项目的概念与属性

1、项目的概概念与属属性httpp:/t/发发表日期期：20004-5-221 117:118:006 点点击数： 2881项目从开开始到终终结是渐渐进地发发展和演演变的，可划分分为若干干个阶段段的，这这些便构构成了它它的整个个生命期期。 不同的项项目可以以划分为为内容和和个数不不同的若若干阶段段。例如如建设项项目可分分为：发发起和可可行性研研究、规规划与设设计、制制造与施施工、移移交与投投产；新新药开发发项目可可分为：基础和和应用研研究、发发现与筛筛选药物物来源、动物实实验、临临床实验验、投产产登记与与审批；世界银银行贷款款项目的的生命期期分为六六个阶段段：项目目选定、项目准准备、项项目评估估、

2、项目目谈判、项目实实施和项项目后评评价。每一个项项目的阶阶段都以以它的某某种可交交付成果果的完成成为标志志。例如如，建设设项目的的可行性性研究阶阶段要交交付可行行性研究究报告，药物开开发项目目的选定定药物来来源阶段段要做出出新药样样品制剂剂等。前前一阶段段的可交交付成果果通常经经批准后后，才能能作为输输入，开开始下一一阶段的的工作。例如，可行性性研究报报告批准准后才能能开始规规划与设设计，新新药样品品制剂鉴鉴定后才才能开始始动物试试验。认认真完成成各阶段段的可交交付成果果很重要要。一方方面，为为了确保保前阶段段成果的的正确、完整，避免返返工；别别一方面面，由于于项目人人员经常常流动，前阶段段的

3、参与与者离去去时，后后阶段的的参与者者可顺利利地衔接接。当风风险不大大、较有有把握时时，前后后阶段可可以相互互搭接以以加快项项目进展展。这种种经过精精心安排排的项目目互相搭搭接的做做法常常常叫做“快速跟跟进”（fasst ttracck）。需要特特别指出出的是，这种快快速跟进进与盲目目的“三三边”做做法（边边发起、边计划划、边实实施）有有本质的的区别。无论项目目阶段的的内容和和划分如如何不同同，项目目生命期期都可以以典型化化地依次次归纳为为孵化、启动、规划、实施（执行和和控制）、收尾尾、交接接六个阶阶段。有有的项目目比较简简单或比比较成熟熟，不需需要或只只有很短短的孵化化阶段；有的项项目最终终

4、成果比比较简单单或比较较容易被被直接使使用，不不需要或或只有很很短的交交接阶段段。不同的项项目各阶阶段的资资源投入入强度不不同。通通常是前前期投入入较低、逐步增增加、到到后期降降低。通常项目目各阶段段之间会会有重叠叠和搭接接。1、项项目定义义: 项目在在本文件件中有专专门的含含义。项项目可定定义为具具有某种种属性的的一次性性工作任任务。 工作总总是以两两类不同同的方式式来进行行的，一一类是持持续和重重复性的的，在本本文件中中称为运运作（运运行或操操作）。例如：火车在在某一线线路上往往复运行行。另一一类是独独特和一一次性的的，在本本章文件件中称为为项目，例如：某人乘乘火车赴赴某地完完成一项项任务

5、。 任何工工作无论论是运行行还是项项目均有有许多共共性，比比如：（1）要要由个人人和组织织机构来来完成（2）受受制于有有限的资资源（3）遵遵循某种种工作程程序（4）要要计划，执行，控制等等2、项目目属性（1）一一次性 一一次性是是项目与与其他重重复性运运行或操操作工作作最大的的区别。项目有有明确的的起点和和终点，没有可可以完全全照搬的的先例，也不会会有完全全相同的的复制。项目的的其他属属性也是是从这一一主要的的特征衍衍生出来来的。（2）独独特性 每个项项目都是是独特的的。或者者其提供供的产品品或服务务有自身身的特点点；或者者其提供供的产品品或服务务与其他他项目类类似，然然而其时时间和地地点，内

6、内部和外外部的环环境，自自然和社社会条件件有别于于其他项项目，因因此项目目的过程程总是独独一无二二的。（3）目目标的确确定性 项项目必需需有确定定的目标标：（a）时时间性目目标，如如在规定定的时段段内或规规定的时时点之前前完成(b)成成果性目目标，如如提供某某种规定定的产品品或服务务(c)约约束性目目标，如如不超过过规定的的资源限限制(d) 其他需需满足的的要求，包括必必须满足足的要求求和尽量量满足的的要求 目标的的确定性性允许有有一个变变动的幅幅度，也也就是可可以修改改。不过过一旦项项目目标标发生实实质性变变化，它它就不再再是原来来的项目目了，而而将产生生一个新新的项目目。（4）活活动的整整

