过评审审；计划决策策评审通通过R2.11原型机测测试完成成优化BOOM,录录入HPP系统；工程样机机物料准准备；开始开模模。R2.22工程样机机验证完完成通过技术术评审；建立基线线；BOM定定稿；五批零不不良生产产物料准准备；完成零件件承认。R3可获得性性决策评审

21、点可获得性性决策评评审通过过R4产品量产产并开始始销售解散PDDT,成成立产品品维护组组R5生命终止止决策评审点生命终止止决策评评审通过过项目风险险的识别别根据公司司的实际际情况，目前我我们在产产品开发发的过程程中常见见的风险险见表77。表7产品品开发常常见风险险说明表表序号风险类别影响1公司高层层支持将将降低资源风险险严重2人员缺乏乏经验资源风险险严重3人员流动动频繁资源风险险严重4人员在技技术上不不配套资源风险险轻微5有些开发发人员只只能部分分精力投投入该产产品资源风险险轻微6需要采用用新的算算法或输输入输出出技术，引起计计划延迟迟技术风险险严重7物理资源源的限制制环境风险险轻微8交付日期

22、期将被紧紧缩商业风险险严重9产品需求求在交付付以前经经常变更更商业风险险严重部分风险险的简单单描述：交付日期期将被紧紧缩：由由于市场场（客户户）需求求紧迫，我们面面对的客客户要求求我们的的交付日日期经常比较较苛刻，往往会会要求我我们提前前供货，此风险险出现的的概率很很大。一一旦出现现将减少少测试和和问题解解决的事事件，严严重影响响产品质质量。产品需求求在交付付以前经经常变更更：由于于客户对对产品的的需求经经常变更更，而且且由于前前期需求求分析存在一一定的局局限性，所以产产品需求求经常容容易被变变更。一一旦出现现开发进进度将受受到严重重影响，而且由由于新功功能的增增加将影影响到产产品的稳稳定性。

23、人员缺乏乏经验：由于新新产品对对开发测测试人员员多是陌陌生的，此部分分对计划划的完成成有较大大风险。（以以上风险险需要我我们根据据实际研研发中的的经验教教训不断断的总结结完善，而且不不同的产产品研发发项目面面临的风风险也各各不相同同，LPPDT需需要在制制定具体体项目计计划时，充分考考虑不同同的风险险因素并并制定相相应的应应对措施施。）项目风险险的分析析5.6.1 风风险评估估方法项目组在在LPDDT的指指导下，共同研研讨对列列出的风风险项进进行分析析，评价价风险发发生概率率和危害害度、计计算风险险值和风风险等级级、确定定风险优优先级、对风险险分类。5.6.1.11 风险险分类技术风险险；需求

24、求改变；资源不不足；部部门之间间配合困困难；LLPDTT风险；项目团团队风险险；环境变化化；法律律；机构构重组定性方法法评价风风险概率率和危害害LPDTT负责对对每一个个风险进进行评价价，对其其发生概概率和危危害度进进行打分分并记录录下来。考虑风险险发生的的可能性性：高、中、低低考虑如果果发生风风险对项项目的危危害：高高、中、低风险的最最终影响响：高、中、低低的组合合概率5-高15253-中9151-低3-中5-高危害定量方法法计算风风险值和和风险等等级概率是指指风险发发生的可可能性。其量化化评价方方法是按按下列描描述打分分：概率取值值含义0.1几乎不可可能 RRemoote0.3不大可能能

25、Unnlikkelyy0.5可能 LLikeely0.7很可能 Higghlyy Liikelly0.9几乎可以以肯定NNearr Ceertaaintty危害度是是指当风风险说明明中所预预料的结结果发生生时可能能会对项项目产生生的影响响。其量量化评价价要考虑虑到其性性质、范范围和时时间，并并使用下下列描述述： 危害取值值对项目的的负面影影响程度度技术方面面进度方面面成本方面面质量方面面1影响项目目的设计计性能，但仍然然满足用用户需求求项目进度度延误22天以内内项目成本本超支110%以以内发生1起起以上CC级故障障（一般般缺陷）3影响项目目的设计计性能和功能能，但仍仍然满足用户户需求项目进度度

