11本专业-古利平祝闻烨平

1、及使用的本人郑重所呈交的是我个人在导师的指导下独立完成的。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，中不包含其他人已经或撰写的研究成果。2014 年 4 月 24 日作者签名：本人同意浙江财经大学东方学院有关保留使用的规定，即：学校保留送交的复印件，允许被查阅和借阅；学校可以上网全部内容，可以采用影印、缩印或其他保存。作者签名：2014 年 4 月 24 日ZARA 与的存货管理对比研究摘要：存货管理指企业对于库存或尚未售出货物与原材料的管理。存货占用企业的很大一个部分，对的性有很大的影响，从而影响企业的发展。良好的存货管理可以有效的控制存货的数量，加快企业的性，对企业产生良性的影响。近几年来，公司

2、的库存管理是令人担忧的。大量的库存，者 ZARA 的存货管理一直走在世界的前端，制约了企业的发展。而快时尚企业发展迅速。因此，必须重视对存货的管理。本文对企业存货管理的现状进行详细的研究，对企业存货管理中存在进行详细的分析，并且提出一系列的解决方法，以确保企业存货管理工作顺利进行，降低企业的存货数量，提高存货的周转速度和总资产周转率，提高企业的经济效益,使企业的存货不对企业的发展产生较大的影响，对企业的能力和长期发展能力具有不可忽视的意义。：存货管理；ZARA；经济效益Study on ZARA Compared With Li Nings InventoryManagementAbstrac

3、t：Inventory management to show the entrise for the management ofinventory or unsold goods and raw materials. Inventory takes up a big part of theentrise funds, the liquidity has a great influence, which affect the development ofthe entrise. Good inventory management can effectively control the amoun

4、t ofinventory to speed up the entrise capital liquidity, benign influence on entrises.In recent years, li ning companys inventory management is worrying. A large numberof inventory, restricted the development of entrise. And fast fashion leaderhe front end of the world, theZARAs inventory managemens

5、 been walkingentrise is develorar,ly. Therefore, must pay attention to the management ofinventory. In this pthe research of the present situation of the entriseinventory management indetail, to the entrise inventory management problemst existhe detailedysis, and put forward a series of solutions, in

6、 order toensure a sucsful entrise inventory management, reduce the inventoryty of the entrise, improve inventory turnover rate and total asset turnover,improve the economic benefits of entrises, make the entrise inventory nogreater impact on the development of entrises, to the entrises profitability

7、 andlong-term development ability has the meaning of cannot be ignored.Key words：Inventory management；ZARA；Li Ning；Economic benefits目录一、引言1二、介绍1存货管理的现状2三、四、存货管理方面存在2（一）扩张过快，效率不高2333（二）经销商存在（三）方面存在（四）产品方面存在（五）市场定位不够清晰3（六）全球竞争加剧4五、ZARA介绍4六、介绍ZARA 存货管理的优势5（一）庞大的设计团体5（二）“垂直整合”的生产管理5（三）多款、少量的生产6（四）饥饿.6（五

8、）物流配送的高效化6（六）“大集中”系统6七、比较与 ZARA 在存货管理上的区别6模式7（一）（二）批发运营模式7（三）订货会模式8（四）生产管理模式8（五）模式9（六）物流配送模式10八、关于存货管理的改进方法和建议10九、结束语11参考文献12一、引 言存货占用企业的很大一个部分，对的性有很大的影响，从而影响企业的发展。存货管理的好坏直接联系到整个公司的利益。近几年来因为大量的库存积压问题导致了下跌等种种问题 。而快时尚巨头ZARA 发展很迅速，并且几乎“零库存”。所以本人尝试着通过对两家公司的存货管理的现状进行分析，整合各学者对此问题所各种见解，并且比较两者在存货管理上的区别，提出建议