7、体性 项项目中的的一切活活动都是是相关联联的，构构成一个个整体。多余的的活动是是不必要要的，缺缺少某些些活动必必将损害害项目目目标的实实现。（5）组组织的临临时性和和开放性性 项项目班子子在项目目的全过过程中，其人数数，成员员，职责责是在不不断变化化的。某某些项目目班子的的成员是是借调来来的，项项目终结结时班子子要解散散，人员员要转移移。参与与项目的的组织往往往有多多个，甚甚至几十十个或更更多。他他们通过过协议或或合同以以及其他他的社会会关系组组织到一一起，在在项目的的不同时时段不同同程度的的介入项项目活动动。可以以说，项项目组织织没有严严格的边边界，是是临时性性的开放放性的。这一点点与一般般

8、企、事事业单位位和政府府机构组组织很不不一样。（6）成成果的不不可挽回回性 项目的的一次性性属性决决定了项项目不同同于其他他事情可可以试做做，作坏坏了可以以重来；也不同同于生产产批量产产品，合合格率达达99.99% 是很很好的了了。项目目在一定定条件下下启动，一旦失失败就永永远失去去了重新新进行原原项目的的机会。项目相相对于运运作有较较大的不不确定性性和风险险。项目的阶阶段和生生命期项目从开开始到终终结是渐渐进地发发展和演演变的，可划分分为若干干个阶段段的，这这些便构构成了它它的整个个生命期期。 不同的项项目可以以划分为为内容和和个数不不同的若若干阶段段。例如如建设项项目可分分为：发发起和可可

9、行性研研究、规规划与设设计、制制造与施施工、移移交与投投产；新新药开发发项目可可分为：基础和和应用研研究、发发现与筛筛选药物物来源、动物实实验、临临床实验验、投产产登记与与审批；世界银银行贷款款项目的的生命期期分为六六个阶段段：项目目选定、项目准准备、项项目评估估、项目目谈判、项目实实施和项项目后评评价。每一个项项目的阶阶段都以以它的某某种可交交付成果果的完成成为标志志。例如如，建设设项目的的可行性性研究阶阶段要交交付可行行性研究究报告，药物开开发项目目的选定定药物来来源阶段段要做出出新药样样品制剂剂等。前前一阶段段的可交交付成果果通常经经批准后后，才能能作为输输入，开开始下一一阶段的的工作。

10、例如，可行性性研究报报告批准准后才能能开始规规划与设设计，新新药样品品制剂鉴鉴定后才才能开始始动物试试验。认认真完成成各阶段段的可交交付成果果很重要要。一方方面，为为了确保保前阶段段成果的的正确、完整，避免返返工；别别一方面面，由于于项目人人员经常常流动，前阶段段的参与与者离去去时，后后阶段的的参与者者可顺利利地衔接接。当风风险不大大、较有有把握时时，前后后阶段可可以相互互搭接以以加快项项目进展展。这种种经过精精心安排排的项目目互相搭搭接的做做法常常常叫做“快速跟跟进”（fasst ttracck）。需要特特别指出出的是，这种快快速跟进进与盲目目的“三三边”做做法（边边发起、边计划划、边实实施

11、）有有本质的的区别。无论项目目阶段的的内容和和划分如如何不同同，项目目生命期期都可以以典型化化地依次次归纳为为孵化、启动、规划、实施（执行和和控制）、收尾尾、交接接六个阶阶段。有有的项目目比较简简单或比比较成熟熟，不需需要或只只有很短短的孵化化阶段；有的项项目最终终成果比比较简单单或比较较容易被被直接使使用，不不需要或或只有很很短的交交接阶段段。不同的项项目各阶阶段的资资源投入入强度不不同。通通常是前前期投入入较低、逐步增增加、到到后期降降低。通常项目目各阶段段之间会会有重叠叠和搭接接。项目管理理的整体体性 项目目管理，是通过过项目各各方面的的项目干干系人的的合作，把各种种资源应应用于项项目，

