IT项目管理教学课件全套讲义自作市公开课金奖市赛课一等奖课件

1、IT项目管理长春工业大学屈春艳第1页/10/102我们为何要学习IT项目管理？ 1995年美国斯坦迪申咨询企业对美国365位信息技术高层经理人员管理8380个项目进行调查研究，得到以下结论：信息技术项目正处于一个混沌状态平均成功率为16%50%项目需要补救34%项目彻底失败平均超出时间为222%实际成本是预计成本189%性能与功效只到达要求61%第2页/10/103 图1与图2：项目标成功仅仅靠运气，而没有成为必然时，情况还要更糟。当企业逐步采取商业化工具来管理、监视与控制开发生命周期时候，成功率得到了提升。第3页/10/104 图3：因为缺乏明确方向与对开发过程控制，软件功效通常是一个折中。

2、商业化工具能够帮助消除含糊定义降低折中必要。 图4：预算与公布时间能够是随意更改吗？伴随市场竞争日趋激烈，公布时间与预算也变得越来越重要。清楚计划对变更所影响成本了解能够使项目重新得以控制。第4页/10/105我们为何要学习IT项目管理？ 第5页/10/10640多年来，“软件危机”一直困扰着人们，严重妨碍着IT项目和软件产业发展。引发IT项目失败主要原因：（1）因为IT项目标复杂性；（2）因为缺乏合格IT项目管理人才。不能进行有效项目管理是造成IT项目失控直接原因。第6页/10/107第7页/10/108第8页/10/109第9页/10/1010第10页/10/1011第11页/10/101

3、2第12页/10/1013第13页/10/1014第14页/10/1015第15页/10/1016课程设置意义相关信息技术开发与实施方面工程或工作，都是以项目（团体）方式进行组织，IT项目管理对信息管理专业/电子商务专业成为必不可少工作方式，必须工作内容IT项目管理内容包括：技术、资源、工具、以及组织与沟通等多方面管理，知识面广，综合性强，表达对管理思想和方法综合利用项目管理特点：含有很强创造性，创新性强，动态性和不确定性原因多，实施过程控制难度大，风险大，强调科学管理。第16页/10/1017课程主要内容及要求 从IT项目管理基本概念和管理过程出发，全方面学习IT项目管理相关知识体系 以IT

4、项目管理进程控制为根本，了解进度管理、成本管理和质量管理三个关键步骤，掌握协调人力、财力、物力等资源利用与管理方法、工具和技术关键点，并熟悉协议管理、信息资源与信息系统管理、过程控制与评价等方面详细工作内容与要求。 目标： 能够具备IT项目管理系统理论知识，并能与详细实践相结合。第17页1. IT项目管理概述参考文件Project Management Institute (PML), 项目 管理知识体系指南，A Guide to the Project Management Body of Knowledge , /Jack Gido, James P.Clements, 成功项目 管理，机

5、械工业出版社第18页/10/10191.1 项目与IT项目项目含义与特征IT项目含义及特点第19页/10/10201.1.1 项目定义及特点什么是项目项目是一个特殊将被完成有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标多项相关工作总称。（中国项目管理研究委员会）项目是为完成某一独特产品、服务或任务所做一次性努力。（美国项目管理协会PMI）项目共同内涵：在一定时限内，依靠一定资源，以实现一定产品或服务为目标而进行一系列活动。第20页/10/1021项目特征项目有一个明确界定目标：期望结果或一次性活动项目有详细时间计划或有限寿命：开启、规划、实施、收尾项目可能是独一无二、一次性努力每个项目都有客户：

6、内部、外部项目组织含有暂时性和开放性项目含有较强冲突性：项目客户与项目团体间、项目团体组员间、项目与项目间项目标执行要经过完成一系列相互关联任务项目需利用各种资源来执行任务项目包含一定不确定性第21页项目（Project）日常工作（Operation）不一样点责任人项目经理部门经理实施组织项目组织职能部门组织管理项目团体线性管理管理方法变更管理保持连贯是否连续一次性经常性是否常规独特常规性实施目标特殊目标普通目标考评指标以目标为导向效率和有效性相同点实施者都是由人来实施资源占有受制于有限资源管理过程需要计划、实施和控制项目与日常工作区分 第22页/10/1023下面工作中，哪些是项目，哪些不是

7、项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统销售工作 在销售20套以上电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，处理客户问题 为客户提供优质服务第23页/10/1024下面工作中，哪些是项目，哪些不是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统销售工作 在销售20套以上电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，处理客户问题 为客户提供优质服务 第24页/10/10251.1.2 什么是IT项目含义：IT项目是处理信息化需求而产生软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关项目分类：通信建设及系统集成 网