9、，以解决高库存的烦恼，并希望能服装企业的存货管理有所启发，为促进我国服装企业的健康发展尽一份力。二、介绍发展，公司服装业处于领先的地位，其实力也足以在全球服装业占有一席之地。自从 2004 年 6 月在上市以来，公司表现强劲，业绩连续六年保持高速增长，2009 年达到 83.87 亿，2014 年，公司全年营业收入达到 67.3亿元。公司在各地都有销售网点，截至 2009 年，公司拥有 8156家门店，遍布中国 1800 多个城市，拥有 6000 多名员工，销售网点遍布东南亚、中亚、欧洲等地。到了 2011 年，门店的数量增加到了 8255 家。截至 2014 年 6月 30 日，品牌的门店总

10、数为 5671 家，与去年底相比，净减少 244 家。公司一直致力于推动中国体育事业的发展，从 1990-2014 年，它一直是中国奥运体操团队的赞助商。它也赞助一些国际赛事，和 CBA、NBA 均合作过。公司的体育事业发展上做出了贡献。公司在多年实践与摸索中 了一套合适自身成长的计划模式和管理体系，使公司运行顺畅，对的执行果断迅速。巴跟：“浅析公司的策略”，商业文化，2011。公司由体操运动员所创立。公司成立于 1990 年，经过这么多年的三、存货管理的现状在这些年里，公司销售的商品在三四线市场渐渐地失去了竞争等能力，商品对消费者的不断下降，导致销售量大量减少，因此，门店货物严重积压，导致门

11、店关闭。又由于市场定位的不清晰，严重阻碍了公司的发展，最终导致公司的能力下降。公司在 2012 年的业绩显示为，全年营业收入为 67.39 亿元，同比下降24.5%，净利润亏损 19.79 亿元，关闭 1821 家门店。对于公司的损失，给出的解释是：大量的库存是影响其性能的主要。公司在 2013 年的营业收入是 58 亿元，但利润率是-2.9%，所有者权益收益率是-18.2%，虽然较 2012 年的-77.8%有了大幅度的1.69 亿元。，但账面依然亏损公司 2014 年的财报显示，上半年，公司亏损由去年同期的 1.84 亿元上升至 5.86 亿元，比去年一年的亏损额 3.92 亿元还要多 1

12、.94 亿元。公司上半年实现收入 31.37 亿元，同比增长 8.0%，毛利 14 亿元，较上一年同期增长10.51%。但亏损由去年同期的 1.84 亿元增加到 5.86 亿元，现金及等同现金项目净减少 3.71 亿元。存货方面，截至 2014 年 6 月底，公司的存货从去年年末的 9.42 亿元增长到当前的 10.89 亿元。2011 年，公司的存货就已经有 11.33 亿元，公司在那会儿就已经开始存货，但在过去的三年里，效果却并不明显。四、存货管理存在（一）扩张过快，效率不高自 2008 年奥运会以来，公司对于市场前景及其看好，以至于大力拓展市场，经销商的数量也是飞快的增长，但是却疏于严格

13、的管理，因此导致各方面的消息不之类，对存货管理造成了严重，也对公司的营业收入造成了公司一直采用特许经营模式，以“”品牌经销商发展一定的影响。此外，的支持，和经销商有公司直接供货并给予特别优先权，这样公司可以对经销商进行更好的控制。随着 2008 年奥运会过后，人们对于体育用品消费的积极性下降了很多，减少了消费的需求，公司没有及时调整生产过程，造成大量商品不适销对路的库存。时至今日，当初扩充的门店也已经大量关店了。（二）经销商存在2010 年 6 月 30 日，公司正式变换了新的 LOGO，重塑品牌形象，正式着手进行。但是，近 1700 多个店零售商的经营能力和竞争能力都相对较弱，大量门店的经营

14、效率低下，不能立马跟上公司的步伐，因此不能更好的配合公司的。这些门店大多受旧货过多的影响，导致新产品推出后没有及时采购，赶上这一季的销售热潮，从而造成了库存积压。（三）方面存在在方面，公司没有利用好资源，在市场推广方面做得也远远不够。公司用高价签了，然后推出了篮球鞋的“饥饿”，但是它在市场推广、铺货等方面没有及时跟上，导致最终的市场反响没有按照计划中来发展，公司最终浪费了这次大好机会。从中可以看出公司在方面花费很多，但是却没有产生计划中的效果，消费者也并不十分买账。（四）产品方面存在产品缺乏市场竞争力的产品质量在国内的运动品牌里还算是挺好的，但是从产品的设计以及性能、科技方面，和国外的相比就有