12、以以实现项项目的目目标，使使项目干干系人的的需求得得到不同同程度的的满足。 相应的的，项目目管理也也具有同同样的整整体性特特征，项项目整体体性管理理要有全全局的整整合观念念。这里里仅就三三个互相相密切关关联的方方面说明明如下：A目标标整合 项目的的各方干干系人通通常有不不同的、甚至互互相冲突突的需求求，项目目管理要要做出权权衡，整整合他们们的需求求，使项项目目标标被所有有的干系系人赞同同或接受受，至少少缓解他他们的强强烈反对对。这可可称为干干系人需需求整合合。 多数项项目顾主主对项目目目标不不一定有有整体化化的理解解。他们们往往注注重有形形系统的的成果，而忽视视无形的的起保障障作用的的成果。项

13、目管管理要为为项目顾顾主进行行包括系系统一组组织与人人员在内内的全目目标整合合，以实实现顾主主的需求求，这可可称目标标大三角角整合。 项目品品质、时时间和费费用三个个目标既既互相关关联，又又互相矛矛盾。又又要马儿儿壮，又又要马儿儿跑，又又要马儿儿不吃草草，这是是不可能能的。项项目管理理需要整整合三者者的关系系。例如如，在达达到规定定品质标标准的前前提下，在时间间和费用用目标之之间做出出权衡；或在达达到规定定时间要要求的前前提下，在质量量和费用用目标之之间做出出权衡；或在费费用一定定的前提提下，在在质量和和时间目目标之间间做出权权衡，这这可称为为目标小小三角整整合。 整合时时可以利利用图解解分析

14、法法。即首首先决定定品质、费用和和时间三三个要素素中哪个个要素保保持不变变，再在在另外两两个要素素之间建建立起一一种二元元经济模模型，对对可变要要素进行行权衡分分析。B方案案整合 不同的的技术和和管理方方案，对对不同的的项目干干系人和和不同的的项目目目标会有有不同的的影响，譬如，方案甲甲对干系系人A更更为有利利，而对对干系人人B却略略有不利利，对品品质目标标更为有有利，而而对实现现进度要要求略显显不利；而方案案乙则反反之。这这种情况况下，项项目管理理就要对对各种方方案加以以整合，权衡各各方面的的利弊找找出可接接受的方方案，或或取长补补短找出出折衷方方案，尽尽可能地地满足各各方干系系人的需需求。

15、 方案比比较的方方法很多多，归纳纳起来可可以分为为两大类类，其一一，经验验判断法法，是利利用人们们在所需需领域及及相关领领域里的的知识、经验、记忆和和主观判判断能力力，凭决决策者的的直觉对对方案进进行评价价。常用用的判断断方法有有：头脑脑风暴法法、专家家会议法法、专家家调查法法、优缺缺点列举举法和评评分法等等。 其二，经济计计算法，即通过过对已经经量化的的指标进进行准确确的计算算，得到到的结果果，作为为比较、评价选选出最优优方案的的依据。经济计计算法的的种类很很多，但但大多数数是以计计算费用用和效益益为主，归纳起起来有三三种，即即：成本本比较法法、投资资回收期期法和投投资收益益法。C过程程整合

16、 项目管管理是一一个整体体化过程程。各组组管理过过程与项项目生命命期的各各个阶段段有紧密密的联系系，每组组管理过过程在每每个阶段段中至少少发生一一次，必必要时会会循环多多次。前前后过程程之间的的整合需需要通过过可交付付成果的的交接来来实现。 在各组组管理过过程中有有三个关关键性的的过程需需要做的的整合工工作最多多，它们们是项目目计划，项目执执行和整整体变更更控制。这也是是本书中中将要着着重讲述述的部分分。 项目计计划过程程要求把把各个知知识领域域的计划划过程的的成果整整合起来来，包括括范围规规划、质质量规划划、组织织计划、人力资资源计划划、采购购计划等等，形成成一个首首尾连贯贯、协调调一致、条

17、理清清晰的文文件。 项目执执行过程程要求对对项目中中各个分分项、各各种技术术和各个个部门之之间的界界面进行行管理。这些界界面往往往存在较较多的矛矛盾和冲冲突需要要协调和和整合，使计划划得以较较顺利的的实施。 整体变变更控制制过程是是处理项项目执行行对于项项目计划划的或多多或少的的偏离。为了控控制和纠纠正这些些偏离，需要采采取变更更措施。评价变变更是否否必要和和合理，预测变变更带来来的影响响和后果果，都具具有很强强的综合合性和整整体性。例如，项目范范围的任任何变更更都会引引起成果果（如产产品或服服务）的的技术要要求说明明的变更更，同时时会影响响费用、进度以以及风险险程度等等的变化化，需要要在这些