8、络工程组建 系统软件开发和应用软件开发 信息化工程：政府、企业、教育、医疗 IT咨询与服务第25页/10/1026IT项目特点目标不准确性需求多变性时效性高风险性:需求含糊、目标不确定、新技术应用集成性：硬件、软件、网络、服务智力劳动密集性和流动性项目标知识性项目效益隐性第26页/10/1027IT项目例子为某企业业务需要建设一套计算机网络系统。为某企业设计ERP、SCM、KM、EIP等处理方案及开发建设平台。为某政府机关开发一套办公系统。软件企业依据市场需求开发一套杀毒软件。为某高校建立教务信息管理系统。为某大型企业进行网络升级改造工程项目。第27页/10/10281.2 什么是项目管理？项

9、目管理是在项目活动中利用知识、技能、工具和技术，方便满足和超出项目相关方对项目标需求和期望。（美国项目管理学会）项目管理是经过项目经理和项目组织努力，利用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，意在实现项目标特定目标管理方法体系 。 项目管理特点： 创新性、普遍性、目标性、集成性第28页/10/1029制约项目成功原因（判断项目成功标准） 范围（符合客户需求和期望） 成本（费用C） 进度（时间T） 质量（客户满意度Q） 假如将时间从资源中单列出来，称作进度，而将其它资源都看做能够经过采购取得从而表现为费用或成本话，那么我们就能够给项目下这么一个定义：在一定进度和成本约束下为实现

10、既定任务，并到达一定质量，所进行一次性任务。第29页1.2.2 项目管理知识体系美国PMI项目管理知识体系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)九个知识领域国际IPMA项目管理能力基础ICB (IPMA Competence Baseline)42个知识和实践元素，其中关键元素28个，增加元素14个。第30页国际项目管理组织(1)美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个组员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管剪发展第31页国际项目管理组织(2)国

11、际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）创建：1965，性质：非盈利国际性组织组员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管剪发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证第32页/10/1033PMBOK中九大知识体系第33页/10/1034（1）范围管理:为了顺利完成项目而设置一系列过程，用以确保项目包含且仅包含全部要求工作。范围管理也是针对项目交付结果，经过对项目交付结果计划、跟踪、控制和获取，确保项目中全部活动一直是围绕所要求项目结果开展，而且确保全部应交付结果都已完成。 项目开启范围计划范围定义范围确认

12、范围变更控制第34页/10/1035（2）时间管理：项目活动是时间管理基础内容。在此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间进度表管理，是时间管理集中表现 活动定义 活动排序活动历时估算进度计划编制进度控制第35页/10/1036（3）成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本预计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。资源计划：成本估算：量级估算、预算估算、最终估算 技术：类比估算法、自下而上估算 法、参数模型估算法成本预算：将成本分摊到各个工作项成本控制：检测成本执行情况、评审变更和向利益相关者通报与成本

13、相关变更。第36页/10/1037（4）质量管理：要求项目管理人员熟悉基本质量管理技术。质量计划编制（事前）：找出项目实施标准，决定要求质量确保（事中）：评定项目实施情况质量控制（事后）：与质量标准相对比，判定、纠正不能满足要求原因第37页/10/1038（5）人力资源管理：着重于人员管理能力，包含冲突处理、对职员工作动力促进、高效率组织结构规划、团体工作和团体形成以及人际关系技巧。组织计划编制：多采取RAM，即责任分配矩阵人员获取团体开发第38页/10/1039责任分配矩阵 责任分配矩阵是一个将项目所需工作落实到项目相关部门或个人，并明确表示出他们在组织中关系、责任和地位一个工具。 它将人员

14、配置工作与项目工作分解结构相联络，明确表示出工作分解结构中每个工作单元由谁负责，由谁参加，并表明了每个人或部门在整个项目中地位。责任分配矩阵作用及组成。 普通情况下，责任矩阵中纵向列出项目所需完成工作单元，横向列出项目组织组员或部门名称。纵向和横向交叉处表示项目组织组员或部门在某个工作单元中职责。表示职责符号有各种形式，常见有字母和几何图形。 决议 主持 参加 主管 D决议 P策划 E执行 C检验第39页/10/1040责任分配表示例 ( 决议 主持主管参加)WBS项目经理总工程师机电总工总会计师工管处财务处计划协议处机电设备协议处设计院咨询教授规划进度管理质量管理费用管理施工项目管理第40页

15、/10/1041（6）沟通管理：要求项目管理人员能与他们经理、客户、厂商及属下进行有效交流。确保适当及时产生、搜集、公布、存放和最终处理项目信息沟通方式：面谈、会议、电话沟通、电子邮件沟通、公文沟通等各种形式 项目沟通文档：最常见是项目绩效汇报：周报、月报、里程碑汇报、阶段汇报或结项汇报。 沟通管理内容：沟通计划编制、发送项目信息、绩效汇报、管理收尾第41页/10/1042（7）风险管理： 需要管理人员在信息不完备情况下作决定。风险管理模式通常由五个步骤组成： 风险确定、风险影响分析（定性与定量）以及风险应对计划、风险监视和控制。下列图中曲线，反应了伴随项目时间推移，项目风险发生可能性与项目风

