组织行为学（第二版）第十三章工作团队

1、组织行为学工作团队第十三章01管理沟通02工作团队03团队冲突通过本章的学习，您应当掌握：1.管理沟通的含义及内容2.沟通的模型及应用3.沟通的障碍及要求4.工作团队的含义和特征5.团队协作及高效团队的特征6.冲突的性质及类型7.冲突的处理方式及谈判1998成立于深圳的腾讯（Tencent）公司，已成为世界影响力最大的互联网科技公司之一，成功打造了QQ、微信等风靡全球的产品，市值达5 000亿美元，短短十几年间，腾讯就从一家不知名的小公司蜕变成全球最受瞩目的网络巨头。这辉煌的背后，隐藏着其独到的管理方法和理念。艾永亮（Aland Ai），腾讯公司敏捷教练及高级项目经理，曾参与QQ农牧场，Qzo

2、ne商城，SOSO，无线应用、网络游戏等业务的项目管理与教练工作，实际上“自运转团队”也可以称作“准自组织团队”，他是通向“自组织团队”的中间阶段。“自运转”是通过一系列预定义的流程来将团队成员串联起来，但它在我们通常定义的工作流程上加上了三项重要内容：当前环节负责人要对其工作的进度和质量负责；当前环节负责人要跟进上一环节负责人的交付时间和质量；当前环节负责人要推动下一环节负责人的工作尽快开展。这样在单纯的事务流程上加入了“人”的内容，任何一个环节都有“当前”“上游”“下游”三名团队成员关注和推进（始末端均为项目经理），这就让团队成员通过流程连接在一起，使得大家不只关心自己手头的工作，还需要关

3、心上下游的工作，团队推动远胜于项目经理一人推动。然而，“自运转团队”却缺乏“自组织团队”的自我管理、持续改进的内容，因为它的任务计划和分工还是有PM统一规划的。不过虽然它与“自组织团队”还有一定距离，但是引例腾讯“自运转”团队由于团队成员彼此紧密联系、相互关注，这将促使团队向自管理的方向发展，因此我们认为这是通往“自组织”的一个中间阶段，同时由于它更容易实现，因此它实际提供了一个向“自组织”转型的切实可行的方法。谈到腾讯的“自运转”团队的出现原因，艾永亮说其实很自然，指令型团队让所有人都很痛苦，自组织又难于实现，所以才有了“自运转团队”。大家都知道腾讯为了适应互联网的快速变化和满足用户的需求，

4、产品发布速度都非常快，这使得大家压力都很大，在这种情况下多数项目经理都会想方设法提升效率，一个很自然的想法是让每个角色都能更加专心于自己的工作，全力提升自己的效率，由此项目经理将承担起大量沟通和推进的工作。这种情况下，每个人确实更专注了，团队都在项目经理的指令下工作，但是大家却忽视了团队其他成员的工作，再加上缺乏充分的直接沟通，在配合中就产生了大量问题。经过一段时间，问题频发，大家感觉更累了，这时作为敏捷教练的我们自然会建议转换团队管理方式，但是要打破大家的工作习惯，特别是已经建立很久的思维模式，是件非常困难的事，因此我们就尝试先借助一些工具让大家的工作更透明，适度增加成员之间的工作联系，经过

5、一段时间的摸索和尝试，找出了利用流程和责任来推动工作的方法，也就是“自运转团队”。由于团队中成员的引例引例【思考】1.案例中的“自运转”团队给了我们什么启示？2.“自我管理”团队的特点是什么，它与案例中的“自运转团队”有什么区别与联系？3.工作团队与群体有什么区别与联系？工作联系在“自运转”过程中不断加强，彼此之间越来越亲密，团队效率也越来越高，很多时候都不需要上级经理的参加，这样也就进一步向自我管理团队性质靠近了。资料来源麦天志艾永亮谈腾讯的自运转团队EB/OL2018-06-11http：/article/view/204.13.1管理沟通13.1.1沟通的性质沟通的含义1首先是信息交流，

6、表达主观感受。这里是指人与人之间需要传递信息和想法，只有从一个人那里传递到另一个人那里，信息和想法才会传播开来；其次是相互理解，体会对方的动机。沟通不仅是信息的传递，还包括对意义的理解，如果仅仅是传递给其他人但不为人理解，这是没有意义的。完美的沟通是想法或思想传递到接收者那里，接收者所感知到的心理图像与发送者发出的完全一样。然而，在现实中，这种完美沟通几乎是不存在的。13.1管理沟通沟通的内容是指人们沟通过程中交流信息的类型和具体内容，按照前面个体部分所提到的人们的主观认知过程，其可以分为以下两类：沟通的内容2（1）对现实的认识与说明人是具有主观能动性的生物，其对客观环境有自身独特的能动反映，