15、一定差距了。的产品开发周期为 15 个月，导致公司不能适应市场的快速变化，从而加剧了库存问题。公司的库存周转率低，仓库存货较多,对市场反应迟钝，不能快速迎合消费者的需求。2014 年库存周转率仅为 1.71 次，现有存货达到 10.90 亿元。存货积压严重，导致经销商已经没有去订购新款，从而降低了销售量，减少了营业利润。也因此，公司的存货量又加重了。（五）市场定位不清晰多开门店的赚钱模式已经不再属于体育用品行业了。2010 年，合年轻消费者的口味，高调推出了前所未有的品牌重塑运动。为迎的是，李宁公司在这场品牌重塑运动中出现了一个致命的错误。例如大力倡导“90 后”李宁，变换新的，更换新的 LO

16、GO，并且将目标消费群定位在 14 岁到 28 岁，产品来说，它真正的消费者却是 18-45 岁陷入了较为尴尬的境地，产品的销量大喜欢时尚、潮流的学生。对于这个层次的中等收入者。这使得幅下降，造成了存货积压，从而降低了公司的营业收入，影响了公司的发展。公司变换新的 LOGO 出于两个原因。第一：对未来消费趋势的；第二：为了更好的适应竞争环境的改变。更换新 LOGO 的同时，所有旧 LOGO 的商品就都成为了库存商品，便意味着所有门店要在极短时间内完成旧 LOGO 商品的下架、新 LOGO 商品的上架等一系列动作。又由于市场定位的不清晰，进一步造成了存货的严重积压，阻碍了公司的发展，最终导致公司

17、的能力下降。（六）全球竞争加剧最近几年，阿迪、耐克等运动品牌涌入，高端市场正逐渐被他市场也被安踏、匹克等本土品牌步步紧 。2010 年，们占领，而公司开始。它为自己定的是 10 年，但是其前的准备阶定位就越弱。2008 年是段越长，其品牌的打造全球品牌的绝佳时机，但是它没有牢牢把握住。根据一般的“”标准，以海外市场对公司业务的贡献率达到 20%来计算，当前的海外贡献率还不到 2%。再加上最近几年，阿迪、耐克等运动品牌涌入，高端市场正逐渐被他们占领，而市场也被安踏、匹克等本土品牌步步紧。这种巨大的差距，随时都有可能将公司带入两难境地，即国内、国外双双失守。这也是它的存货数量居高不下的一个原因。五

18、、ZARA介绍ZARA 作为西班牙的服装品牌，隶属 Inditex旗下，同时 ZARA 也进行服装品牌的连锁零售。ZARA 品牌的创始人是，它在全世界拥有两千余家的服装连锁专卖店，是世界上第三、西班牙第一的服装商。地区，ZARA 是很多时尚青年首选的品牌，它紧跟全球潮流步伐，设计独具一帜，价格却十分亲民。近几年，“快时尚”模式已经成为潮流的主要模式，而 ZARA 在这种模式下进行高速发展。现如今 ZARA 在 HM、优衣库等潮流品牌的双重夹击下突破重围，成为了“快时尚”品牌的者。六、介绍 ZARA 存货管理的优势（一）庞大的设计团体ZARA很少依靠自己的设计和研发，的是从其他时装品牌的发布会上

19、寻找灵感。ZARA聘请了 400 多名具有独特灵感和独特视察力的设计师。ZARA的年轻设计师们经常驻足与纽约、伦敦、巴黎、米兰等各大时装周，从其寻找设计灵感与发现时尚风向。因为有庞大而优秀的设计团队，ZARA几乎每周都会有新品上市，不仅吸引住顾客，也让爱时尚的青年人群赶上潮流的脚步，几乎每周ZARA都会进行补货。每隔三周，新品就会全部上架来替换旧品。在两周内，位于全球的各家门店将会完成同步更新。1.按照服装行业的传统，三月份、九月份是秋冬、春夏季时装秀的。香、CLINE、ARMANI等大牌都倾情加盟，这些时装发布会在巴黎、米兰、佛等具有时尚先锋城市举行。ZARA的设计师是各大时装周的常客，他们

