如何六步实施六西格玛

1、六步实施六西格玛XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全差不多上被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客中意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客中意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，专门少考虑如何服务顾客。 所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发觉，

2、日本拥有全国性的职员参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用职员所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。 从其顾客那儿，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客中意。 从日本企业那儿，他们则学习到：让公司所有职员集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来，建立了六西格玛的愿景和框架。 六西格玛规划专注于顾客中意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场阻碍到企业每位职员的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，同时以不

3、同的认知看待周围事物。 实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在缘故；探究全然缘故；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，职员们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境地。 一、确立问题和度量指标 首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的阻碍；界定须改进事物的范围；传达共识。 企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生阻碍。你要研究在什么情况下这些阻碍是不尽人意的。这些阻碍实际上是

4、业务流程上游的缘故所导致的结果。企业改进项目的目标确实是找出这些缘故，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。 做到这一点的有效方法是问什么缘故技巧，确实是你一直询问什么缘故，直到运营问题具有客观的、能够理解的意义。考虑如此一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望治理信息系统（MIS）部门立立即其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足立即修复的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。因此，MIS部门的运营问题应该界定为20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。 如此，度量指标就必须来自所界定的运营问题

5、。假如你的运营问题是20%的故障修复请求需要15分钟以上解决，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即花费15分钟以上时刻修复故障的请求数量除以所处理的故障修复请求总数。 在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的情况。 二、建立改进团队 开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不中意服务的缘故。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。现在，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。 在建立团队之前，你必

6、须获得各级治理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，确实是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须情愿反思自己领导下属的方式。 组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。 当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。 提倡平衡参与至关重要。平衡参与确实是认识到每个成员的利益都跟

7、集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。 三、辨识问题的潜在缘故 到目前为止，你差不多找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客制造出服务或产品。你不能白费时刻去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。 做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进打算，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。 有两种差不多的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两

8、种方法首先都要提出现有状况。然后，你需要确定应有状况。在接着六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从现有状况转为应有状况。 下面的例子讲明某工作团队如何将其系统从现有状况重整到应有状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时刻的压力测试。换句话讲，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。 该工作团队因此通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的现有状况流程图。他们首先观看到的是，测试部件等待测试打算、测试台和可用设备，白费了大量时刻。他们因此将讨论集中在

9、延迟现象和现象出现的缘故上。 该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试打算时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试打算。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试打算文件。它们被命名为A、B、C、D和E打算。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的打算。 然后，调度员问及是否有方法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答讲，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此特不了解特定产品部件何时需要提交实验室。大伙儿一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。 该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的现有状态提升到了应有的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自

10、己所要的结果。 四、探询全然缘故 现在，重点转移到探询潜在的全然缘故。这需要一个重点突出的行动打算。有效的行动打算包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特不是超期事项的状况如何。对某些行动事项来讲，负责人可能是整个团队。 行动打算是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发觉所有全然缘故，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究全然缘故的过程中不断深入，他们会发觉需要做的新情况和必须收集的新信息。如此，行动打算就变成了团队活动的历史记录。 收集新奇信息的工具是核查单，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收

11、集数据，以及用多长时刻收集数据。你应该专门好地了解，如何样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。 五、让改进措施长期化 团队协作改变了企业文化。让各级职员齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。 成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。假如你认为自己明白顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客中意度，内部冲突就变得不必要了。 因此，每个人都会进展到以不同方式做事并

12、将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓舞职员不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓舞职员全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生特不积极的变化。 六、展示并庆祝改进的成果 要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。 在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织进展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层治理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。 每个团队都必须找出至少一个如此的目标，让自己的项目对目标产生积极阻碍。战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动打算。团队所确立的运营问题、活动和行动打算是企业战术的一部分。 必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以确信。作为经理人，你能给予的最宝贵的东西确实