16、险可能造成影响程度改变规律 与风险亲密相关，就是问题管理。当风险转变为实际发生问题后，就进入问题管理。问题管理计划，就应该是风险应对计划。对于问题描述，应包含现象、后果、原因、处理方案、采取行动及当前处理状态。在项目标计划过程中是不应该存在问题，只能存在风险。第42页/10/1043（8）采购管理 ：项目管理人员应掌握较强协议管理技巧。比如，应能了解定价协议相对于“成本附加”协议所隐含风险。应了解签约中关键法律标准。采购计划编制：决定什么需要采购，什么不需要采购 询价计划编制：决定采取协议类型 、形成SOW（Statement Of Work）、制订邀请计划，编写更为详细采购要求，形成RFP（

17、Request For Proposal）、对潜在供给商发出邀请 供方选择：采取招投标形式 协议管理：对协议执行过程进行跟踪控制，协议管理效果决定着采购成败 协议收尾：产品验证、管理收尾第43页/10/1044（9）集成管理：在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。将项目计划中各个管理领域子计划综合而成整体项目计划。项目计划实施： 将项目标各个过程有机集成起来。 项目管理与企业日常运行管理集成。 项目生命周期与产品生命周期集成。 项目范围与产品范围集成。 不一样部门结果集成。 项目中不一样约束条件集成。集成变更控制：协调变更。要管理好项目，就必须有很强全局观。所以，在企

18、业级项目管理体系建设中，就要尽可能将这些问题，经过企业级项目管理制度加以明确并使之相对稳定，加强对各个详细项目标指导和监督。第44页/10/1045九大知识领域划分：四大关键知识领域：范围、时间、成本和质量四大辅助知识领域：人力资源、沟通、风险和采购管理集成管理是整体功效，影响着其它全部知识领域，同时也受其它知识领域影响。信息系统项目是知识密集型项目，增加：知识管理成为十大知识领域，而且处于项目管理领域中心第45页/10/1046项目管理框架（九大知识领域）范围管理时间管理成本管理质量管理 项 目 管 理 整 合人力资源 管理沟通管理风险管理采购与协议管理项目干系人需要和期望核 心 功 能辅

19、助 功 能项目管理工具项目管理技术项目成功第46页/10/10471.2.3 IT项目管理任务明确性：产品项目（开发产品）、应用项目（IT工程实施）管理工具先进性信息沟通及时性资源提供必要性：决定质量主体是“人”，主要工具是“计算机”：文件服务器、网络环境、软件产品测试完善和严谨性项目管理贯通性：大型项目标开发、模块间接口及系统整合及测试可建立在公共文件存放平台上第47页/10/1048IT项目管理目标准期完成项目确保项目质量用户需求得到确认和实现妥善处理用户需求变动项目成本控制在计划之内保持对项目进度跟踪与控制顺利实施系统配置管理确保对第三方产品或服务控制和协作第48页/10/1049成功项

20、目必要条件项目开始前了解“什么是客户成功”项目执行中能够“担负客户成功责任”项目结束后“帮助客户实现价值”第49页/10/10501.3 IT项目生命周期1.3.1 一般项目生命周期执行项目结束项目识别需求投入力量提出处理方案时间第50页/10/1051项目周期：接到协议-完成要求工作识别需求：确认需求、分析投资效益比、研究项目可行性。客户形成需求建议书与招标书提出解决方案：各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。应标书、预算表执行项目：细化目标、制定工作计划、协调人力和其他资源、定期监控进展、分析项目偏差，采取措施。项目工程日志和项目进度报告结束项目：系统移交、结清款项、项目评估。各种文档资料、

21、项目评估报告两次责任转移： 签订合同时：客户-承约方 交付产品时：承约方-客户第51页/10/1052项目生命周期中主要概念检验点：在要求时间间隔内对项目进行检验，比较实际与计划之间差异，进行调整里程碑：完成阶段性工作标志，渐近目标。基线：一个（或一组）配置项在项目生命周期不一样时间点上经过正式评审而进入正式受控一个状态（是主要里程碑），一旦建立后，改变需要受控制。第52页/10/1053IT 项目生命周期执行项目结束项目识别需求投入力量提出处理方案时间立项计划实施/控制评定/推广/维护第53页/10/1054IT项目七个阶段立项：确定项目需求，明确项目范围，分析项目标经济可行性立项研究汇报和