7、这个过程需要经历感觉、知觉、思维这三个层次，这也构成了沟通的首要内容，也就是个体对客观事物的主观反映。（2）对事物的感受与评价 人们将对客观世界的信息收集起来以后，还需要经过自身的价值评判，人们在社会实践和学习过程中形成的价值观，将对自己所认知到的事物进行感受和评价，形成自己的态度，这也是沟通的另一项内容。13.1管理沟通研究表明，沟通不良是导致人际冲突的最主要的原因，人们用将近70%的清醒时间进行沟通（包括听、说、读、写四个方面），因此，有人认为，阻碍团队工作效率提高的最大障碍在于缺乏有效的沟通，这样说不无道理。因为沟通具有非常重要的意义，具体表现为以下两点：沟通的意义3（1）提高工作效率前

8、已述及，管理沟通是维持按计划协作而出现的必要的行为，按照巴纳德的观点，信息沟通与共同目标、协作意愿一起，成为组织的三大基本要素。这是因为，共同目的显然必须被人们所共同理解，而要使人们了解就必须进行沟通，同样的，人们协作意愿的维持也需要信息沟通。信息沟通能够使团队合作系统动态化，将共同目的和个人参与结合起来，提高了工作的效率。（2）满足情感需要除了工作的需要，人们还有情感交流这类社会需要，因此，沟通是人际交往的一种重要形式。人们，尤其是组织中的人们，主要通过沟通的方式进行人际交往，以此满足人们情感的需要。13.1管理沟通13.1.2沟通的方式 沟通的模型1沟通是一个复杂的过程，沟通发生之前，必须

9、有一个意图，我们称之为“需要传递的信息”，它在信息员和接收者之间传递，这一信息首先被编码，然后通过媒介物传送至接收者，由接收者将收到的信号转译回来。这样，信息的意义就从一个人那里传到了另一个人。而沟通模型就是对沟通活动中基本要素及其相互关系的刻画，如图13-1所示。图13-1沟通模型13.1管理沟通（1）信息源信息源是沟通的发起者，是沟通信息的来源。（2）编码编码是信号源将其意义符号化，编成一定的文字等语言符号及其他形式的符号。（3）信号信号就是编码后符号的意义，它是沟通的主要客体，是沟通进行的载体。（4）通道通道是由信息源选择的、借由传递信息的媒介物。（5）解码解码同编码恰恰相反，是接收者接

10、收信息后，将符号化的信息还原为思想，并理解其意义。（6）接收者接收者是信息发送的对象和目的地，是信息源的沟通对象，接收者由于自身的个体因素，如态度、知觉的差异，以及在群体中的角色的不同，会影响沟通的效果。（7）反馈沟通过程的最后一环是反馈回路，反馈是指接收者使信息返回到信息源，并对信息是否被理解进行核实。13.1管理沟通沟通模型的应用2能力态度价值观知识按照沟通对信息传达及时准确的要求，一个人必须具备听、说、读及逻辑推理的能力。价值观与态度类似，只不过价值观往往受社会环境的影响较大，往往是社会文化环境的一部分。态度指的是我们对这些信息预先的判断和想法。对信息的编码和解码还受一个人知识范围的限制

11、。13.1管理沟通13.1.3沟通的障碍过滤选择性知觉语言情绪是指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。同样的词汇对不同的人来说意义却会不同。指在沟通过程中，接收者会根据自己的需要、动机、经历等个体特点有选择地去看或者去听信息。在接收信息时，接收者的情绪（emotion）也会影响他对信息的解释。13.1管理沟通13.1.4沟通的要求1.真实真实即表达本来的意义，不歪曲，抗干扰。首先应弄清自己的沟通目的和对象特征。其次是要了解沟通的对象是谁。在沟通的过程中，一定要保证信息本来的意义符合沟通的目的，比较可行的办法是建立完善的反馈机制。因为单向的传递容易导致信息失真，从而使沟通的效果大大