18、些方面做做出相应应的变更更。所以以，任何何变更都都要求多多方面的的整合。通常需需要一种种称作构构型管理理（Coonfiigurratiion Mannageemennt）的的技术。这种技技术是在在技术和和行政的的层面上上用正式式文件的的形式制制订出一一套监控控和指导导的程序序，对项项目各部部分的构构成、形形态、功功能、特特性加以以识别,对其变变更加以以审核，以确保保符合项项目目标标的要求求，对变变更的实实施情况况加以记记录、报报告并进进行控制制。 企业需要要成功的的项目IT业项项目实施施状况 ITT业的项项目实施施情况一一直很不不乐观。美国GGarttnerr Grroupp公司于于美国时时间

19、20000年年11月月14日日通过其其下属的的Tecch RRepuubliic公司司发表了了有关IIT项目目的调查查结果。该调查查是以北北美的113755个ITT专家为为对象实实施问卷卷调查进进行的。根据此此调查，IT项项目中有有40%失败，这些项项目的平平均成本本每年花花费1000万美美元。 在我我国，软软件项目目的失败败几乎成成了普遍遍现象。由于认认识的误误区，许许多企业业领导盲盲目认为为软件业业是低成成本（在在他们眼眼里，就就是几个个人员的的工资）、高回回报的产产业，丝丝毫不考考虑风险险，鼓吹吹软件工工程师无无所不能能，用户户和市场场人员的的无知和和胆大是是的银弹弹综合症症的病因因；由

20、于于观念的的落后，更多的的用户则则认为软软件在中中国是不不值钱的的，对他他们来讲讲，一个个应用软软件要花花掉上百百万元简简直是不不可思议议的事，非常宏宏大的企企业信息息化建设设项目，却投资资很少的的钱，早早早给盲盲目胆大大的软件件企业挖挖下了陷陷阱；由由于经验验的不足足，有许许多项目目在需求求调研阶阶段就没没有明确确的范围围或偏离离了方向向，进度度、资金金、工作作量估计计严重不不足，而而业主往往往在项项目交付付后才学学会提需需求，使使项目没没完没了了；由于于管理水水平的低低下和软软件本身身的智力力密集性性，研发发过程很很难控制制，个人人英雄主主义普遍遍存在，致使软软件项目目的成败败把握在在个别

21、人人手里 因此，许多软软件企业业慨叹，我们做做一单，死一单单，做一一个企业业，丢失失一个行行业，总总结起来来，总是是教训多多，经验验少。 众多多IT企企业经过过多次失失败后，逐渐认认识到，软件项项目实在在是失败败不起了了。尤其其是，在在多种媒媒体飞速速发展、信息传传播空前前快捷广广泛的今今天，一一个有影影响项目目的失败败可能会会一夜之之间传遍遍全球，这对承承揽该项项目的IIT企业业来讲无无疑是灭灭顶之灾灾。 企业需要要成功的的项目 项目目对企业业的意义义有如庄庄稼对田田地的重重要。首首先，项项目是知知识转化化为生产产力的重重要途径径，知识识产生新新的创意意，形成成新的成成果，新新的成果果需要一

22、一个项目目的启动动、策划划、实施施、经营营才能最最终变为为财富，否则，知识永永远是躺躺在书本本上的白白纸黑字字。因此此，从知知识到效效益的转转化要依依赖于项项目来实实现，企企业买专专利、搞搞预言，最终都都需要通通过项目目实现。其次，企业的的生存发发展需要要以成功功的项目目为载体体，企业业要通过过一个一一个成功功的项目目来完成成她的使使命，实实现她的的发展目目标和利利润、扩扩大她的的规模、强化她她的品牌牌效应，锻炼她她的研发发团队，留住她她的人才才。第三三，只有有成功的的项目才才能使客客户满意意。在飞飞速发展展的ITT行业，一个企企业要在在激烈的的竞争中中立于不不败之地地，要持持续发展展，就必必

23、须持续续地拥有有客户，要追求求客户的的忠诚。只有得得到满意意产品和和服务的的时候，客户才才会忠诚诚。如果果一个项项目很好好地满足足了客户户的需求求，客户户会把有有二期、三期工工程也交交给我们们，还可可能把别别的相关关项目也也交给我我们，甚甚至于给给我们做做广告，给我们们推荐她她的同行行单位。成功的的企业是是以成功功的项目目为基础础的！越越来越多多的企业业意识到到，要树树立精品品工程，没把握握的项目目宁可不不做，有有把握的的项目一一定要尽尽力做成成功。 有效的管管理是项项目成功功的必要要条件 大多项目目失败在在缺乏有有效管理理上 美国国Garrtneer GGrouup公司司的调查查显示，为了降