22、可行性汇报计划：主要工作有招标说明、协议谈判、项目计划、计划项目实施条件；可交付结果是处理方案、应标书、预算表、商务协议实施与控制：细化目标、编制WBS和网络图、协调人力资源、分配其它资源、定时监控进展、分析项目偏差、采取必要办法以实现目标。项目工程日志、需求规格书、系统设计、安装实施计划等。评定：系统测试与验收。测试汇报、验收汇报（评定汇报）推广：制订推广计划和培训计划。培训材料、用户手册维护：系统维护和定时检验。维护文档第54页/10/1055信息系统开发过程（生命周期法）系统规划（系统调查）：可行性分析汇报系统分析：系统逻辑模型系统设计：物理模型，系统设计说明书系统实施：程序清单，程序设

23、计说明书，操作手册，系统测试分析汇报等系统运行与维护：系统维护汇报第55页/10/1056IT项目管理过程组：五个阶段是指从项目开启到计划、实施、控制和收尾一系列活动。开启过程：同意一个项目或阶段。计划编制过程：界定和改进目标，从各种备选行动方案中选择最好方案，以实现所负担项目所要到达目标。实施过程：协调人员和其它资源以执行计划。控制过程：经过定时监控和测量进展，确定与计划存在偏差，方便在必要时候采取纠正办法，从而确保项目目标实现。收尾过程：项目或阶段正式接收并到达有序结束。 第56页/10/1057开启计划执行控制收尾投入大小开始阶段结束阶段项目管理过程重合和投入规模第57页/10/1058

24、1. 开启过程组开发项目章程 该过程主要关注同意项目。项目章程中必须描述商业需求和满足这些需求产品/服务，也描述了怎样与组织常规运作怎样接口和同意这个项目标立项。该过程是在项目外完成，比如企业一级或者项目部/产品部。 开发项目范围说明（初步） 本过程经过项目章程和其它开启过程输入（项目工作称述、环境和组织原因和组织过程库）对项目进行初步，概括定义。范围说明文档中必须描述产品需求/特征，清楚项目边界，相关工作方法和抽象层面范围控制方法。 第58页/10/10592. 计划过程组（1）. 开发项目管理计划 ：定义、准备、整合和协调全部所属项目计划集成为一个项目管理计划，项目管理计划是项目执行和监控

25、主要信息输入和依据。 （2）范围计划 ：建立一个正式范围管理计划来定义、验证和控制项目范围，同时也定义怎样制作工作分解结构（WBS） （3）. 范围定义 ：开发一个完整、清楚项目范围说明，该范围说明作为项目周期中决议依据。 （4）创建工作分解结构（WBS） ：分解项目关键产出物和项目工作为更小，更可管理工作单元。 （5）活动定义 ：识别生产每个项目产出物必须一系列活动。 （6）活动排序 ：识别各种活动、工作交互关系 （7）活动资源预计 ：预计项目工作中每个活动所需要资源类型（主要是人力资源） （8）活动历时预计 ：预计完成项目标每个活动所需要工作量。 （9）进度表开发 ：活动排序、活动历时和所

26、需资源，建立项目标进度表 （10）成本估算 ：自上而下估算出完成项目活动所需要大约资源成本。 第59页/10/10602. 计划过程组（11）成本预算 ：自下而上汇总对每个活动/工作成本预计，建立项目标成本基线 （12）质量计划 ：识别和项目相关全部质量标准，并确定方法怎样去到达这些质量标准 （13）人力资源计划 ：识别和文档化项目标角色、职责和汇报关系，同时建立人员管理计划 （14）创建项目团体：从组织资源池中获取完成项目所需要人力资源。 （15）沟通规划：确定各种项目风险共担人需要沟通信息（16）风险管理计划：定义使用什么方法和办法来进行项目标各种风险管理活动。 （17）风险识别 ：识别可

27、能对项目产生影响风险，并描述每个风险特征 （18）定性风险分析 ：经过评定和比较风险发生概率和影响度，排列出风险优先级别，也为后续分析和办法提供输入。 （19）定量风险分析 ：分析已识别风险对项目目标定量影响。 （20）风险应对计划：开发出风险应对办法和可选方案，到达增加项目成功机会和降低项目目标压力效果。 （21）采购计划：确定项目需要采购什么或者在什么时候采购。 （22）协议计划：定义采购需要物资，产品，商品和服务，并识别潜在可选供给商。 第60页/10/10613.执行过程组（1）指导和管理项目执行 该过程需要指导在项目中各种技术和组织界面，并执行在项目管理计划中定义各种活动，项目管理计

28、划中定义各种产出物也是经过各种工作过程生产出来。项目产出物完成状态信息和哪些工作已经完成信息搜集也是在项目执行过程完成，该过程输出作为绩效汇报过程输入。 （2）执行质量确保 该过程执行有计划、系统性质量活动（比如质量审计和同行评审），确保项目标各个过程都满足风险共担人期望。 （3）项目团体建设 该过程关注项目标团体和个人能力培养来提升项目执行绩效。 （4）信息分发 关注项目风险共担人能及时有效取得需要信息。 （5）获取供给商项目提议书 关注获取适当采购报价，标书，提议书以及其它和采购相关信息。 （6）选择供给商 经过对项目提议书评审等方式，从多个潜在供给商中选择适当供给商，并和选定供给商谈判建

