如何做一名优秀的主管

1、做一名优秀的主管主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者、完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象有代表，代表公司履行各项职责。主管扮演的三大角色（三）决策者的角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。关心解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发觉今后的问题,并将总是转化为机会,作为制定规划的依据。主管的三大

2、能力专业能力：解决问题，实现最终结果的保障。决策能力：企业持续进展的保障。沟通能力：制造顾客价值的保障。法约尔：治理的5项差不多职能打算确立目标制定打算和程序组织建立一个有效的组织去完成企业目标。指导通过对部属的激励在职辅导去达标。协调加强团队内和团队间的协作支达标操纵通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与操纵。主管工作现状调查喜爱抓业务工作责任心强，适应依靠个人努力去完成任务。事无巨细，不善于授权。虽有工作目标，但缺乏目标操纵。不善于、不适应做打算。救火现象普遍。未通过系统的治理技能培训。不善于建立有效的工作网络、工作团队。以为对人的治理是人事部门的事。不善于招聘、选拔、培训、进

3、展激励等人力资源治理工作。工作风格测定被试对象人数情境 部 分平均分数EASGEASG治理人员52正常98597794483818.918.818.216.1有压力9748140114481618.715.62215.7县经委主任29正常52551455549418.217.719.117有压力57241261848619.714.221.316.8企业厂长、经 理27正常5144884824601918.117.917有压力49440262142718.314.92315.8各方面的干 部30正常55259154047718.419.71815.8有压力52944171747417.614.

4、723.916.4总 计138正常257625702521226918.718.618.316.4有压力256820653100220318.61522.416治理者的角色转换专才通才依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作做治理、领导工作，反之花较少的时刻做具体业务工作。对技术性强的职业对治理职业有认同感。治理的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，制造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE)P个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内

5、不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。工 作风 格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优 点新颖的、富有想象力的，有制造性的，善于探究，规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，和气、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人阻碍严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作动身点观念革新人际关系事实组织结果行动主管的四种工作风格工作风格与自我治理认知自我，自我操纵，进展优势，克服缺点，

6、调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。制造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。主管了角部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层治理异质结构 时 间 管 理第一代时刻治理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时刻安排。第二代时刻治理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与打算，讲究效率、明确责任。第三代时刻治理规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的打算表、组织表。 第三代时刻治理最大的贡献是将目

7、标与打算置于价值观之上。 第四代时刻治理注重单位时刻的价值，而非单位时刻的效率（一二象限）超越时空（今天要治理改日的时刻，第二象限）以人为本的时刻观（人的价值观统一）系统的而非个人的时刻治理 案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 依照各项工作的完工期限，远近分为1、4为争迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急 四象限工作性质分析 急 迫 不 急 迫重要I紧急状况 迫切的问题限期完成的会议或工作II预备工作打算预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要III造成干扰的事、电话信件

8、、报告会议许多迫在眉睫的急事符合不人期望的事IV忙碌琐碎的事广告函件电话白费时刻躲避性活动 案例分析第三步，对王的工作定位，并分析其工作现状 重要共进午餐，讨论促销会 与华金公司讨论定价3H策略1.5H 中实公司的合作意向书2H商讨索赔案处理 1H 天际公司的货未至问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提早1H不急 急 阅读内部刊物1H 人事部改日要上报新职员试工期表 打电话给12客户30分钟 现结果报告 倾听电话留言10分钟 完成文件归档1H 不重要 案件分析第四步 问题与措施第一象限：抓紧做;返回第二象限第二象限：重点做；按打算有步骤做；为改日预备第三象限：不花时刻；少花时刻

9、；授权部下做第四象限：平衡好被支配的情况；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时刻价值=工作价值 将4个象限时刻合理的科学配置，将会遇到15项阻力。 15项白费时刻的要紧因素操纵 信息传递1、电话打搅 1、频繁的会议2、不速之客、顺便来访 2、 信息不足、或不清、或过多3、信息资料不全 决策 优柔寡断或拖延4、缺乏自我约束 组织5、不善于拒绝 1、混淆职责与职权打算 2、办公桌杂乱无章1、试图完成过我的工作或不切实 指挥 无效的授权际的时刻预算 人力 02、“消防救火”式或“危机型”治理3、没有目标、优先次序、每日打算4、搁置未完成的任务 如何样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一

