研发项目计划的制定、执行和监控

1、 上海普瑞思管理咨询有限公司研发项目计划的制定、执行和监控主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年10月2526日深圳 10月2829日杭州培训费用：2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)参加对象象企业CCEO/总经理理、研发发总经理理/副总总、公司司总工/技术总总监、产产品经理理/研发发项目经经理、研研发职能能部门经经理、研研发骨干干、测试试经理、QA经经理、技技术部门门主管、人力资资源经理理等。课程背景景：面对对当前激激烈的市市场竞争争环境，如何快快速的推推出新产产品并减减少研发发的浪费费是众多多企业家家和研发发总经理理们非常常关注的的问题，在研发发一个新新

2、产品的的项目过过程中，企业经经常面临临如下问问题：11.如何何制定合合理的项项目任务务书和项项目章程程，保持持与项目目投资人人的良好好沟通；2.如如何构建建一个对对整个项项目负责责的团队队，如何何明确定定义团队队成员的的角色和和职责；3.如如何平衡衡研发项项目的需需求、进进度、质质量和成成本之间间的关系系；4.研发项项目经理理如何平平衡项目目管理和和技术开开发工作作之间的的关系；5.如如何保证证项目计计划制定定的合理理性，在在保证领领导要求求的进度度的同时时又不牺牺牲质量量；6.如何控控制好项项目的范范围，减减少变更更给项目目造成的的影响；7.如如何识别别项目的的风险，制定风风险管理理计划有有

3、效的控控制风险险；8.在项目目执行的的过程中中如何进进行项目目的控制制，确保保项目进进度；99.如何何评估项项目团队队成员的的绩效，激活整整个团队队，保证证团队的的战斗力力；100.保证证研发项项目成功功的关键键因素有有哪些？如何构构建这些些关键因因素？我们们的讲师师团队在在过去的的6年中中曾经为为数百家家企业提提供了研研发项目目管理的的内训，在总结结大量企企业实践践的基础础上，我我们认为为研发项项目管理理工作不不仅仅是是技术开开发工作作，而是是技术与与管理相相结合的的工作，有时甚甚至完全全是管理理工作，管理是是一门艺艺术，当当经理更更是一种种责任，研发项项目经理理的任务务将不再再是个人人英雄

4、般般地拼命命完成你你的个体体任务就就行了，而应该该是率领领你的团团队完成成团队目目标。在在大量案案例的基基础上，在20008年年对该课课程又进进行了大大幅度的的优化，形成了了一套可可以和广广大企业业分享的的工具和和模板，学习后后企业就就可以根根据这些些业界最最佳实践践的经验验来优化化和固化化本公司司的研发发项目管管理体系系。培训收益益：1.了解业业界研发发项目管管理的最最佳模式式与实践践，并分分享相关关的技能能和技巧巧2.掌掌握业界界研发项项目的组组织结构构和团队队角色33.掌握握研发项项目计划划的制定定、执行行和监控控4.掌掌握如何何将质量量管理、风险管管理等融融会贯通通于整个个研发项项目计

5、划划中5.掌握研研发项目目团队的的绩效管管理6.分享业业界研发发项目成成功的关关键经验验7.分分享讲师师多年研研发咨询询总结出出的一套套研发项项目管理理的工具具与模板板，并结结合企业业的实践践制定行行动计划划，确保保在自己己的公司司能够落落地实施施课程内容容：一、案例分分析1.研发项项目团队队沟通的的游戏22.从进进度、质质量和成成本（风风险）的的三重约约束来看看分析研研发项目目管理的的重点33.总结结项目团团队角色色成员在在项目中中的职责责4.思思考：类类似的问问题在公公司有没没有经常常发生？二、研发发项目管管理概述述1.项项目与项项目管理理1)什什么是项项目、项项目的特特征2)产品、规划、

6、项目的的关联33)什么么是项目目管理44)项目目管理的的九大知知识领域域和五个个过程组组(PMMI)22.研发发项目管管理1)研发项项目管理理的特征征2)研研发项目目管理面面临的重重大挑战战3)研研发项目目成功和和失败的的主要因因素3.研发项项目类型型（V、R、MM的划分分）1)全新类类项目开开发2)增强类类项目开开发3)维护类类项目开开发4.业界研研发项目目管理过过程1)项目启启动计划制制定项目执执行过程监监控项目收收尾2)项目管管理过程程的核心心工作定定义5.演练与与问题讨讨论6.课后学学习与参参考资料料：1)项目目管理手手册模模板如何设设计并编编写公司司的项目目管理手手册2)项目目管理手