24、降低失败败比例，强化项项目管理理以及组组建项目目监视小小组的方方法较为为有效。但是，有600%的企企业没有有实施项项目管理理，有661%的的企业没没有设立立监视小小组。 有资资料把软软件项目目失败的的原因归归纳为四四大类：项目组组织原因因、缺乏乏需求管管理、缺缺乏计划划与控制制和估算算错误。这四大大类原因因无一不不在项目目管理的的范畴之之内。有有效的管管理虽然然不是项项目成功功的全部部，但缺缺乏管理理的项目目肯定是是成功不不了的。管理学学的创始始人是彼彼得德德鲁克说说过：“如果没没有管理理，那也也就只会会有一群群乌合之之众，而而不会有有一个机机构。” IT业的的高速发发展决定定了项目目管理的的

25、特别地地位 业界界有一个个非常出出名的摩摩尔定律律：每过过18个个月，集集成电路路的价格格降低一一半，性性能增加加一倍。计算机机硬件性性能的不不断升级级、网络络传输速速度的不不断提高高和客户户需求滚滚雪球式式的发展展要求企企业不断断提升软软硬件集集成能力力。信息息技术的的飞速发发展，导导致了IIT行业业用户需需求的复复杂性、多变性性和不断断发展性性。原来来的财务务软件的的功能就就是进行行简单的的帐务处处理，目目前的需需求就发发展为以以供应链链为线索索的ERRP系统统；原来来企业一一个简单单的网站站（可能能就几个个宣传页页面），现在要要发展为为集电子子商务、远程维维护等功功能于一一体的复复杂的企

26、企业门户户系统；两年前前，一个个简单的的处理客客户来电电的呼叫叫中心，现在的的发展方方向是集集传真、会议、EMAAIL、Webb互动、视频、声讯等等多种媒媒体于一一体的客客户资源源管理系系统（CCRM），甚至至还要和和电子商商务进一一步集成成。这种种日趋复复杂的需需求是传传统的崇崇尚个人人英雄的的作坊式式生产的的终结者者，大团团队的工工厂式生生产势在在必行，甚至需需要我们们和第三三方、第第四方一一起合作作来满足足用户的的需求。那么，怎么组组织一个个协调、高效的的团队，做到项项目成功功，客户户满意，企业和和合作伙伙伴互利利双赢？答案是是：专业业的项目目管理。 另一一方面，激烈的的竞争又又要求企企

27、业，只只有快速速响应市市场、缩缩短产品品周期才才能盈利利。不仅仅如此，多家的的竞争还还带来了了残酷的的价格大大战。据据有关统统计，目目前我国国从事教教育软件件研制和和开发的的厂家约约15000余家家，市场场上销售售的教育育软件大大约在330000种以上上，其竞竞争之激激烈可想想而知。面对激激烈的竞竞争，企企业怎么么保证既既快速，又低成成本地响响应市场场的需求求？只有有依靠行行之有效效的项目目管理。 强有力的的过程管管理是软软件项目目质量保保证的必必要条件件 众所所周知，软件开开发项目目是智力力密集型型的项目目，其质质量保证证历来让让人大伤伤脑筋。软件项项目的质质量保证证不像传传统制造造业的质质

28、量检查查，软件件项目大大多是投投入巨资资来实现现一个特特定的应应用软件件，如果果在工程程即将竣竣工时再再进行质质量检查查与确认认，显然然为时已已晚。所所以，决决定软件件质量的的不仅仅仅是人和和技术，过程控控制被提提到越来来越突出出的地位位，如果果把软件件开发比比作一个个三条腿腿的板凳凳，人、技术、过程这这三条腿腿缺少任任何一条条，板凳凳都是废废品。严严谨的过过程控制制不仅可可以在每每个阶段段回顾和和纠正项项目的偏偏差，识识别项目目的风险险甚至果果断中止止项目，而且可可以将人人才流动动所带来来的不利利影响减减少到最最小。 项目管管理知识识体系对对项目生生命过程程进行了了明确划划分，并并将各个个阶