10、科学全面做打算将易出现的问题可能划时期做出预见，分析缘故，制定对策。严格信息治理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格打算操纵过程明确打算操纵点（尤其是关键操纵点）设立操纵检查人检查打算进展情况，健全保类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应争打算。方法三 对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内治理案例分析第六步 系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限治理法，牢牢抓住关系企业持续进展，价值制造的大事，上下左右系统思维步调一致时刻治理理论适用范围第一代时刻治理：备忘录,适用于小作坊,小店治理，对突发事件无助。第二代时刻治理：对划效率手册，但与工作

11、价值脱节第三代时刻治理：当公司进一步扩大，治理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，因此，必须抓授权、抓规划。第四代时刻治理：公司规划进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景治理：长远规划、企业文化、职员进展 超越时空：展望今后，可持续进展。 人本治理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织 案 例 分 析第七步：有效运用工作日程治理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作性质，排出优先次序 拟定处理对策 每日工作时刻记录打算今天完成(1) (2) (3)的 工 作(4) (5) (6)时 间活 动次 序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法托付给

12、 训练 去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时刻其它8：008：30 ： ：12：30 日期 时刻治理的具体方法（一）1、此事花多少时刻取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、治理今天的时刻运用第4代时刻治理，4象限治理法 治理改日的时刻运用第二象限大石头治理法 总结昨天的时刻总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时刻治理表记录你的时刻 计算你的时刻 平衡你的时刻 分配你的时刻4、集中时刻，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时刻，增加时刻利用效率6、系统治理你的时刻，善于用好不人的时刻7、以人为本使用时刻，主管在“人的治理”上要舍得花时刻8、充分运用现代治

13、理工具，例如电脑、信息治理系统提高时刻利用效率。 目标治理目标治理是依照公司的战略规划，组织目标运用系统化的治理方式，把各项治理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的治理活动，激励职员，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标治理的作用借助目标讲明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标治理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标治理是自我治理的基础目标治理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡。目标的内容共同价值 态度承诺 各负其责注重绩效 不断进展企业在目标治理中遇到的问题目标难以确定目标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活

14、变动主管的阻碍度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标治理的特点一MBO注重系统方法长目标与短目标：大目标与小目标相互支持目标行动结果新的目标。MBO强调职员参与鼓舞职员参与制定目标是形式成责任的基础；部下既了解组织的目标，又参与制定目标。可使主管集中于关键领域。MBO强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。MBO强调结果对治理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。MBO确实是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。结果往往是由“用户”所决定的。MBO强调目标的激励作用治理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求

15、。MBO强调组织目标与人上目标的结合。工作目标的类型达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。解决问题型工作目标重点是找出问题的真正缘故WHY WHY WHY 例行型工作目标重点：设定有效的堆积、规范、标准是治理例行性工作的重点。目标的SMART要素Specific(明确的)Measurable(可测量的)Actionoriented(行动导向的)Realistic(务实的)Timerelated(有时刻表的)目标SMART练习2000年在治理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率,必须降低到1002000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅目标标准

16、的特征基于工作而非人 能够达到为人所知 通过同意确定具体且可测量 有时刻限制付诸文字 标准可变目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标时期目标人员目标目标修正如何实施目标治理(MBO)实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：工作职责（2）关键结果具体标准（4）工作目标（5）行动打算（6）目标操纵制定打算工具一决策树形图树形图是决策中常用的一种工具，那个地点可用于目标的分解。一个大目标，必须通过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可依照情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）