7、手册实实例三、研发发项目团团队的组组建1.研发项项目团队队的组织织形式11)职能能型组织织2)项项目型组组织3)矩阵式式组织22.业界界最佳的的产品开开发团队队的构成成1)研研发项目目经理的的角色和和职责22)研发发项目核核心组成成员的角角色和职职责3)研发项项目扩展展组成员员的角色色和职责责4)职职能部门门经理在在产品开开发中的的角色和和职责、3.研研发项目目经理应应具备的的技能11)研发发项目经经理的素素质特征征和性格格特征22)如何何培养合合格的研研发项目目经理44.演练练与问题题讨论55.课后后学习与与参考资资料：11)跨跨部门的的产品开开发项目目团队角角色职责责说明明书模板板与实例例

8、2)跨部门门的产品品开发项项目团队队任命模板33)项项目开工工会议程程模板板4)研发项项目经理理的素质质模型和和任职资资格标准准模板板与实例例5)研发项项目经理理培养方方案实实例四、研发发项目计计划制定定1.结结构化的的产品开开发过程程和项目目运作过过程1)业界产产品开发发流程的的分层模模式2)样例介介绍：产产品开发发和项目目运作概概览图33)样例例介绍：产品开开发和项项目运作作阶段流流程图22.产品品开发过过程ITT化思路路1)产产品开发发流程与与项目管管理的关关联2)产品开开发3级级计划体体系研发发项目计计划的分分级分层层管理体体系里程程碑计划划产品级级计划各各个职能能领域级级计划讨讨论：

9、不不同类型型组织适适合的计计划模式式3)流流程计划项目团团队的对对应关系系4)研研发领导导需要关关注的计计划范围围5)研研发职能能经理需需要关注注的计划划范围33.里程程碑计划划制定的的原则和和方法11)研发发能力数数据支持持里程碑碑计划22)基于于市场压压力和研研发能力力综合定定义里程程碑计划划3)里里程碑计计划的责责任主体体4.项项目操作作级计划划制定的的原则和和方法11)计划划层次化化需要考考虑的内内容？22)期望望计划非非常准确确，然后后照搬执执行的梦梦想破灭灭3)当当今研发发时代的的计划管管理重点点研发团团队致胜胜策略：人世界界上不变变的道理理是变，如何在在研发计计划上运运用？快快速

10、制定定计划、及时跟跟踪与反反馈、快快速分析析与调整整5.研研发项目目计划的的制定的的五个步步骤1)WBSS介绍（作用、示例）2)WWBS分分解的衡衡量标准准3)PPBS、WBSS、OBBS、CCBS之之间的对对应关系系4)五五种常见见的估计计方法55)规模模、工作作量、工工期估计计类比法法，案例例介绍标标准工时时库专家家法，详详细介绍绍专家估估计模板板间接估估计法和和直接估估计法的的对比66)如何何加快项项目开发发进度关关键路径径法快速速跟踪法法6.情情景化知知识管理理在研发发项目管管理中的的应用11)如何何实现产产品开发发流程的的落地22)如何何实现研研发知识识的持续续完善77.业界界研发资

11、资源紧张张问题解解决的十十四 种种方法11)平台台化与项项目化22)管道道管理与与优先级级排序33)产品品功能与与产品定定位相匹匹配4)等等88.课后后学习与与参考资资料：11)研研发项目目估计操操作指导导书模模板2)规模模估计模板33)工工作量、工期估估算模模板4)项目计计划的量量化管理理：PPCB（过程能能力基线线）统计计模板板5)任务历历史工作作量经验验库模板板9.演练与与问题讨讨论五、研发发项目质质量管理理1.研研发质量量管理概概述1)过程质质量与交交付质量量2)研研发质量量管理中中常见的的误区33)如何何在设计计中构建建质量系系统工程程标准化化模块化化2.研研发质量量控制手手段之一一

12、：度量量1）.度量是是研发质质量改进进的基础础（没有有度量就就没有改改进，也也无法考考核）22）.公公司级度度量3）.产品品级度量量4）.模块级级度量55）.过过程度量量6）.交付件件度量77）.过过程能力力基线(PCBB) （美国某某公司能能力基线线示例）3.研研发质量量控制手手段之二二：测试试1）.缺陷引引入阶段段分析22）.为为什么尽尽早测试试？3）.客户户化测试试思维44）.测测试责任任主体定定义5）.项目目的渐增增测试模模型6）.如何何对测试试量化评评价缺陷严严重性度度量缺陷趋趋势度量量缺陷修修复及时时性度量量等等4.研发质质量控制制手段之之三：评评审1）.评审审方法技术评评审管理评

13、评审内部审审计2）.评审审流程及及涉及的的角色与与职责33）.评评审常见见问题和和解决的的办法44）.如如何量化化评价评评审评审度度量的内内容评审要要素的提提炼与总总结5）.演练练与问题题讨论55.研发发质量保保证QAA的主要要工作QQA的独独立性QQA的汇汇报关系系什么样样的人适适合做QQA？66.课后后学习与与参考资资料1）研发发项目质质量计划划模板板2）技术评评审操作作指导书书3）技术术评审报报告模模板4）技术术评审流流程55）产产品需求求评审要要素表6）产品方方案评审审要素表表六、研发项项目计划划控制11.研发发项目计计划控制制中常见见的问题题和解决决办法22.项目目的分层层实施与与分