12、降低。反馈机制的建立需要信息发送者和信息接收者的共同努力。信息发送者在发送信息的同时应该采取各种积极的措施鼓励接收者提供反馈信息，并注意观察接收者在接到信息后的反应和行动，这些都有可能隐藏着重要的反馈信息。而信息接收者必须把握他们在信息反馈中的主体地位，排除一些心理干扰和可能的权力威慑，客观准确地做出信息反馈。为了保证沟通的真实性，需要克服交往地位的差异带来的心理畏惧感，研究表明，沟通参与者会因为这种心理畏惧感而过滤掉某些信息，形成沟通的障碍。要集思广益，运用恰当的方式、方法让员工真实、客观地评价沟通的现状，使得成员表达自己真实的想法。13.1管理沟通2.及时及时即传送、反馈、利用都要及时。其

13、实现途径是建立一套沟通的机制，保证信息传送、反馈和利用过程的顺畅和迅速，建立健全内部沟通渠道。要实现成功的沟通，不仅要重视正式渠道的建立，而且还应重视非正式渠道的建立和完善，二者各有优点，所以应权衡利弊，不能盲目地仅仅使用正式渠道。随着社会的发展，非正式沟通所带来的作用越来越大，要结合利用两种渠道为团队服务。13.2工作团队13.2.1工作团队的性质工作团队是一种特殊群体，其特点在于：第一，团队是正式组织建立起来的工作单位，但具有群体特征。第二，团队成员以共同目标为基础，以各自能力为依托，进行自觉协同配合，具有较高的协作效率。第三，个体在团队中共同承担责任，彼此相互信任，具有对团队的归属感。那

14、么为什么会产生工作团队呢？这是由于工作团队所带来的高绩效的成果是仅仅凭借正式组织的制度和规定无法实现的。如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果更好，因为工作团队可以更好地利用成员的才能。另外，团队能起到很好的激励作用。团队能够促进成员参与决策过程，有助于增强民主气氛，提高团队成员的积极性。对工作团队的研究通常有两个层面：一个层面是在工作组织中通过正式授权建立的工作团队；另一个层面是指在群体中自发形成的团队。本书重点研究后一种工作团队，探讨其结构和运行情况。工作团队的含义113.2工作团队工作团队相对于群体而言的特点有：明确的整体目标，自觉的分工协作，高度的相互信任以及

15、能力的互补性。在工作群体（work group）中，成员进行相互作用主要是为了共享信息、进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定需要通过共同努力的集体工作完成某件事，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体中的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效大于个体绩效之和。工作团队的特征2工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员努力的结果使团队绩效远远大于个体绩效之和。从图13-2中我们能够清晰地看出工作团队和工作群体的区别。图13-2工作群体与工作团队的比较13.2工作团队工作团队

16、的类型有许多种，其中比较常见的有问题解决型团队、自我管理型团队、交叉功能团队和虚拟团队等。工作团队的类型3问题解决型团队问题解决型团队（problemsolving teams）是专门围绕任务而产生的团队，这种团队的特点是，由810位共同承担责任的员工和主管组成，针对同一问题展开讨论，包括问题产生的原因和解决问题的建议，可能会采取一定的纠正性的行动，但是并没有实施解决方案的权力。这种团队在提出解决方案方面有很好的效果，因为它集合了有关该方面问题的专业人士，能够很好地提出各种解决方案以及创新的想法。但是这种团队并没有实施解决方案的权力，因此在调动员工参与决策的积极性和全身心投入工作方面没有很好的

17、激励作用。13.2工作团队自我管理型团队自我管理型团队（selfmanaged work teams）正好具有问题解决型团队所不具有的优势。自我管理型团队顾名思义就是拥有一定权力和责任的团队，他们不仅要提出解决方案，并且要实施解决方案和对工作结果承担全部的责任。自我管理型团队显著的特点是团队承担许多责任，如计划和安排工作日程；分配员工任务，总体把握工作进程；做出操作层面的决策；对出现的问题采取措施等。尽管自我管理型团队具有很明显的优势，但是采取自我管理型团队形式需要一定的环境或条件，需要考虑的因素有组织减员、团队规范的强度和内容、从事的任务类型和奖励结构、文化等。13.2工作团队交叉功能团队交