17、分解，也可按时刻进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实具体人，采取具体行动措施为止。案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。上海分公司2000年销售目标上海分公司2000年销售目标行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题、缘故、措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画的总进度表确定关键操纵点明确责任人编制支持打算和预算打算正式编写“目标打算任务书”甘特图（进度表）目标名称任 务1月2月3月4月12月备 注1打算进度实际进度2打算进度实际进度目标检查进度表目标名称任 务标 准检查方式检查时刻检查人检查结果备 注123网络打算目

18、标任务书目标名称：在时刻（在条件下），达到的结果 目标标准 完成步骤步骤标准问题分析缘故措施甘特图(时刻表)责任人涉及部门检查人考核结果1234绩效治理系统确立目标在职辅导年终评估进展打算教练（Coaching）Coaching 指治理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以打算的方式培养下属治理能力的过程。要点：（1）治理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 （2）预先打算。针对治理能力的培养，协助甘部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现，那个地点的治理能力包括相关的知识、技能和工作态度。直接运用在工作上的。目的在于协助学习。部属绩效的冰山全貌部属绩效态 度知 识技 能当前在职

19、辅导面临的问题是：不知要履行辅导职能直接取代部属，关心解决问题缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导主管的情景领导法辅导策略建立伙伴关系：培养信任和理解激发承诺：建立意识和联盟提供技能：强化学习发扬坚持不懈：把握机会塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清晰地明白什么是绩效标准。设定期望目标提供可行的 观看行为辅导和反馈 和结果打算性的工作教导（1）确认学习的需求； （2）拟订教导打算；（3）执行教导打算； （4）运用教导技巧；（5）评估学习成效以下八

20、项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导； （2）参加学习课程；（3）参加学习课程； （4）向他人学习；（5）自我评估； （6）打算下的实践；（7）收集信息、回忆过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求职务讲明书年终评估结果及日常工作表现部属担任新职务或新任务的需要二、制定辅导打算该打算包括：1、确立辅导目标和衡量标准；2、明确用何种方式展开辅导；3、确定辅导日期；4、明确所需的资源；5、检查的日期和责任人；6、书写成正式的辅导打算。三、执行辅导打算上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、打算下的实践3、自学、

21、阅读 7、督导下的练习与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价常用的辅导技巧制定辅导打算的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的进展需求是什么职务分析的内容 工作输入 工作转换特征 工作输出任职资格 程序、技术、方法？设备、环境 人机职能分配？其它 活动、行为、联系？工作关联特性责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度职务讲明书案例（一）职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，依照销售部门递来的发

22、货托付单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递，正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无职务讲明书案例（二）岗位责任：一、用之于70%的时刻干以下的活：（1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）依照运输单位在货运单上标明要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。二、用15%的工作时刻干以下的活：（1）填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单、保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。职务讲明书案例（

23、三）岗位责任：三、剩余的时刻干以下的活：（1）开公司的卡车送货去邮局，间或也搞当地的直接投资；（2）协助不人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。治理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到专门的问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等紧密配合，共同工作，装车时与卡车司机联系，有时也和打销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：洁净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。授权的意义提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到民展机会对部属的激励和信任可提

24、高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐授权中存在的问题简单放权：1、一放就乱，严峻失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范直接操纵：1、一统即死，效率不高 2、中高层治理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场能够授权的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据能够代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定预备报告下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突进展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度授权的流程授权预备下达目标选择工作授权对象

25、下达授权部属工作督导检查结果评估任务指标讲明任务内容、细节、完成期限及所需资源讲明你所期望的成果同意部属自行决定如何完成这项任务的方法确定部属已了解任务要求进度监督在部属进行任务中，不作任何干涉假如你同意部属所设定的成果目标，则应鼓舞部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时预备提供给部属建议及鼓舞。鼓舞非正式的讨论与工作细节保持距离成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。假如是，应给予适当的欣赏，确信他们的努力，假如未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你人上司、同事及众人面前责备你的部属