20、混迹在各大T台旁，从大牌服装中获取设计灵感。2. 极富时尚嗅觉的买手遍布于世界各地。高档品牌往往是引领潮流风向标。3.专人搜队。ZARA团队会收集街拍、国内时装发布会、发布会、校园、时尚杂志、等地方和场所展示的流行元素，并汇总发到设计总部。ZARA总部收到上述信息后，立有专业的时装设计师团队按照类别、款式、风格等进行设计，重新设计成ZARA自己全新的产品系列。“设计师”、“市场”和“进货”了ZARA的“三位一体”。这样，才能最大程度的发挥商品的销售率，也意味着可以有效地降低库存。（二）“垂直整合”的生产管理ZARA通过它“垂直整合”的生产管理，根据特定的情况，再来决定新款是“自产”or“外包”

21、。ZARA通过对“垂直整合”的生产管理的应用，使得它的产品能够比竞争对手更早的被摆放到货架上，再加上它能对市场的变化做出迅速的反应，因此它可以通过小批量生产这一来保证低库存。（三）多款、少量的生产ZARA 每年要生产 12000 多款服装，ZARA 商店每周上新 100 多款，分两次进行。对于“快时尚”类型的服装来说，多款、少量的生产模式不容易造成存货积压，即使其中有某一款服装的销售情况不好，也不会影响到整个服装数量的积压。因此多款、少量的生产对于防止库存积压是个很好的办法。（四）饥饿ZARA 的“饥饿”能给人一种持续的紧张感，能让人毫不犹豫的下单，这对它的“零库存”产生了极大的作用。种（五）

22、物流配送的高效化ZARA的物流配送系统十分发达，它强调的是速度，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，这一措施对ZARA的“零库存”起到了极大的作用。（六）“大集中”系统ZARA 总部的 IT 部门研发了一套适合它自身情况的信息系统。ZARA的信息化不妨概括为“大集中”式系统，是指在西班牙总部，ZARA 拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、和客户关系管理的，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。ZARA 其他的网络遍布世界各地，通过这个终端系统和总部进行密切的联系，力图在最短的时间内把收集到的信息反馈给总部，并实现信息流，流和物流的流转。另一个“大集中”的表现是 ZARA 全世界的专

23、卖店都通过这个信息系统将销售和库存信息反馈给总部进行分析。总部系统通过分析畅销或滞销产品的特征，为改进或设计新款服装时作为参考。这个系统也为 ZARA 的低库存做出了很大的贡献。七、比较与 ZARA 在存货管理上的区别：“ZARA 公司“大集中”系统的深入研究”，管理与，2010 年：“ZARA 供应链”，互联网专刊，2006 年 12 月 18 日。（一）模式在 2008 年奥运会后，公司过分看好市场前景，从而在各地快速增加门店的数量。2004 年， 品牌的零售商店有 2887 家，到了 2011 年，门店的数量已接近 8255 家，加盟店的比例高达 90%，加盟商中间有 1700 余个单店

24、零售商，这些零售商的经营能力和竞争能力都相对较弱。在 2004-2008 这四年间，这种快速扩张的模式提高了公司的市场份额，但是随着整个行业出现饱和状态，通过大量开新店来增加销售额的方式已经没有效果了。这种快速扩张的模式也为库存埋下了隐患。截至 2014 年 6 月 30 日，家，其余的都已关闭。5671公司的门店公司的零售网点位置选择不佳，商场陈列位置也。在它的销售中，层级较多、直营店较少、单店赢利能力较低，也是较为突出。中间环节越多，利润分配就越多，同时库存占用、物流耗费、运营成本也就越多，从而降低公司的整体运营能力，这方面还需要较大幅度的改善。ZARA 采取直销的方式，几乎控制所有的专卖