18、叉功能团队（crossfunctional teams）是指为了完成某一项任务由来自同一等级但不同工作领域的员工组成的团队。该团队的特点是跨越了部门界限，使组织内部甚至是组织之间不同领域的员工交流信息，激发人们采用新办法解决问题，使人们能有效合作完成较为复杂的工作。交叉功能团队要求成员具有处理具有复杂性和多样性工作的能力。虚拟团队虚拟团队（virtual teams）是指使用网络技术把实际上分散的成员联系起来，以实现共同目标的团队。虚拟团队是成员在“线上”进行合作。虚拟工作团队能够完成其他团队能够完成的所有工作分享信息、做出决策和完成任务。而且，团队可以包括同一组织中的成员，也可以与其他组织中

19、的成员取得联系；团队可以在短短的几天内组织起来做出决策，也可以花几个月时间完成一个项目，或者是长期存在。13.2工作团队上述四种类型的团队可以用图13-3表示。图13-3四种类型的团队13.2工作团队13.2.2团队协作工作团队相比工作群体而言具有更高的绩效，高绩效是组织所追求的目标，那么高绩效的团队具有什么样的特征自然是人们最为关心的问题。下面介绍高绩效团队的特征。在介绍高绩效团队特征之前先要注意两点：一是这是在团队工作比个体工作更可取的假设上进行探讨的。其实，在现实中大有个体工作比团队工作更有效的情况，但这里研究的是团队，那么首先在此前提下探讨。二是并非所有的团队都具有相同的特征，这里所探

20、讨的只是一个参考而已。能否建立高绩效的工作团队取决于一系列的条件，共同目标的承诺、成员能力的互补、不同角色的定位、团队规模的限制以及团队成员之间的信任，这主要是从团队本身考虑的。13.2工作团队高绩效团队成员应当理解和认同团队的共同目标的承诺，该共同目标应该可以覆盖个体目标；共同目标指出了工作的方向、任务的焦点、责任、绩效指标、评估方法等。合理的共同目标应当具备以下特点：共同目标的承诺1目标具体行动一致责任明确评价合理13.2工作团队高绩效团队必须具有三种不同能力的成员：技能专家、人际关系专家、问题解决和实施专家。具有这三种能力的成员在团队中是必不可少的。当团队中有具有这三种能力的成员时，团队

21、绩效才能更好，团队的发展才能比较平衡。因此，需要对具有不同能力的团队成员进行不同的角色定位。成员能力的互补213.2工作团队在成功的团队中，成员需要扮演9种不同的角色，创造者、探索者、评估者、推动者、总结者、控制者、支持者、汇报者、联络者等，要求员工内在优势（即能力和个人偏好）与角色相互匹配。不同角色的定位3（1）创造者-革新者一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们的独立性强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。 （2）探索者-倡导者他们乐意接受、支持新观念。在创造者-革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。他们的主要弱点是，不一定

22、总是有耐心来追随新创意。13.2工作团队（3）评估者-开发者他们有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣是再合适不过的了。（4）推动者-组织者他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制订计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。（5）总结者-生产者与推动者-组织者相似，他们也关心活动成果，但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。13.2工作团队（6）控制者-核查者这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所

23、有事实和数据，希望保证“i上的没有漏掉”“t上的没有漏掉”。（7）支持者-维护者这种人对做事的方式有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。（8）汇报者-建议者他们是很好的听众，而且不愿意把自己的观点强加于人。他们愿意在做出决策之前得到更多的信息，因此他们在鼓励团队做决策之前会充分搜集信息。13.2工作团队（9）联络者最后一种角色与其他角色有重叠，上述8种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力与所有团队成员建立起合作关系。他们

24、认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人都能够承担得了任何一种角色，但人们非常愿意承担的通常只有两三种。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。开发这种框架的研究者认为，团队不成功的原因在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。13.2工作团队一般都建议团队规模不宜过大，少于10人，多于4人最为合适。这是

25、由于当人数过多时，团队内部的凝聚力和信任感下降，而这又是团队非常重要的特征，另外人员过多会导致社会惰化现象的出现，但人数应当大于4人，这是因为技能多样性的需求。团队规模的限制413.2工作团队高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任（trust）。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，被破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。最近的研究为信任这个概念区分了5个维度：正直（integrity）：诚实、可信赖。能