29、立一份正式商业协议。 第61页/10/10624.监控过程组（1）监控项目工作 搜集、测量和分发项目标绩效信息，经过评定测量数据指导项目过程改进。本过程监控项目标风险，确保这些风险被有效识别，风险状态被有效统计和汇报，项目标躲避活动得到有效执行。监控还包含项目状态汇报，过程测量和趋势预测。项目标绩效汇报包含项目范围、工期和风险等绩效信息。 （2）集成变更控制 控制各种变更原因，确保这些变更都是对项目目标有利，并判断变更是否已经发生、在什么时候发生、有效管理被同意变更活动。这个过程在每一个项目阶段都存在，在整个项目周期（从项目开启到项目收尾）都需要关注。 （3）范围验证 指在完成项目时正式验收项

30、目范围。 （4）范围控制 控制和管理项目范围变更 （5）进度控制 控制和管理项目进度变更 第62页/10/10634. 监控过程组（6）成本控制 管理调整预算各种原因，并有效管理项目预算变更 （7）质量控制 监控特定项目结果，判断这些结果是否和对应质量标准一致。并尽可能消除造成不一致原因。 （8）管理项目团体 跟踪项目团体/个人工作绩效，提供需要反馈信息，处理团体问题，并协调变更原因来提升项目绩效 （9）绩效汇报 搜集和分发项目绩效信息，该信息包含项目状态汇报，过程测量信息和趋势预测信息等。 （10）管理风险共担人 管理各个项目风险共担人沟通需求，满足和协调他们沟通需要，管理在沟通上不一致和冲

31、突。 第63页/10/10645. 收尾过程组 （1）项目收尾 包含执行项目/阶段收尾各种文档工作，还包含准备协议收尾所需要采购完成手续和协议验收确认书，并正式结束项目 （2）协议收尾 关注完成协议项各种活动，包含未处理项后续处理办法。第64页 过程组知识领域开启规划执行监控收尾项目整体管理制订项目章程制订项目初步说明书制订项目管理计划指导项目管理执行监控项目工作整体变更控制项目收尾 项目范围管理范围规划范围定义制作工作分解结构范围核实范围控制 项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动连续时间估算制作进度表进度控制项目费用管理费用估算费用预算费用控制项目质量管理质量规划实施质量确保实施质量

32、控制项目人力资源管理人力资源规划项目团体组建项目团体建设项目团体管理 项目沟通管理沟通规划信息公布绩效汇报利害关系者管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险对应规划风险监控项目采购管理采购规划发包规划询价卖方选择协议管理协议收尾第65页/10/1066做项目误区（一）“三边行动”边计划边实施边修改 造成“三边行动”根本原因是在目标未清、职责未明情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮造成项目被不停地延期。即时最终勉强完成了，也与最初目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况改变，我们项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新

33、计划呢。第66页/10/1067做项目误区（二）“六拍运动”第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。 看来这个项目真有赚啊，赶快上！ 拍脑门作决议做法，从一开始就为项目实施带来了很高风险和不确定性，能够说也为项目标失败埋下了伏笔第67页/10/1068做项目误区（二）“六拍运动”第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组组员主动性，大多会采取一些激励伎俩，比如拍肩膀。 但事实证实，错误激励往往比没有激励带来后果还要糟糕！ “好好干啊，我相信你们！”第68页/10/1069做项目误区（二）“六拍运动”第三拍：拍

34、胸脯 受到领导激励项目组组员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目标乐观与热情只会让前进方向与最初目标越偏越远第69页/10/1070做项目误区（二）“六拍运动”第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导突然发觉项目进展情况与自己预期相去甚远，于是大发雷霆，暴发了“四拍运动”拍着桌子 训斥项目组组员。BOSS：“你们都在搞什 么？这么长时间了， 花了这么多钱，项目 才刚才进展到这里， 还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖 金都别想了！”项目组组员：“！￥” 出现问题后不妨冷静思索、想方法主动处理。假如只是发泄怒火和不满

35、，结果恐怕会让事情越来越糟。第70页/10/1071做项目误区（二）“六拍运动”第五拍：拍屁股 项目组组员受到老板严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一个是“明拍”，不干了，直接走人；另一个是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者主动性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”第71页/10/1072做项目误区（二）“六拍运动”第六拍：拍大腿 五拍之后项目结果必定令全部些人大失所望。这个时候，从决议层到项目经理再到项目组组员，大家都痛心不已，却又无可奈何。 在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕，