26、延误22天或更更多项目成本本超支110%或或以上发生3起起以上CC级故障障5影响项目目功能、性能，但用用户仍能能接受（影响响轻微）项目进度度延误11周或更更多项目成本本超支220%或或以上发生1起起以上BB级故障障（严重重缺陷）7影响项目目功能、性能，但用户户仍能接接受（造造成用户户不满）项目进度度延误11.5周周或更多多 项目成本本超支225%或或以上发生3起起以上BB级故障障9影响项目目的功能能、性能，而而用户无无法接受项目进度度延误22周或更更多项目成本本超支330%或或以上发生A级级故障（致命缺缺陷）对每个风风险利用用风险值值矩阵计计算风险险值，风风险值 = 概概率*危危害。概率0.9

27、8.10.70.50.30.10.113579危害依据项目目的实际际情况和和LPDDT的管管理经验验，对每每个识别别出来的的风险确确定优先先级，对对高优先先级风险险进行严严格的评评审，修修正风险险等级。所谓高高优先级级风险是是指那些些高影响响且中概概率、高高影响且且高概率率、中度度影响且且高概率率的风险险，即表表中的灰灰色区域域。5.6.2 风风险排序序LPDTT从识别别出来的的高优先先级风险险中选择择一个子子集(可可能跟踪踪最高的的35个风风险)，以完成成风险险跟踪表表的填填写。每每周更新新风险跟跟踪表。项目风险险应对措措施的制制定与跟跟踪应对措施施的制定定步骤:LPDTT根据项项目所处处的

28、阶段段和实际际风险状状况，对对每个高高优先级级风险，都要实实施应对对策略以以处理风险。通常采取取以下44种途径径：规避避、转移移、接受受、缓解解（降低低）。风险规避避制定风险险规避策策略时，LPDDT要向向高层报报告，并并获得批批准。如如果有必必要通知知客户以以达成一一致。规避避风险措措施包括括：缩小小项目目目标或功功能的范范围、规规模，或或者重新新组织项项目，使使风险无无法影响响项目。例子：为为了防止止在工厂厂发生火火灾，采采取禁止止吸烟的的措施即即为规避避发生火火灾风险险。风险转移移制定风险险转移策策略时，LPDDT要向向高层报报告，并并获得批批准，如如果有必必要通知知客户以以达成一一致。

29、确定定转移风风险措施施包括：重新组组织项目目，让其其他方（客户方方等）承承担该风风险；把把一个具具有高风风险的功功能转移移到一个个能够成成功实现现它的相相关项目目或系统统中。例子：为为工厂买买保险，转移火火灾风险险。接受风险险LPDTT以及高高层在受受到政策策、市场场、或客客户的需需求改变变，并且且承认结结果发生生的可能能性时，可采取接接受风险险策略以以处理风风险。 包括在在项目计计划或预预算时，估计出出这一部部分风险险将要发发生时所所耗费的的成本和和工作量量，把它它作为管管理储备备估计。由LPPDT对对该风险险及影响响进行持持续地监监视和报报告。同同时如果果风险出出现，则则制订应应急计划划，

30、决定定要采取取的缓解解措施。缓解风险险（风险险减缓）建议把风风险所关关注的问问题转变变为及时时的、正正面主动动的、具具体的行行动方案案，以便便减少它它对项目的影影响。例子：在在工厂安安装一定定数量的的灭火器器，即可可降低火火灾风险险的危害害性。针对所列列风险管管理途径径，LPPDT制制定应对对策略与与措施：1) 对对于处于于高危害害度且发发生概率率700或中中危害度度发生概概率770的的风险项项，建议议LPDDT牵头头组织会会议，请请IPMMT参加加讨论风风险应对对策略，并取得得公司领领导的签签字承诺诺；对于处于于高危害害度且发发生概率率300或低低风险且且发生概概率770的的风险项项，建议议