29、段的的所做工工作及合合理安排排部署这这些工作作的方法法都纳入入其中。只有全全过程地地项目管管理才能能很好的的把握项项目阶段段性成果果，识别别项目风风险。 成功的项项目管理理依赖于于项目团团队的人人员素质质 项目目管理作作为一门门新兴的的学科正正在全球球范围内内飞速发发展，当当前国际际项目管管理的特特点是正正朝着全全球化、多元化化、专业业化发展展，社会会上逐渐渐形成了了证书制制热、培培训热、软件热热等三大大热点，企业领领导者对对项目管管理的渴渴求空前前高涨。但有一一个危险险的倾向向，就是是有的企企业领导导错误地地把企业业的全部部希望寄寄托在咨咨询机构构身上，幻想咨咨询师针针对企业业的情况况开一济

30、济灵丹妙妙药，一一切问题题都迎刃刃而解了了。这种种想法忽忽视了企企业自身身人员素素质的重重要性，事实上上，专业业的项目目管理人人员和受受过专门门培训的的研发人人员才是是项目管管理成功功实施的的基础。 项目领导导班子的的素质 在国国内ITT界，企企业中绝绝大多数数的部门门经理和和项目经经理，都都是对企企业有过过突出贡贡献的技技术专家家提升上上来的。到了经经理岗位位上，他他们角色色没有及及时调整整，工作作重心没没有及时时转移，管理技技能没有有提高。项目经经理只关关心自己己的专业业工作，可能使使他的目目光从企企业的大大目标转转移开来来，把团团队的工工作置于于脑后，换句话话说，他他们更像像兼职管管理者

31、。软件项项目的特特点决定定了外行行管内行行比较吃吃力，所所以项目目经理出出身技术术专家本本身是件件好事，但必须须意识到到， 这这时，不不能以他他个人对对企业作作出的贡贡献和他他个人的的专业技技艺标准准来衡量量他的成成就，而而要以提提高团队队的战斗斗力和凝凝聚力为为使命，要强调调只有团团队的成成功才是是个人的的成功。 搞研研发的项项目经理理，除了了要有一一定的专专业背景景和开发发经验外外，还要要具备专专业的项项目管理理知识和和技巧。要把握握项目本本身的一一些规律律，如时时间、质质量、成成本三者者间的制制约关系系等；要要掌握多多种项目目管理的的方法和和工具，如项目目分解、项目计计划、网网络计划划技

32、术、进度估估计、费费用估算算、风险险评估与与分析、项目控控制等；还要具具备管理理者应有有的管理理技能和和领导艺艺术，如如激励方方法、目目标管理理、绩效效考核、沟通技技巧等。 研发人员员的素质质 光有有一个高高素质的的项目经经理，而而项目团团队中其其他研发发人员的的素质普普遍低下下也无济济于事。因为项项目中大大量工作作是普通通研发人人员完成成的，如如果他们们没有必必要的技技能，或或者不能能准确领领会领导导的意图图，怎么么可能作作好项目目？国内内的许多多程序员员，甚至至不知道道编码前前还要设设计，打打个腹稿稿就去写写代码，写完就就试，错错了改过过来再试试，试完完了也不不测试就就提交用用户，根根本没

33、有有流程的的概念，整个过过程不留留一句文文档，曾曾经有位位工程师师跟我讲讲写文档档就是文文员干的的活，他他才不干干呢。 大家家知道，印度的的软件业业发展独独树一帜帜。为什什么呢？我国一一个知名名度很高高的ITT企业在在印度成成立了一一个研究究所，在在当地招招聘工程程师时进进行笔试试，让前前来应聘聘的程序序员用CC语言实实现同一一个功能能，结果果发现，众位应应聘者写写出来的的代码如如出一辙辙，连空空行、缩缩进都惊惊人的一一致。如如果换了了我们国国家的程程序员，则可能能十个人人十种写写法，甚甚至还有有人故意意用高难难语句实实现，以以显示他他的水平平。一位位资深中中国程序序员在印印度工作作过一段段时

34、间后后感慨：我从从事软件件开发已已有九个个年头了了，可我我现在仍仍然不能能说自己己是个合合格的软软件工程程师，更更不用谈谈 什么么合格的的管理者者。 一份报报道说，瑞士洛洛桑一权权威机构构把中国国的科技技综合竞竞争力从从原来的的第 十十三位调调到二十十多位，原因是是他们调调整了一一些评估估标准，其中有有一条是是中国合合格工程程师的可可获得性性非常低低。 所以以，教程程序员写写规范的的代码、学研发发的流程程、学写写文档、学书面面沟通、学按设设计编码码等基本本技能不不仅是需需要的，而且是是迫切的的。 优化人才才环境，提高从从业人员员素质是是IT产产业腾飞飞的必由由之路 提高高企业的的人员素素质有两