14、层监监控3.研发高高层领导导的监控控内容：1)研研发资源源的使用用2)研研发管道道载量33)资源源在项目目中的分分布4)研发不不同职位位人员的的供求状状态5)研发能能力的改改进状况况4.研研发职能能部门经经理的监监控内容容1)本本部门人人员的项项目工作作表现22)项目目经理是是否滥用用资源33)计划划是否做做到人事事匹配44)形成成职能、项目相相互制约约的机制制5.研研发项目目控制手手段：项项目报告告1)项项目报告告种类22)项目目报告机机制6.研发项项目控制制手段：项目例例会1)项目例例会种类类2)例例会议程程和内容容7.研研发项目目控制手手段：计计划变更更控制11)变更更控制流流程2)计划

15、滚滚动刷新新8.其其他项目目控制手手段1)状态转转移2)业务决决策评审审3)研研发合同同书管理理4)项项目审计计5)成成本控制制6)QQA状态态报告99.量化化统计与与分析11)度量量的基本本概念（定义、作用和和目的、度量与与测量、驾驶窗窗、度量量模型、）2)研研发项目目技术评评审量化化分析33)研发发项目缺缺陷管理理量化分分析100.风险险跟踪和和控制11)风险险识别（典型的的风险类类型、风风险提问问单、风风险库）2)风风险评估估（风险险概率、风险影影响、风风险指数数）3)如何制制定风险险管理和和响应计计划（风风险响应应策略）4)风风险控制制5)风风险管理理库在风风险管理理中的应应用6)风险

16、管管理活动动中的角角色和职职责7)风险的的升级处处理111.实现现人员从从被动接接受任务务到主动动申请任任务转变变的系统统工程11)工作作信息透透明化22)鼓励励大家学学习雷锋锋，但确确保雷锋锋不吃亏亏3)打打造没有有事情做做很难受受的环境境4)量量化统计计，让“东郭先先生”无处存存身122.演练练与问题题讨论113.课课后学习习与参考考资料：1)工作日日志模模板2)项目目周/双双周报模板33)项项目月报报模板板4)会议纪纪要模模板5)项目目计划变变更申请请模板板6)SEII的风险险提问单单7)风险险管理计计划模模板8)风险险管理操操作指导导书七七、研发发项目成成功的关关键1.研发项项目成功功

17、和失败败的经验验教训总总结2.项目经经理的角角色转换换和个人人修养33.结构构化的产产品开发发流程 4.研研发项目目的团队队建设和和绩效管管理5.项目经经理的培培养和研研发人员员的职业业生涯管管理讲师资质质：DoonCMMM/CCMMII领域专专家 ,INCCOSEE（国际际系统工工程师联联合会）会员专业背景景:十多多年高科科技企业业的研发发与管理理实践经经验，在在某著名名高科技技企业工工作期间间，先后后担当项项目经理理、系统统工程师师、产品品经理、测试部部经理、软件部部经理；先后作作为三个个产品的的主任系系统工程程师，带带领系统统分析团团队开展展客户需需求调研研、产品品特性定定义和详详细的需

18、需求分解解与分配配等端到到端的需需求管理理工作，奠定了了产品市市场的成成功；担担任测试试部经理理期间，主持了了公司级级测试平平台的规规划和建建设，提提升公司司产品业业务自动动化测试试的比例例；长期期与国际际顶尖咨咨询顾问问一起工工作，全全程参与与该公司司研发管管理变革革项目。曾驻印印度工作作一年半半，先后后负责四四个合作作项目（合作方方分别为为：BFFL、IInfoosyss）的实实施，全全程参与与印度研研究所CCMM四四级认证证过程；对业务务导向的的研发质质量管理理体系的的构建有有深入地地研究。咨询经验验:作为为项目总总监、带带领咨询询团队，成功为为国内某某知名手手机厂商商、国内内最大的的手机半半导体厂厂商、国国内某知知名安全全软件商商、国内内最大的的网络安安全厂商商、某大大型系统统集成公公司(上上市公司司)等数数十个企企业进行行了有关关产品开开发流程程体系、支撑流流程体系系、项目目管理体体系、研研发绩效效管理体体系、CCMMIIL4以以及针对对CMMMI LL2过程程域的诊诊断、设设计、推推行实施施过程，帮助这这些企业业建立高高效、完完备的研研发管理理体系，对中国国企业研研发管理理体系及及创新体体制有着着深刻的的研究和和理解，受到客客户的高高度评价价。 培训经验验:曾在在各地多多次举