31、LPDDT组织织项目人人员或邀邀请同行行以讨论论的方式式，制定定出风险险应对策策略；若若风险项项为项目目级PDDT无法法解决的的风险，由LPPDT提提交IPPMT以以寻求帮帮助；对于低风风险发生生概率低低的风险险项，建建议LPPDT组组织项目目组成员员或部分分人员以以讨论的的方式，制定风风险应对对策略。完成风险险应对策策略与措措施，制定并并安排实实施风险险应对策策略责任任人后，LPDDT填写写风险跟跟踪表中中“计划应应对措施施”、“实际采采取措施施”及“责任人人”栏；确定的风风险列表表及检查查表可参与技术术评审或或决策评评审，由由IPMMT批准准后使用用。5.7.2 风险状状态的跟跟踪LPDT

32、T每周对对新风险险进行重重新识别别、评估估、分析析，对原原有风险险进行跟跟踪，结结果形成成风险跟跟踪表，通报项项目组及及IPMMT。对对于特定定风险，概率高高达0.6以上上的必须须进行特特殊报警警，提醒醒相关人人员。5.8 项目沟沟通管理理内容5.8.1 项项目组周周报告记录项目目组每周周工作及及下周工工作安排排；各项项目组间间进展沟沟通；向向PDTT汇报项项目的进进展情况况及出现现的问题题。主送送给IPPMT成成员，抄抄送给各各职能部部门主管管。提交时间间为每周周一122:000前，由由LPDDT发出出。由项目操操作员（POPP）每周周一对收收到的项项目组周周报进行行归档。5.8.2 项项目

33、组周周例会项目组成成员总结结本周的的工作完完成情况况及出现现的问题题,分配配下一步步的工作作任务。参加人员员为项目目组成员员、LPPDT。列席人员员为各职职能部门门经理。一般情况况下,每每一到二二周项目目组要开开一次项项目周会会.开会会前一天天把开会会地点,时间通通知相关人员。5.8.3 项目组组月度总总结报告告/阶段结结束总结结报告记录项目目组每月月工作总总结及下下月工作作安排；总结经经验教训训；向PPDT汇汇报项目目的进展展情况及及出现的的问题。主送给给IPMMT成员员，抄送送给各职职能部门门主管。提交时间间为每月月初，由由LPDDT发出出。由项目操操作员（POPP）每月月初对收收到的项项

34、目组月月报进行行归档。5.8.4 项目组组月度例例会/阶段结结束总结结例会项目组成成员总结结本月的的工作完完成情况况及出现现的问题题, 总总结经验验教训,分配下下一步的的工作任任务。参加人员员为项目目组成员员, LLPDTT。列席人员员为各职能能部门经经理。一般情况况下,每每月初项项目组要要开一次次月会.开会前前一天把把开会地地点,时时间通知知相关人人员。5.8.5 项项目组每每个成员员的周报报告记录项目目组每个个成员的的每周工工作总结结及下周周工作安安排；向向项目组组汇报项项目的进进展及出出现的问问题。由项目组组成员在在每周五五下班前前提交给给LPDDT，并并抄送给给职能部部门主管管。由项目

35、操操作员（POPP）每周周一对收收到的项项目组每每个成员员周报进进行归档档。5.9 质量管管理内容容5.9.1 质质量策划划5.9.1.11 质量量策划目目的 一一是保证证项目进进程的顺顺利进行行并达成成预先目目标，可可以通过过制定项项目质量量标准并并通过相相应的质质量控制制手段达达成目标标；二是是保证项项目产品品的质量量，通过过制定品品质目标标和品质质策略保保证项目目产品的的可靠使使用，实实现品质质目标要要求的可可靠度，保证客客户的可可靠使用用。5.9.1.22 质量量策划过过程了解与项项目相关关的要求求：系统统或程序序规则，产品的的定位要要求等；制定项目目进程质质量标准准：确定定项目进进程

36、的达达成目标标；确定定达成项项目进程程目标所所需的质质量控制方法；制定相相应的质质量控制制方法保保证项目目进程质质量目标标的达成成；制定项目目产品质质量标准准：根据据市场需需求识别别客户定定位；确确定客户户需求；根据客客户需求求设定产品的质质量目标标；开发发反映客客户需求求的产品品；制定定相应的的品质策策略保证证开发产产品达到到相应的的品质目目标；质质量标准准根据项项目的特特征定义义，在项项目过程程中，项项目团队队需要明明确理解解客户的的质量观观，包括括：满足足客户需需求的特特征，不不在客户户期望之之内但对对顾客有有益的特特征、障障碍或事事故发生生的概率率等，以以此对项项目产品品性能、进度和和