35、两个途径径，一是是引进高高级人才才，一是是开发人人力资源源。很多多企业喜喜欢来快快的-挖人。挖人的的确是一一个快捷捷有效地地办法，但毕竟竟是短期期行为，有四个个缺点。第一，代价高高。没有有足够诱诱惑的薪薪资人家家不会跳跳槽，挖挖来挖去去结果把把工资水水平都抄抄高了，前段时时间跟几几个ITT业的同同行聊天天，他告告诉我说说有好多多软件公公司都不不盈利，甚至亏亏损，员员工的工工资却很很高，由由此可以以略见一一斑。第第二，风风险高。挖来的的人可能能是技术术骨干，脾气较较大，他他的跳槽槽导致原原公司的的巨大损损失，如如果有一一天新公公司让他他稍感不不适或外外来有更更高的诱诱惑，他他照样跳跳槽，那那时同

36、样样给新公公司带来来很多不不利。第第三，挖挖来的人人不一定定适应。且不说说专业方方向上的的细微差差别会导导致一个个专家变变为外行行，即使使一个很很真正的的高手，在新的的团队里里也有一一个适应应磨合过过程。第第四，不不利于地地域人才才环境。我们说说一个地地域的同同行从业业人员构构成这个个行业的的人才环环境。AA企业的的领导以以为只有有他们单单位的研研发人员员没有研研发流程程概念，过两天天招来一一个来自自B企业业的程序序员，结结果发现现他编程程也是不不搞设计计的，这这就反映映了人才才环境的的问题。如果把把人才环环境比作作森林的的话，一一味挖人人就是只只砍树，不植树树，总有有一天会会出现青青黄不接接

37、的。 人力力资源不不同于其其他资源源的突出出特点是是伸缩性性很强，人力资资源越开开发，人人员能力力越强。培训是是人力资资源开发发的重要要手段。国内某某著名通通讯公司司有一句句口号-不相相信空降降兵，意意思是领领导干部部、技术术骨干注注重从基基层培养养，没从从基层锻锻炼的员员工不予予提升。只有企企业自己己培养的的员工才才真正符符合企业业自身的的要求，对企业业有深入入的了解解，才适适合当企企业领导导。有的的老板总总担心，我辛辛辛苦苦把把员工培培养成了了，他要要跳槽怎怎么办？首先，企业培培训员工工要专，要有针针对性，让他具具备他所所在岗位位的能力力要求就就可以了了，不要要什么知知识都培培训，这这样他

38、的的选择面面相对较较窄，跳跳槽的机机会也就就少了；其次，对知识识型员工工要站在在认同企企业价值值观和企企业文化化的层面面来管理理，如果果他对企企业文化化不认同同，道不不同，不不相谋，也没什什么好挽挽留的；第三，退一步步讲，一一个训练练有素的的员工跳跳槽了，也是对对人才环环境作了了贡献，如果每每个企业业都树立立培养人人才的思思想，人人才环境境得到改改善，企企业新招招的人员员素质也也会提高高。 由此此可见，只有每每个企业业都注重重人力资资源的开开发，才才会提高高从业人人员的总总体素质质，才会会优化地地区人才才环境，进而推推动ITT产业的的整体发发展。 IT企业业如何培培养人才才 上面面谈了企企业培

39、养养人才的的意义，总结一一条，企企业置身身于人才才环境之之中，要要为环境境的优化化作出贡贡献，人人才培训训绝不是是少数企企业的事事，像人人人都要要有环保保意识一一样，人人才培训训需要大大家参与与。但有有一点可可以肯定定，早一一点注重重项目管管理和员员工培训训的企业业会得到到优先发发展。 谈到到企业如如何培养养人才，首要的的是要分分层次培培训。如如企业文文化的培培训、专专业人员员的培训训、管理理层的培培训，决决策层的的培训。 企业文化化的培训训 ITT企业大大多是知知识型员员工。知知识型员员工个人人思想型型强，传传统的管的的办法对对他们并并不很有有效，而而以启发发、说服服、团结结，最终终统一在在

40、以企业业文化和和价值观观为纲领领的利益益联盟层层面上管管理才能能使员工工自我约约束和自自我提高高。让员员工认识识到工作作干不好好，不仅仅是对不不起企业业和客户户，而是是对不起起自己。在好的的企业文文化下，员工会会自发放放弃公休休日，努努力自我我开发管管理，自自我修炼炼，自我我超越。 软件件开发需需要彻夜夜不睡的的钻劲，所以，IT业业的企业业更需要要企业文文化培训训。企业业文化培培训是大大范围的的，不分分岗位和和职别的的，凡是是企业员员工都要要学习。 业务知识识培训 如果果说企业业文化培培训是教教员工学学会作企企业人，那么，业务知知识培训训就是教教员工学学会做企企业事。对新员员工，要要根据岗岗位