26、力（competence）：具有技术技能与人际知识。一贯（consistency）：可靠，行为可以预测；在处理问题时具有较强的判断力。忠实（loyalty）：愿意为别人维护和保全面子。开放（openness）：愿意与别人自由地分享观点和信息。 团队成员之间的信任513.3团队冲突13.3.1团队冲突的性质团队冲突是团队协作的必然产物，它是指感知到的矛盾导致产生某种形式的对立或相互作用。冲突并不一定都是阻碍团队协作的，这就需要我们弄清楚团队冲突的含义和类型，理解各种冲突产生的原因及对应的影响，利用能够促进团队协作的冲突，抑制阻碍团队协作的冲突，以提高团队协作的效率。冲突冲突（conflict）是

27、指感知到的矛盾导致产生某种形式的对立或相互作用。行为科学将冲突划分为三类，即个人的心理冲突、团队中成员之间的冲突和团队之间的冲突。团队冲突的含义113.3团队冲突个人的心理冲突表现为当一个人面临两种互不相容的目标时，左右为难的心理冲突。团队中成员之间的冲突是指团队内两人或两人以上由于意见、情感不一致产生的分歧。团队与团队之间产生的矛盾是团队之间的冲突。我们在这里所讨论的团队冲突包括后两种冲突，即团队中成员之间的冲突和团队之间的冲突。团队冲突根据冲突的内容不同可以分为任务冲突、过程冲突和关系冲突三种类型。13.3团队冲突任务冲突是指与工作的内容和目标有关的冲突，这种冲突若处于中低水平的话，可能会

28、导致功能正常的冲突，因为它激发了不同观点的讨论，有利于提高工作绩效。过程冲突是指工作完成过程中引发的冲突，低水平的过程冲突可以导致功能正常的冲突。关系冲突是指人际关系的冲突，这种冲突大都是功能失调的冲突。因为关系冲突表现的是人与人之间的敌对和摩擦，降低了相互理解的程度，会阻碍工作任务的实现。对产生团队冲突的原因，综合研究者们的观点主要有以下一些：团队冲突产生的原因213.3团队冲突一是个体差异，由于个体有不同的文化背景、受教育水平、成长环境、工作经历、价值观等，因此会因意见、想法不同而引起冲突。二是个体对群体要达到的目标有不同的看法。三是对达到目标的方法和手段有不同的意见。四是组织内部结构本身

29、成为产生冲突的原因。五是沟通不良造成的冲突。13.3团队冲突那么群体冲突究竟是怎样产生的呢？当这些原因导致一方感到另一方影响自己的利益时，冲突就开始萌发了。在团队冲突的产生原因中，利益矛盾具有重要地位。利益矛盾是指对一方来说，存在着妨碍达到目标的人为障碍，包括个体利益矛盾和群体间的利益矛盾。个体利益矛盾，即由于个体对财富、权力、名誉等的偏好导致的对目标、资源配置、奖金分配、政策和程序、工作分派等方面的意见不一致。群体间的利益矛盾，如由于任务相互依赖导致的各种冲突等。13.3团队冲突在处理冲突的过程中，双方是一个博弈的过程。在采取措施解决利益矛盾时，他人的反应往往构成了决策的前提。根据采取措施的

30、顺序和方法不同，可以将冲突的解决模型分成四种：第一种是后发优势模型，即无论先行方如何行动，后发者都能成功应付；第二种是先行优势模型，即如果先行者知道后发者不得不做出合作的反应，那么它会采取强硬的办法；第三种是互惠模型，即由于知道合作会带来更多的利益，对抗的机会成本太高，如果先行者合理地选择合作的办法，后发者也予以相应的配合，则会达到帕雷托最优的结果；第四种是囚徒困境模型，即对抗的所得可能比合作的要多，机会主义的诱因大为增加，双方可能都会陷入表面上似乎有利于自己，实际结果却相反的博弈困境。根据冲突产生的作用不同，可以将冲突分为功能正常冲突和功能失调冲突两种。功能正常冲突是指那些支持了团队的目标，

31、并能提高群体的工作绩效的冲突，这些冲突是建设性的。而功能失调冲突是指那些阻碍提高群体工作绩效、具有破坏性的冲突。两种观点的比较见表13-1。团队冲突的作用313.3团队冲突建设性冲突破坏性冲突关心目标关心胜负对事不对人针对人（人身攻击）促进沟通阻碍沟通表13-1 对两种冲突的比较与此相应，对于团队冲突的作用，也有不同的观点。传统观点认为，冲突意味着沟通不良，互相不信任，利益不协调，是管理不善的结果。人际关系观点认为，冲突客观存在，无法避免，具有合理性，应该承认和接纳。相互作用观点认为，适当的冲突有利于自我批评、不断创新，能使群体保持生命力。对团队冲突作用的不同观点见表13-2。13.3团队冲突