36、最可怕就是拍完了却不吸收教训，在随即项目中依然延续“六拍运动”“唉，早知如此，当初就应该，”第72页/10/1073反 思 不论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会碰到“三边行动”和“六拍运动”场景。为何这么情形会经常发生呢？我们应该从中吸收什么教训呢？第73页/10/10742 IT项目开启2.1 IT项目开启内容 项目开启过程是指开始一个项目过程最初阶段，这个阶段从确认新项目标存在，一直延续到项目执行过程开始。第74页/10/1075IT 项目开启任务了解客户背景了解客户发展前景与该项目对企业战略主要程度了解客户竞争对手情况了解客户对此项目标目标和期望了解项目实施相关客户方面业务流程、

37、人员安排、项目结果使用人员等信息第75页/10/1076项目环境信息了解项目发起人是否有权开展项目项目是否有财务支持项目是否以前有些人开发过项目是否有合理开始时间和截止时间是否有行业相关国家标准或者国际规范是否有明确结果第76页/10/1077技术方案可行性评定当前企业所拥有产品性能是否能满足方案要求企业技术人员是否有足够能力负责项目标实施若方案中有未上市新产品，关注上市时间和产品性能描述是否切合实际技术方案编写是否符合企业技术方案编写格式要求项目采取信息技术对其它软件和使用者造成影响，该技术供给商在行业中统计是否良好技术方案成功实施前提条件是否被明确方案中是否有可能会造成系统不被客户最终验收

38、风险原因第77页/10/10782.3 需求分析2.3.1 项目相关利益者分析 项目组组员 企业现有业务、现有项目标组员 资源提供者：资金、人力和技术 用户 潜在利益相关者第78页/10/1079项目干系人分析（Stakeholders）与项目有利害相关人或组织项目经理用户或客户项目团体项目发起人（Sponsor）其它利害相关者项目干系人目标往往是相互冲突；未辨识项目干系人及其目标可能是风险起源。第79页/10/1080项目利益相关人（stakeholder） 确定利益相关人项目经理首要任务就是识别项目标利益相关人，因为在项目说明及计划阶段主要决议都是他们作出项目阶段 / 活动确定利益相关人类

39、型项目开启阶段 设置项目目标 建立组织结构 设置责任矩阵 公布项目纲要 定义改变管理程序 沟通计划客户 高层主管, 职能管理部门主管, 项目团体客户, 高层主管, 职能管理部门主管项目经理, 高层主管客户, 高层主管,职能管理部门主管客户, 高层主管,职能管理部门主管, 项目团体计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算客户, 高层主管,职能管理部门主管,项目团体客户, 高层主管, 项目团体职能管理部门主管, 项目团体第80页/10/1081项目利益相关人（stakeholder） 利益相关人责任角色 职责 项目经理 项目团体 高层主管 客户 职能管理部门主管 说明、计划、控

40、制和领导项目 完成详细项目任务 授权、指导、多个项目标优先权分配 产品要求、 资金、 企业政策、资源利益相关人是项目成功关键每一位利益相关人都在项目标一些方面起主要作用并负详细责任第81页/10/1082项目组组员责任表（职责分配矩阵）赵伊王耳张山李斯邓武崔柳陈琪高跋系统分析PSSS数据库设计SPS编程实现SSPSSS设备采购SSP系统测试SSPS第82页/10/10832.3.2 IT项目业务需求调研当前业务流程分析未来业务流程分析当前业务与未来业务差异分析信息化功效点需求对未来系统非功效需求：性能、环境、安全需求优先次序 形成“需求分析汇报”第83页/10/1084对需求汇报评审制订评审计

41、划需求预审查召开评审会议调整需求文档重审需求文档第84页/10/10852.4 IT项目范围界定含义：指为交付含有要求特征和功效产品或服务所必须完成工作。内容：项目应包含特征和功效 项目包含特征和功效指标 项目中必须要做工作意义 提升费用、时间和资源估算准确性 项目范围是项目计划基础，是确定进度测量和控制基准 有利于项目任务分配 第85页/10/10862.5 项目经理选择 素质要求1、良好道德品质。项目经理在团体管理中，要公平公正、廉洁自律，在项目中需要有正确利益观，要充当整个团体组员间利益协调者，不然很可能因为利益分配问题造成整个团体瓦解。第86页/10/10872、健康身体和心理素质。项

42、目实施过程中充满风险，尤其是IT项目，工作艰辛，需要整个项目组组员莫大投入，项目经理，作为第一责任人，在全过程中负担着巨大身心压力，必须要有健康体魄和心理调整能力，正确影响并带动整个团体不停前进。3、强烈客户意识。以客户为中心，这也是当代项目管理关键。IT项目中信息不对称性，使得以客户为中心被摆在了尤为主要位置。第87页/10/10884、专业素质和素养。项目经理在对IT技术、业务知识把握上不能有重大缺点，与客户、团体组员在沟通上要有共同语言，这么才有利于把握系统全局。5、牢靠大局观。项目经理要从客户大局、企业大局、项目和团体大局考虑问题，不能把自己了解为一个纯粹当前项目标实施经理。6、优异项