37、成本做做出合适适的调整整。项目进程程和项目目产品认认可的标标准：所所有的部部门和个个人都需需要先行行了解项项目进程程和项目目产品的的规定；所有的的工作都都应该按按照项目目进程和和项目产产品规定定的标准准进行；项目进程程和项目目产品的的质量监监控：整整个项目目开发分分为R00R55六个阶阶段，针针对每个个阶段的的不同特特征，对对于项目目进程和和项目产产品的质质量监控控内容如如下：1）R00概念阶阶段：主主要监控控项目内内容为产品需需求包及RR0阶段段技术方方案包，对于于R0阶阶段技术评评审和决决策评审审中的遗遗留问题题需持续续追踪；为保证证项目产产品的质质量监控控，PDDT中的的品保代表表需针对

38、对项目要要求制定定相应的的品质质目标及品品质策略略以保保证产品品质量符符合市场场要求。2） RR1计划划阶段：主要监监控项目目内容为为系统统方案书书、产品规规格书，对于于R1阶阶段技术术评审和决策策评审中中的遗留留问题需需持续追追踪；为为保证项项目产品品的质量量监控，R1阶阶段PDDT中的的品保代代表品保保需针对对产品制制定独立立的测试试计划以以保证产产品的可可靠性；3） RR2开发发阶段：主要监监控项目目内容为为原型机机和工程程样机的的验证测测试，并并审核其其相应的的测试试计划；为保保证项目目产品的的质量监监控，PPDT中中的品保保代表RR2阶段段品保需需对原型型机和工工程样机机进行独独立的

39、测测试，需需加入异异常情况况的验证证测试；4） RR3试做做、首批批量产阶阶段：通通过五批批零不良良试做验验证产品品、制程程、设备备、人员员是否符符合相应应的规定定；对于于试做产产品，PPDT中中的品保保代表品品保根据据验证阶阶段出现现的问题题，参考考相关验验证规范范进行抽抽样验证证测试；5） RR4量产产上市阶阶段：量量产产品品需符合合相应的的品质规规格要求求，PDDT中的的品保代代表品保保需控制制出货机机器达到到相应的的规定规规格要求求；6） RR5产品品维护阶阶段：PPDT中中的品保保代表品品保将根根据生产产、市场场的不良良反馈做做出相应应的改善善措施；。此处不不应放在在6）中中，应该该

40、另起一一行。为了保证证整个项项目的顺顺利进行行，在RR0RR4这五五个项目目组活动动阶段，根据不不同部门门的工作作分配，对体现现项目进进程的相相关活动动如会议议、报告告、交付付件及资资料库，根据质质量控制制的相应应规定进进行稽核核。5.9.1.33 质量量体系在符合IISO990000体系的的前提下下，建立立满足外外部要求求和项目目目标的的质量体体系。包包括项目目进程的的质量体体系和项项目产品品的质量量体系。不同项项目根据据自己的的项目目目标和产产品的质质量目标标建立各各自相应应的质量量体系，保证每每个项目目顺利进进行和项项目产品品符合要要求。5.9.2 质质量控制制5.9.2.11质量控控制

41、的对对象 项目过过程质量量 项目过过程包括括R0R5六六个阶段段，过程程质量的的控制贯贯穿整个个开发过过程，只只有对每每个过程程严格控控制，使使每个过过程的交交付件都都满足需需求，最最终的产产品质量量才能得得到保证证。 项目产产品质量量 项目产产品指项项目组最最后的交交付件，包含软软件或机机器等。5.9.2.22 质量量控制的的方法质量控制制的方法法包括技技术评审审、测试试及试产产机器处理和和产品维维护。1） 技技术评审审包括技术术评审，QAPDDT中的的品保代代表品保保负责人人对技术术评审结结果进行行追踪，技术评评审确保保在设计计中考虑虑到了所所有技术术风险，并且在在产品包包设计中中进行了了