32、表13-2 对于团队冲突作用的两种观点传统观点现代观点必须避免破坏性程度不作区别不可避免建设性、破坏性适度为宜13.3团队冲突13.3.2团队冲突的产生过程了解团队冲突产生的过程，可以清楚冲突发生源和冲突的演变。团队冲突的产生一般会经历以下几个阶段（如图13-4所示）：潜在的对立、认知和人格化、具有行为意向、产生冲突行为。冲突处理意图 竞争 合作 妥协 迁就 回避公开冲突 一方行为 对方反应提高组织绩效降低组织绩效前提条件 沟通 结构 个人因素认识到的冲突感受到的冲突图13-4 冲突产生的过程这一阶段表明了冲突的发生源，是冲突产生的潜在条件，也是必要条件。有三种类型的冲突源：沟通方面的、结构方

33、面的、个人因素（人格特征和价值观）方面的。沟通障碍的存在形成了冲突产生的潜在条件。潜在的对立113.3团队冲突沟通方面的结构方面的个人因素方面的沟通不畅是冲突产生的原因之一，但并不是所有冲突产生的原因。结构方面的包括：组织规模，分配给团队成员任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领导风格，奖励系统，群体间相互依赖的程度。最后一类潜在的冲突源是个人因素方面的，包括个人的价值观念和个性特征。这一阶段是指一方或多方意识到冲突或感受到冲突，表现为认识水平上和情感水平上的冲突。如果潜在的对立阶段中提到的条件对某一方关心的事情有一定程度的消极影响，则潜在的对立或不一致在第二阶段中就会

34、显现出来。只有当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前面所说的条件才会导致产生冲突。在冲突的定义中我们强调，必须要有知觉存在。也就是说，一方或多方必须意识到前面所说的条件的存在。然而，认识到的冲突并不意味着它就个性化了。换句话说，A可能认识到B与A之间意见十分不一致，但这并不一定会让A感到紧张或焦虑，也不一定会影响到A对B的感情。而在情感上的冲突中，当个体有了情感上的投入，双方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。在这一阶段中，冲突问题变得明朗化了，双方决定冲突将是什么性质。因为定义冲突的方式会极大地影响到冲突的可能解决办法。对冲突的界定非常重要，它勾勒出解决冲突的各种可能办法。另外，情绪对知觉有

35、着重要影响。研究发现消极情绪会导致过于简单地处理问题，降低了信任感，对对方的行为也会做出消极的解释。相反，积极情绪则增加了在问题的各项因素中发现潜在关系的可能性，以更开阔的眼光看待情境，所采取的解决办法也更具有创新性。认知和人格化213.3团队冲突行为意向介于个体的认知、情感及其外显行为之间，指的是即将采取某种特定方式从事活动的决策。一般是在了解别人的行为意向的基础上采取行动，而冲突升级往往也是由于错误地推断了另一方的行为意向。行为意向与真正的行动之间仍然是有差距的。具有行为意向313.3团队冲突产生冲突行为是指各方实施行为意向的公开尝试。由于判断失误等原因，有时行为会偏离行为意向。处于较低水

36、平的冲突是功能正常冲突，有助于提高工作绩效；处于较高水平的冲突是功能失调冲突，是破坏性冲突，会阻碍共同目标的实现。冲突强度的连续性如图13-5所示。产生冲突行为413.3团队冲突无冲突彻底的冲突挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的语言攻击公开的质问和怀疑轻微的意见分歧或误解摧毁对方的公开努力图13-5 冲突强度的连续性13.3团队冲突13.3.3团队冲突的状况研究冲突程度的观点是根据人们处理冲突的行为意向来划分冲突的程度的，主要通过两个维度来确认：合作性（一方满足另一方的程度）和自我肯定性（一方愿意满足自己的程度）。这种行为意向一般是比较稳定一致的，若把个体的智力和人格特点综合起来考虑，则可以

37、很好地预测这种处理冲突的态度。也就是说，人们面对冲突的时候将采取的行为意向是稳定的。冲突的程度113.3团队冲突竞争（competing）当一个人在冲突中寻找自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，他就是采取竞争的做法。回避（avoiding）个体有可能意识到了冲突的存在，但希望逃避或抑制它，有关回避的例子有试图忽略冲突，回避与自己不同的其他意见。折中（compromising）当冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享某些利益时，则会带来折中的结果。迁就（accommodating）如果一方为了安抚对方则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。协作（collaborating）当冲突双