25、店。专卖店的选址、装修等都由总部直接控制。ZARA 在选址上，往往选择一些城市的繁华地带，并且与儿、路易威登等顶级品牌毗邻，在装修方面，店面整洁、舒适又显得大气，能较大的促进消费者的参观。（二）批发运营模式客户对于市场需求的微小变化都会带来产量的巨大变动公司对于批发运营模式的需求出错，对市场的前景过于乐观，不断追加订货，厂商按照企业所发出的订单盲目生产，而没有通过，按照消费者的实际需求安排生产。公司的信息传递不，不同地区的门店之间打折往往不，不在同一时间段进行，IT 网络。尤其是 2008 年过后，消费者的需求下降，公司没有及时调整生产，造成大量不适销对路的库存。ZARA 采用多款、少量的生产

26、方式。ZARA 位于总部的设计团队可以通过自己的系统能够充分了解每一个单店、每个城市、每个区域对于哪一种样式，哪一种配色，哪一种尺码的需求量更大，每次补货大概需要补多少数量，然后再根据每个单店的销售情况主动进行配货。这确保了 ZARA 不会盲目生产，对生产数量有所控制，也不会大量的给各家门店压货，即不会造成存货积压。（三）订货会模式公司订货会模式给它自身带来了弊端。当前我国的服装企业大多都是采用订货会模式。公司在适销季节的前 4 个月会举办订货会，每年一共举办 4 次。每一次经销商都会预定大量的货，导致公司对市场需求变化的反映变慢，经常在新产品上架后就变成了存货。再加上 15 个月之久的产品研

27、发周期，导致公司无法适应市场的快速变化，因此加剧了库存问题。ZARA 更新速度极快，每过三四天就会开一次订货会，平均每周都会有两次新产品上架，每隔三周就会全部替换旧产品，遍布世界的各家门店会在两周之内完成新产品的同步更新。及其巧妙的控制了产量，降低了库存。此外，在销售季节前期，ZARA 只生产预期销售量的 15%左右，主要是为了降低库存滞销风险，减少库存压力，然后到了季节中期，就对火爆的款式和新出现的流行趋势做出迅速的应对。这使得 ZARA 在生产新款的数量上有所把握，不会无所顾忌地生产，然后造成存货积压。（四）生产管理模式模式，供应商达 100 多家。这种模式对于企业对上下游的把控能力有较大

28、的要求，要求企业能控制产品的生产，以及下游对政策的实施。尽管这种模式已成为主流模式，但是它对公司而言依旧还太早，公司在上述这些方面的能力还。公司把生产全部外包给全世界最大的制鞋企业裕元。在产品开发方面，公司成立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理，加强对市场的调研程度，并不断进行新产品的设计与研发，不断产品的整体质量与舒适度等，品牌的竞争力。但是由于生产外包的模式，造成了它对市场变化的反应没有那么迅速，产生了一定的时间差，从而导致了存货问题。ZARA通过它“垂直整合”的生产管理，根据特定的情况，再来决定新款是“自产”o

29、r“外包”。ZARA约 50%的产品是通过它在西班牙的 22 家工厂来完成的，剩公司一直使用的是把生产外包和销售交给完成的“轻公司”的余的产品则由 400 余家供应商来完成。ZARA自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全数交给转包商。最终的产品都是由袋包装好，贴上标记好，而后发送到物流中心。铁路连接了物流中心和拉科的工厂。外包的产品生产完成后，不用经过中间环节，直接运送到物流中心。ZARA通过采用“垂直整合”的生产管理方式，能对市场的变化产生较为迅速的反应，这也为ZARA低库存做出了一定的贡献。（五）模式公司在资源分配方面，从放弃与等的代言合同到签约球星，做出了不小的转变。在 2014 年，更是

30、放弃了与中国体操队的续约，这大大出乎了人们的意外。主要原因还是考虑到公司的资源有限，想集中资源发展项目。还有一个原因就是赞助体操团虽然能增强公司的品牌，但是这个还是以帮助公司取得较好的市场效益。在模式方面，做的一直不尽如人意。尽管它也曾经做过篮球鞋的“饥饿”，但是最终还是没有达到良好的市场效果。可见，公司在它的模式上还得做较大的改进，这样才能将产品卖出去，才能降低存货数量。而ZARA一直倡导的“饥饿”，对ZARA的存货管理产生了不小的作用。给消费者造成一种持续的紧张感，让消费者觉得生怕错过了这次就再也没有了，然后会毫不犹豫的下单。1.ZARA 每年都会上架 12000 多款的新产品，但在每一个