42、充分考考虑以满满足规定定的产品品包需求求。技术术评审不不仅评估估设计成成熟度，还在项项目关键键点上评评估产品品包开发发的状况况，同时时，通过过评审，可以发发现设计计中欠考考虑的方方面及其其原因。技术评审审交付件件包括：产品需求求包；概概念和技技术方案案包；概概要设计计报告；详细设设计报告告；工程程样机验验证结果果。1.1）产品需需求包评评审具体内容容参考技术评评审要素素表（TTR1）。1.2）概念和和技术方方案包评评审具体内容容参考技术评评审要素素表（TTR1）。1.3）概要设设计报告告评审具体内容容参考技术评评审要素素表（TTR2）。1.4）详细设设计报告告评审具体内容容参考技术评评审要素素

43、表（TTR3）。1.5）工程样样机验证证结果评评审具体内容容参考技术评评审要素素表（TTR4）。1.6）试产样样机验证证结果评评审具体内容容参考技术评评审要素素表（TTR5）。 在技技术评审审过程中中QAPDDT中的的品保代代表品保保负责人人主要任任务如下下：参加评审审过程，对评审审过程和和质量进进行监督督，会后后及时提提交评审审过程审审计报告告；对评审专专家、主主审人在在评审过过程中的的表现打打分，见见专家家表现记记录表；对于评审审会后提提出新的的问题，提醒主主审人做做出判断断。对于于需要讨讨论决策策的问题题，要求求主审人召召集专家家讨论；对于一一般性问问题要求求主审人人直接给给出结论论。Q

44、AAPDTT中的品品保代表表品保负责责人审计计该过程程；评审专家家对评审审报告提提出的会会签意见见，主审审人和项项目组要要有明确确的答复复，QAAPDTT中的品品保代表表品保负责责人审计计该过程；评审遗留留问题的的督促、跟踪，见技技术评审审遗留问题题追踪列列跟踪表。2）测试试及试产产机器处理 2.1）参参与制定定测试计计划根据所开开发机种种的主要要特性，协助测测试工程程师按照照验证规规范制定定具体的的验证项项目及先先后顺序序。尤其其是对于于异常测测试部分分提出意意见。2.2）独立测测试包括原型型机、工工程样机机的测试试。独立立测试需需验证规规范尚未未涵盖的的新功能能、新架架构，以以及有验验证规

45、范范但有必必要进行行独立测测试的项项目，及及上一代代机器出出现的重重点问题题或遗留留问题。 除常常规测试试外，QQAPDDT中的的品保代代表品保保负责人人需组织人人员进行行可靠度度测试，包括HHALTT,DMME,AALT，通过加加速寿命命测试，找出机机器薄弱弱环节，并请相相关部门门改善，提高机机器品质质。具体体测试方方法参考考测试规规范。测试从制制定测试试计划开开始一直直到产品品量产结结束，完完成测测试问题题列表，并持持续追踪踪，确保保五批零零不良试试作前解解决所有有问题。2.3） 监督督连续五五批零不不良试产产每批试产产前，按按照五五批零不不良试产产确认表表，要要求相关关角色确确认是否否可

46、以进进行五批批零不良良试产，确保已已发现的的问题都都得到解解决。按照五五批零不不良试产产规范，判断断每批试试产结果果是否达达成零不不良；做做出是否否可以进进行下一一批试产产的结论论，提交交五批批零不良良试做问问题跟踪踪及改善善效果确确认。达成连续续五批零零不良后后，对试试产过程程进行分分析、总总结；稽稽核后续续解决方方案是否否得到执执行、落落实。2.4） 监督督试产机机器处理理 试产机机器包括括原型机机和工程程样机。主要包包括以下下活动：是否对对所有库库存、在在线半成成品、成成品进行行重工，重工的的数量是是否与试试产的数数量一致致。重工工后的机机器版本本是否一一致；是是否对CCPU版版本、PP

47、CB半半成品版版本、整整机机号号进行记记录和管管制。3）产品品维护 产品品上市后后，持续续收集品品质信息息，包括括生产线线和市场场的品质质信息，每月对对品质状状况统计计分析一一次，以以柏拉图图工具找找出需改改善项目目，召开开品质改改善会议议，成立立品质改改善专案案，根据据产品的的品质目目标和品品质状况况向RDD提出建建议和需需求，持持续追踪踪品质改改善过程程，并评评估改善善是否可可行，最最后以88D rrepoort 的形式式存档，完善并并扩充验验证规范范。 55.9.3 质质量稽核核5.9.3.11 质量量稽核的的目的质量稽核核是对质质量活动动的结构构性审查查。质量量稽核的的目的是是识别出出