38、方均希望满足各方利益时，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果。13.3团队冲突得失失得己方彼方妥协（各有得失）竞争（彼失己得）回避（各无所得）合作（各有所得）迁就（彼得己失）上述冲突的程度可以用图13-6托马斯二维模式表示。图13-6托马斯二维模式功能正常的结果 冲突最终会产生两种结果。功能正常的结果是：激发革新，提高决策质量；功能失调的结果是：组织内出现对立，导致团队涣散。冲突的结果213.3团队冲突有大量事实使我们可以做出预期，较低或中等水平上的冲突是有可能提高团队的有效性的。如果冲突能提高决策的质量，激发革新与创造性，调动团队成员的兴趣与好奇心，提供问题公开、紧张解除的渠道

39、，培养自我评估和变革的环境，那么这种冲突就是建设性的。冲突还是集体决议的矫正办法，它不允许团队以消极的、不加考虑的方式赞同下面这些决策：建立在不堪一击的假设基础上的决策，未充分考虑其他意见的决策，以及各种有其他弊端的决策。冲突向现状提出挑战，并进一步产生了新思想，促使人们对团队目标和活动进行重新评估，提高了团队对变革的迅速反应力。功能失调的结果13.3团队冲突冲突对团队或组织绩效的破坏性结果可能会是：不加控制的对立带来了不满，导致共同关系的解除，并最终使群体灭亡。功能失调的冲突会降低群体的有效性，比较明显的不良结果有沟通的迟滞、团队凝聚力的降低、团队成员之间的明争暗斗跃居首位而团队目标降到次位

40、。在极端情况下，冲突会导致团队功能的停顿，并可能威胁到组织的生存。那么，哪些冲突是功能正常的，哪些冲突是功能失调的呢？越来越多的证据表明，团队活动的类型是决定冲突功能的重要变量。团队任务的非常规化程度越高，内部冲突具有建设性的可能性也越高。对于那些需要用创新方法处理问题的团队（如从事研究、广告设计或其他专业技术活动的团队）来说，会比那些从事高度常规化工作的团队（如汽车生产流水线的工作团队）从冲突中获益更大。13.3团队冲突13.3.4团队冲突的处理团队冲突是常见的一种冲突类型，其产生的原因比较复杂，包括对决策环境的知觉、对特殊行为方式的偏好、团队之间目标的不相容性等。以往研究资料表明，团队冲突

41、具有下列特征：冲突处理的方式1团队冲突可能具有正面作用团队冲突可能促进多样化和创造性团队冲突的处理方式具有跨文化差异（1）回避策略冲突处理的策略是指在冲突发生后，采取的补救措施，目的是化解冲突与矛盾。常见的冲突处理策略有如下几种：冲突处理的策略213.3团队冲突回避策略是一种冷处理的方法，它通常不是去深究冲突产生的根源，而是想利用回避的方式使双方逐渐消除冲突。回避策略的特征是有意回避，使得冲突在某种控制条件下继续存在。其着眼点是使冲突不失去控制。（2）缓解策略缓解策略是指对冲突双方的情绪进行降温，是指心平气和、恢复理智，其特征是解决次要分歧，设法争取时间以利于化解冲突。其着眼点在于降低分歧的重

42、要性和尖锐性。（3）正视策略13.3团队冲突正视策略是一种从根本上解决冲突的策略。其特征是针对原因采取措施，以求彻底地化解冲突。其着眼点在于强调满足冲突各方的共同利益。前两种策略是消极应对冲突的方法，而正视策略解决冲突的关键在于分析冲突的产生原因，满足冲突双方的共同利益，从根本上解决冲突。由于冲突有不同的性质，因此对于冲突也有不同的处理方式。化解和激发冲突的技术可以分别用表13-3和表13-4简要表示。13.3团队冲突方法特点问题解决冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题目标升级提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的资源开发如果冲突问题是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生双赢的解决办法回避逃避或抑制冲突缓和通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性折中冲突双方各自放弃一些有价值的东西官方命令管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递其希望改变人的因素运用行为改变技术（如人际关系训练）改变造成冲突的态度和行为改变结构因素通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方