41、要求求和员工工自身水水平的特特点，针针对性地地进行培培训，以以帮助他他尽快适适应本职职工作，很多单单位沿用用了国营营企业传传统的师师傅带徒徒弟的办办法，收收到一定定成效。问题是是，那些些带徒弟弟的师傅傅们本身身水平有有限，搞搞研发全全无章法法，写文文档敷衍衍了事，怎么可可能带出出优秀的的徒弟？所以，强化业业务人员员素质训训练，花花大力气气雕琢研研发工艺艺流程、树立全全员质量量意识才才是真正正的出路路。可惜惜的是，很多企企业的老老员工整整天疲于于救火，忙于犯犯错误，哪有时时间进行行培训？ 管理层和和决策层层的培训训 对管管理层的的要分为为团队管管理的培培训和业业务管理理的培训训。前者者是如何何管

42、人，如亲和和力、影影响力、激励、考核等等；后者者是如何何管事，如计划划方法、目标管管理、风风险评估估、费用用、进度度控制等等。尤其其是后者者，包含含着许多多专业如如统计学学、系统统论的思思想和方方法，是是当前项项目管理理人员最最为缺少少的东西西。 决策策层的培培训主要要是意识识培训，因为决决策层把把握着企企业的发发展方向向。这方方面就不不多谈了了。 透视现代代项目管管理三大大基础体体系现代项目目管理知知识体系系、现代代项目管管理工作作与职能能体系以以及现代代项目管管理工具具方法体体系，被被称为现现代项目目管理的的三大基基础体系系。 现代项项目管理理按照其其特征，可将其其归纳为为三个层层次：技技

43、术方法法层主要要是一些些相对独独立的技技术和方方法；系系统方法法层强调调的是一一种综合合集成型型的方法法和技术术的有机机集合；哲理层层强调的的是一种种思想、一种理理念。三三个层次次上不同同知识的的关系是是相互包包含的，即技术术方法是是系统方方法的基基础，而而哲理又又是系统统方法的的灵魂。 现代项项目管理理知识体体系 现代项项目管理理知识体体系是根根据美国国项目管管理学会会（）于于年制制定的项项目管理理知识体体系指南南（ ）而而不断完完善的关关于项目目管理专专业的知知识结构构体系。现已成成为项目目管理专专业从业业人员专专业资质质培训认认证的主主要内容容，可以以对项目目管理从从业人员员的知识识能力

44、进进行评估估。主要要包括以以下九方方面内容容： 项目范范围管理理。是为为了实现现项目的的目标，对项目目的工作作内容进进行控制制的管理理过程。包括项项目背景景描述，目标确确定，范范围规划划，范围围定义，工作分分解，工工作排序序，范围围变更控控制，范范围核实实与确认认，项目目资料与与验收，项目交交接与清清算等多多个方面面。 项目时时间管理理。是为为了确保保项目最最终按时时完成的的一系列列管理过过程。包包括具体体活动界界定，活活动排序序，时间间估计，进度安安排，项项目进展展报告，进度控控制等工工作。 项目成成本管理理。是为为了保证证完成项项目的实实际成本本、费用用不超过过预算成成本、费费用的管管理过

45、程程。包括括资源计计划，费费用估计计，费用用预算，资源配配置，费费用控制制，费用用决算与与审计等等工作。 项目质质量管理理。是为为了确保保项目达达到客户户所规定定的质量量要求所所实施的的一系列列管理过过程。包包括质量量规划，质量控控制，质质量保证证和质量量验收等等。 人力资资源管理理。是为为了保证证所有项项目相关关人的能能力和积积极性都都得到最最有效地地发挥和和利用，所做的的一系列列管理措措施。包包括组织织的规划划，团队队的建设设，人员员的选聘聘与培训训等一系系列工作作。 项目沟沟通与信信息管理理。是为为了确保保项目的的信息的的合理收收集和传传输所需需要实施施的一系系列措施施。包括括沟通规规划，会会议讨论论，信息息分发，信息管管理，冲冲突管理理等工作作。 项目风风险管理理。涉及及项目可可能遇到到各种不不确定因因素。包包括