26、。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。授权练习哪些工作能够授权这项工作对完成我今年要紧的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。这项工作能够交给不人去完成吗？ 假如部属能够做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。 假如部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，如此就给部属一个机会。这项工作能够关心部属进展吗？ 假如是，则可授权。如此即可完成任务，又可使部属得到进展，在这项工作中得到锻炼和提高。这项工作是否是反复出现的工作？假如是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 假如是，则你要忍

27、痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。这项工作到底授权给谁该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训假如值得培训，则可具体安排你的培训时刻和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持有效的解决问题（一）主管经理面对三大类问题1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题传统解决问题的方法问题对策（点）凭以往的经验、知识加以解决问题缘故对策（线）针对问题，进行分析，参考以住经验，定出解决步

28、骤与方案，加以解决。问题建立模式依靠团队力量对策问题的类型缘故导向 目标导向昨天 今天 改日发生型问题 设定型问题改进型问题 有效解决问题（二）全面解决问题方式现状分析（问题定义问题发掘问题确认）对比目标，确定问题缘故分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生直文图要因分析项目废除数（条）累积除数（条）累积百分数（%）气泡888839缺胶6215067脱层3818884稀帘子2521395其它11224100N224外 胎 废 付 品 排 列 图 因果图震动大 操纵水平差劲 技术素养差 责任性差半制品存放 工艺动作 违反工艺操作条件差 不能保证需要 手动频繁 检修量大 帘布胶料性能差角度

29、开关使用可选性差 气压高低 帘布品种较杂故障率高 机械松动设备 原材料关联图对策措施序号要因项目目标对策措施执行日期负责人检查人1人员素养提高操作工调试人员水平(1)提高操作人员的素养(2)加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力90年10月2气压过高过低、手动频繁达到最佳工艺(1)采纳高低压分段操纵(2)用PC机来操纵90年6月8月安装新型F40PC和控器（1）编制更加合理的操纵程序a、依照工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺段联接b解决自动和手动转换90年4月6月调试成型各套动作（1）修改、完善程序，使其更加符合工艺要求（2）安装计算器（3）采纳静止刹车，减少成型鼓损坏（4）下压辊采纳主

30、动式结构90年8月、10月保证程序的正确性和安全性用一个编程器进行编程后自锁90年10月12月3故障率高减少故障（1）用时刻脉冲输入信号取代开关量输入信号（2）严格操纵机械间隙90年5月9月直方图绩效治理案例A公司的绩效评估1960年：从外公司引进评估和评审方案1964年：咨询评估方案1970年：行为设计，审议及评估方案目标治理绩效评估绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学治理模式：首先它采纳科学的方法对职员所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定的结果与分配原、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训打算和下一步人力资源开发打算。绩效评估是具

31、有广泛激励、导向作用的人力资源开发和治理的一项系统工程。年终绩效评估二大系统年终绩效评估奖酬 进展系统 系统年终评估的新理念不单是为了检查过去，重点是进展今后上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与进展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程绩效评估系统考评 考评 考评 考评 考评目的 项目 技术 方法 程序评估过去 绩效 因素评分 上下参予 本人预备工作总结进展今后 技能 描述抨语 评估行为 上级预备考绩表公平奖酬 态度 项目分解评分 不间断考评 本人总结汇报开发潜力 潜力 360分评分 多种形式 上级对比考评休分 排队法子 及时反馈 共同讨论行动方案 及时指导 制定工作

32、进展目标 制定个人进展目标两级领导评语、签字给出考评结果（总分）本人签字年终评估的项目1、绩效 2、态度 3、技能绩效评估的意义保证招聘到合适的职员将合适的职员放到合适的岗位正确制定人力资源规划正确制定职员进展打算及时发觉企业及职员中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足职员需要评估促使职员目标与企业目标一致绩效评估中4种职员类型高安分型号 工作表现 1 贡献型 2 工作贡献 低 高随落型 冲锋型4低职员消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违纪与不满情绪。出现效率低、人浮于事，或消极怠工的现象。缺勤率增长、懒散。职员对工作缺乏兴趣、效益低。请病假人数增多。出现缘故不明的疲乏现象。人员流淌