48、可提高高本项目目或其他他项目实实施水平平的经验验。5.9.3.22 质量量稽核的的对象 包含三三个方面面，过程程稽核、交付件件稽核、产品质质量稽核核。1）过程程稽核过程稽核核针对项项目进度度，具体体对核心心组和外外围组周周报告、会议出出勤率、机种开开发资料料库、网网上办公公资源及及各阶段段详细工工作计划划中定义义的任务务的交付付件，让让项目组组成员了了解进度度，及时时发现偏偏差并采采取有效效措施修修正。1.1）周报告告及时率率及质量量报告及时时率包括括稽核包括括核心组组和外围围组成员员的周报报告及相相关工作作报告的的及时率率，以报告延迟时时间衡量量。报告告提交及及时率计计算方法法：（报报告延迟

49、迟时间=实交报报告时间间应交交报告时时间）。报告质量量包括稽稽核核心心组及外外围组成成员提交交周报告告和相关关工作报报告的质质量；分为两部部分：报报告书写写是否符符合模板板占质量量稽核的的10；报告告内容的的稽核占占质量稽稽核的990；综合评定定分为优优、良、中、差差（需重重新返工工）四个个等级。由PDTT中的品品保代表表品保负责责人 和和LPDDT协商商决定报报告质量量稽核的的标准。对于有有异议的的稽核报报告，提提交人可可以与PPDT中中的品保保代表品品保负责责人、LLPDTT共同商商议处理理；1.2）交付件件及时率率及质量量交付件及及时率稽稽核包括括核心组组及外围围组成员员的交付付件。交付

50、件及及时率的的计算方方法：交交付件及及时率（实际际交付时时间应应交付时时间）/需求工工期*1100。交付件稽稽核以交交付时间间为准：如果交交付件以以报告形形式体现现，则报报告发送送相关人人员时抄抄送PDDT中的的品保代代表品保保负责人人一份；如果是是放置资资料库，则由PPDT中中的品保保代表品品保责任任人检查查资料库库以放置置时间为为准；如如果是交交付实物物，则交交付相关关人员时时同时通通知PDDT中的的品保代代表品保保负责人人责任人人；交付件质质量稽核核包括核核心组及及外围组组成员交交付件的的质量。交付件质质量稽核核根据交交付件的的有效性性及完成成性综合合评定分分为优、良、中中、差（需重工工

51、完善）。由PDTT中的品品保代表表品保负责责人和LLPDTT及相关关负责人人决定交交付件的的质量稽稽核标准准，对于于有异议议的评定定，相关关交付件件责任人人可以与与PDTT中的品品保代表表品保负责责人、LLPDTT及相关关负责人人共同协协商处理理。1.3）会议出出勤率稽稽核会议出勤勤率稽核核包括核核心组外外围组成成员的周周例会及及其他工工作会议议。出勤率计计算方法法：出勤率（会议议应到次次数KK*会议议缺席次次数00.5*迟到早早退次数数）/会会议应到到次数*1000；关于会议议出勤的的相关规规定：无故不参参加会议议者,系数K=2；事先请假假但无代代理人者者,系数K=1；事先请假假有代理理人者,系数K=0.55；有代理人人但没有有行使代代理人权权利，系系数K=0.88；迟到155分钟视视为该次次会议缺缺席。会议出勤勤稽核以以签到表表为准。1.4）机种开开发资料料库数据据更新数据库相相关资料料更新稽稽核包括括数据库库各级目目录下的的相关资资料是否否放入及及是否及及时更新新。数据据库资料料及时更更新率实际更更新数目目/应该该更新数数目*11002）交付付件稽核核交付件稽稽核主要要针对交交付件的的质量，交付件件包括以以下三类类：各阶段具具体任务务的交付付件；里程碑交交付件；与产品质质量密切切相关,需QAA品保负责责人格外外关注的的交付件件。2.1）各