31、商店，每一款新产品的数量都有限制，卖完就没有了。这给消费者造成一种持续的紧张感，然后会毫不犹豫的下单。2.ZARA 极少对售罄款式再定购，每隔 34 天，各家门店货架上的货品就全部更新。顾客就会因此而对看中的款式果断的下单，而不是犹豫再三，因为他们知道如果当下不买就有可能买不到了。3.ZARA 的各家连锁店里，产品不会持续悬挂超过 3 周的时间，如果说在这段时间内一直没有被卖出去，那么它将会被送回西班牙。4.已到时间得下架的衣服，即使门店内还有些许存货，也不会被提出来卖，这就给消费者造成稀缺感。通过“饥饿”的模式，尽管 ZARA 每年都有大量新款上市，但是它的库存却依旧要低于很多其他服装企业。

32、（六）物流配送模式公司选择的物流供应商是那种中等规模的物流公司公司的配送是直接通过较近的生产工厂按照各个区，比如大中华区等等的订货单给予提品。再由各个区分配给各地的，这样增加了中间环节，减慢了上新的时间，往往容易错过最佳销售期，从而影响销量，增加库存。在 2003 年时，公司的平均库存天数多达 160 天。而到了 2014 年，公司供应链的平均库存天数为 66 天左右，供应链的效率大为改观。公司在范围内建立了多个大仓库，用于和周转供应工厂与经销商的货品的和周转供应，这个做法不仅增加了物流的环节和仓储费用，还降低了供应链的效率，降低了库存周转率。这种物流配送模式从侧面反映了公司的控制能力，同时也

33、增加了一些不必要的费用支出。再来看 ZARA，它的物流配送系统非常有效。ZARA 拥有自己的一套物流配送系统，便于快速又准确的进行它的物流配送。ZARA 还通过设立双车道高 速公路直通配送中心来增加物流速度。物流中心通常能够在收到货物后的 8 小时内发货，并且每周给各专卖店配货二次。除了使用卡车运送路途较近的货品外，ZARA 还使用物流中心附近的两个空运将货物运送到世界各地，并通过第三方物流的卡车运送到各个专卖店。这样，世界各地的门店都能在 2-3 天内收到货物，就能够在当期就将产品销售出去，也就降低了库存积压的风险。八、关于存货管理的改进方法和建议ZARA 的成功主要在于它打造了以“快时尚”

34、的极速供应链，缩短上新时间，严格控制存货。公司可以根据 ZARA 在存货管理上的成功，并结合自身情况，找到属于自己的存货管理方法，来减轻不断严重的存货现状。第一、从供应链管理模式看，公司应首先发展需求驱动，采用零售批发模式，以顾客需求，来进行产品设计与生产，能够快速响应消费者需求的变化。第二、建立信息系统，实现供应链在企业间的信息共享，对库存进行动态的过程监督，建立多个区域性的库存体系，缩减生产和库存补充时间，合理控制存货量，减轻存货积压给企业带来的成本负担，从而实现企业经营过程的良性循环。第三、加快销售，从冗长的中解放出来，保持并增加适当的直营比例，减少经销商，使公司对门店的管理更加直接，对

35、消费者的需求反应更迅速。提高单店的销售利润，提高公司的整体运营能力。第四、采用先进的零售管理模式，通过数据分析来制定订货和补货的策略，并且在直营店体系内完善 VMI 机制，从而实现在系统内进行商品的调货，并将这一模式运用到全球的每一家经销商中，方便公司进行管理与控制。九、结束语在这个时尚快速反应的时代，库存成为了制约企业良好发展的一个。从公司和 ZARA 在存货管理方面的对比研究，看出了上述对于公司在存货管理方面出现的和，也从 ZARA 的存货管理模式中发现了不少公司可以借鉴的地方。我希望用我所学的知识，以及翻阅文献得来的知识来提醒公司的管理层能对存货管理更加关注，并且用实际的来改变现状。当然，从公司和 ZARA 的比较中也发现了一部分中国服装企业可以借鉴的地方。立一个最适合本公司的情况的系统，以便实时了解各种