43、目管理能力。项目经理需要含有很强计划、组织、协调和控制能力，尤其是与人沟通能力。第88页/10/10897、强大信心与坚强意志。项目运作需要整体计划、组织、协调和控制多个涉众工作关系，同时还要面临工期、成本、质量、资源、环境等各个方面约束。整个执行过程普通不可能一帆风顺，不可防止地会出现各种各样始料不及问题。这些对项目标直接责任人来说是巨大挑战。问题出现时，项目经理自己信心、意志力就显得尤其主要，不然对客户、团体信心影响都是致命。第89页/10/1090项目经理价值项目经理提升了项目以下几个方面几率 交付产品符合客户要求 确保按进度完成 按预算完成项目 使客户和主要干系人满意 带来后续业务 实

44、现项目标成功第90页/10/1091优异项目经理特征沟通者组织者计划者小组组织者协调者促进者负责以人为本管理异常事件情绪激发者问题分析者幽默感拉拉队长公认领导者了解用户自信技能评定者以目标为导向进取热情创造性地处理问题风险负担者连贯性考究灵活性优异商人以利润为动力第91页/10/1092项目经理职责 计划范围界定、进度计划、成本计划、质量计划组织组织项目资源项目中最主要资源是人力资源对人力资源组织包含分配工作和授权控制控制项目范围、进度、成本和质量项目风险管理和项目变更管理第92页/10/1093项目经理技能领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力能力处理问题能力管理时间技能第93页/

45、10/1094授权授权不是推卸责任授权范围和时间必须明确让被授权者明确期望结果赋予被授权者必须资源选择最适当人，给予信任和勉励一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决议权和工作自由第94页/10/1095不一样程度授权调查问题，告诉我全部情况，我决定做什么，怎么做调查问题，告诉我可行其它方案并推荐一个，我评价后决定调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我同意调查问题，告诉我你可能采取行动，假如我不反对，就执行调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做调查问题并采取行动，是否向我汇报由你决定最低授权最高授权第95页/10/10962.6 IT项目估算成本估算 成本估算是对完成项目所需成本预计和计划

46、，是项目计划中一个主要、关键、敏感部分。项目经理在求额定协议价格时要考虑很多原因，其中项目成本是其定价基础。项目经理在进行成本估算时候，以项目标范围为基础。进度估算第96页/10/10972.6.1 成本估算完成项目每个阶段所用满负荷工作量专业服务成本设备成本生产附加成本质量检测需求风险贮备金人力资本其它项目相关费用详细估算方法在IT项目计划编制章节详细讲述。第97页/10/10982.6.2 进度估算项目分成子系统将子系统划分阶段，确定交付物判断活动间依赖关系编制各个子系统网络图合并各子系统网络图为整体网络图估算每项活动历时寻找项目关键路径调整项目网络图分析项目，增加预留时间项目进度估算=关

47、键路径+预留时间评议，做适当调整重复上述过程详细估算方法在IT项目计划编制章节详细讲述。第98页/10/10992.7 IT项目章程制订一旦识别并选择项目之后，就该制订项目章程了。项目章程是一篇简短（通常只有一页）为客户准备高层文档，它描述了项目将要交付何物，并总结了许多关键要素。项目章程细节数量会有很大不一样，但经常要包含下属元素：项目名称授权日期项目经理姓名和联络方式客户姓名和联络方式项目开启和完成日期项目目标与描述关键利益相关者、项目角色与职责关键利益相关者署名处第99页 项目章程要确保你与你客户能够对项目达成共识。另外，它还是一个非常有效沟通工具，能够帮助向组织宣告选择了哪个项目来进行

48、开发。下面是某提议信息系统项目标项目章程。项目章程 同意日期：8月7日 项目名称： 客户跟踪系统项目经理： 张三客户： 市场部项目发起者： 某某企业 项目开启/结束（已立项）： 8/7/092/1/10项目概述： 本项目将为市场部实现一套客户跟踪系统。本系统目标是实现自动化以节约员工时间，降低错误，及时拥有更更多信息 目标： 1、使数据输入错误最小化 2、提供更及时信息 利益相关者与职责利益相关者 角色 职责 署名李四 市场部总监 项目远景、资源 李四刘 首席信息官 监控、资源 刘 王 销售主管 系统功效 王 第100页 项目章程作用主要有：授权项目，对项目进行完整定义，确定项目发起人，确定项

49、目经理，确保项目经理对项目负责，从项目发起人角度分配项目经理权利等。 每个项目都应该有章程。它授权项目，构建了项目经理责任心，激发了发起人主人翁意识以及项目组团体意识。 注意：项目章程在不一样企业有不一样说法，且章程内容也不尽相同，不过章程主要处理两个问题是一致，即授权项目和定义项目。 在我国，大多数企业，项目开发任务书就是一个项目章程。第101页案例：项目章程案例项目：操作系统升级到XP和Windows 2003 Server项目发起人：CIO项目经理：王网络管理员项目团体：李办公室办公员，宋卫生员等项目目标：全部微机在12月3日之前升级到Windows XP。年12月20日之前将6台新服务