33、增多，常发生争吵。缺勤是衡量职员积极性的一项标准。激励理论人的行为的差不多活动过程：内刺激需要动机行为目标外需要理论马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要赫茨伯格双因素理论：人们的需要能够产生两种结果，一是激励，二是保健激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、进展保健因素：公司政策监督、工作条件、酬劳、人际关系、工作安全感。期望理论个人的期望能够激发出个人向上的力量激发力量=效价乘以期望值左右职员潜力的发挥X、Y理论美国工业心理学学麦克雷戈提出二种对立的人性假设观点：X理论一般人天生厌恶工作，尽可能躲避工作大多数人必须被逼近操纵乃至惩处，才能使他们努力完成企业

34、目标。一般人宁肯被他人领导，没有报负，怕负责任，要求安全。Y理论人天生并不厌恶工作，且原意寻求和承担责任人们能够自我指挥和自我操纵人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的制造力治理者阻碍的二种结果积极的结果 赞扬、耐心、关怀、了解需求并关心，给予自主，授权，培训，坦率交流、沟通、竟争，给予责任、以身作则，承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励、消级的结果 缺少指导、目标模糊、多头领导、缺少鼓舞、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估，不公平激励的金字塔模型价值型责任型激励畏惧型激励激励机制模型 职员职业进展打算、工作丰富化、工作扩大化，让职员首创成功，看到自己的价值，工作成就感成

35、为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我治理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。 参予、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定进展打算，提供工作支持，给予承诺，让部属制定打算，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。 严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让职员了解竞争，目标操纵、黄牌警告，限期整改。西安杨森激励机制治理最差不多的是人，假如您能激励，发挥人的潜能，确实是一个成功的重点。个人激励、团队激励、组织激励一体化的激励模式个人激励：鼓舞职员具备鹰的勇敢和力量。团队激励：注意培养团队意识和合作精神。团队内成员国相互沟通、协作、战斗力强。培养团队意识：强化培训，树立职员团

36、队意识；通过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励：以组织的进取和成就阻碍、鼓舞职员，注重培养职员的公司整体观念。运用企业精神：公司的远大目标，激励职员，宣传公司信条、使命、目标。注重培养杨森人的意志。主管必须建立沟通管道你的部属 2、你的上司3、其他部门 4、外部机构Jahair窗口我 知 我不知公 开 区盲 区隐 藏 区求 知 区 你 知 你不知考虑题：1、最理想Jahair窗口形式应是如何样的？ 2、打开“公开区”窗口的措施有哪些？如何样与上级沟通上级需要(部属) 部属沟通行为支持尽责 尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、倾听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报，自我严格治理为领导分忧理解

37、上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息部属需要（上级） 上级沟通行为关怀主动询问、问候、了解需求与困难支持关心解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质关心指导诱导、反馈、考核、在职辅导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调沟通、调解、解决冲突同级需要 沟通行为尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。合作主动提供信息，沟通本部属情况关心给予支持理解宽容、豁达沟通的三种自我心理状态角公扮演运用PAC问题理论、完成、转换角色对垒售票小姐 乘客甲 乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能给我介绍如何样去3S公司的路吗？小姐：您可先在此乘5路车，在终点下车，再换7路车过了3站下车。再往前走到第二个十字路口右拐，再走100米即可。甲：假如乘出租车如何走最节约时刻？小姐：乘出租车可走一号半遂道乙：你们俩如何谈不完了！是否在谈情讲爱！假如是，则请你们回家去谈！不要在此耽搁我们时刻！小姐：实在对不起，前面这位先生因为、人生地不熟，向我询问如何走法，实在抱歉，假如耽搁了您的时刻，我与前面这位先生商量一下，让您先买票如何样？乙：那就罢了，你们快一点个人沟通的五种风格自我暴露自我实现 自我克制自我爱护不人方面的有效性 对待不人或同意 高低 低工 给予反馈 高六种人际关系利人利已 损人利已损已利人 损人不利已独善其身 好聚好散如何与上级沟