50、器升级为Windows 2003 Server。业务概况：过去5年，企业使用都是Windows NT。我们都学会使用了它，并越来越喜欢它。但现在应该让它进入历史了。现在要接收一个新技术，它类似于NT，但要好很多，那就是Windows XP。XP能够帮助我们提升生产率。它更灵活，更安全，更简单。第102页 过去我们普遍感觉现有服务器速度变慢，陈旧过时。我们将使用6个新型多处理服务器来替换它们，这些服务器装满了RAM、RAID驱动器以及快速可靠磁盘阵列。给全部服务器安装操作系统是Windows Server。项目结果：在每台微机上安装XP；在6台新服务器上安装Windows Server；全部工作

51、在12月20日前完成。项目实施时间表： 9月测试配置方法，搜集用户和应用状态，确定布署方法，生成脚本。 10月首先布署100个示范用户。测试、统计并处理存在问题。开始 Window Server测试和设计。第103页 11月开始为期一个月培训课程。在学员培训同时，将XP安装在他们计算机上。继续Window Server测试。 12月完成XP安装与调试。项目资源：预算275000美元（包含XP、 Window Server、客户许可证、咨询费、培训费）；使用4个月测试试验室；教授王教授现场咨询指导。将上述内容汇总成项目章程表。第104页 项目名称批按时间8月项目背景介绍项目发其原因：项目标机遇与

52、优势：项目标挑战与劣势：项目目标：利益相关着：进度计划项目经理姓名原先所在部门或职务在项目中权利范围资源条件人员：物质：成本：结束时间：项目完成标准： 签发人： 签发时间：第105页/10/101063. IT项目计划项目标计划过程是为了指导项目实施所进行相关项目实施方案事先规划。第106页/10/10107四、项目计划制订第107页/10/10108计划流程开启流程计划流程控制流程执行流程结束流程第108页/10/10109项目计划回答以下问题：我们将要做什么？我们怎样做？ 我们必须在什么时候完成？成本是多少？“我”们都包含谁？我们以前怎样做？需要什么表现？第109页/10/101103.1

53、.1 项目规划结果What项目要完成哪些工作；How怎样完成这些任务；Who 由谁负责完成对应任务；When何时开始、何时完成、何时需 要何种资源；Why为何要做；where各项工作在什么地方进行 。第110页/10/10111计划阶段管理活动重新审定项目要素重新界定项目范围组建项目团体制订项目计划约见客户正式公布项目计划结果，进入下一阶段实施第111页/10/101123.1.2 计划编制包括内容范围：完成项目、实现项目目标、取得项目产出物所必需全部工作。进度：依据项目标WBS、活动定义、活动排序和活动连续时间估算值为依据。成本：软硬 件、组员工资、其它日常费用之和质量：质量方针、项目范围描

54、述、标准规则恪守和产品质量说明、质量计划制订工具和方法人力资源：人员专业和技能进行评定，预定人员时间，确保项目进度。沟通：沟通工作、沟通方法和沟通渠道风险管理：风险问题按优先级排列-风险应对计划。从风险责任人、风险应对方法、路径和风险范围与对应处理结果采购：协议类型与招标过程第112页/10/10113四、项目计划制订第113页/10/101143.2 WBS工作细分结构WBS工作分解结构（work breakdown structure ) 工作分解结构是一个为了便于管理和控制而将项目工作任务分解技术，是以可交付结果为分解对象，以结果为导向分析方法。经过它对项目所包括工作进行分解，而全部这些

55、工作组成了项目标整体范围。第114页/10/101153.2 WBS工作细分结构3.2.1 WBS设计创建第115页 WBS将一个项目分解成易于管理多个部分或者多个条目，方便确保找出完成项目工作范围所需全部工作要素。WBS通常是一棵面向“结果”“树”，WBS分层设计要根据项目标内在特点或者实施过程次序进行逐层分解、细化。最底层交付子结果项目交付结果交付子结果工作包项目总体任务之和主要交付结果或实施过程深入分解子产品或服务最底层可交付子产品或服务最细化可执行工作任务图 WBS层次分解第116页 最顶层是项目本身，即整个IT项目全部工作任务总和概括性描述。 第二层是项目标主要可交付结果，其中必须包

56、含是对项目完成阶段含有里程碑意义提交结果。 第三层是依据第二层深入细分之后子结果总结，能够依据第二层划分标准从不一样方面对子任务进行划分，依据子结果不一样特点，不停地进行分解，直到小到可以直接管理任务最底层。这时，可交付子结果就会被深入分解成一系列工作包。 第四层不难了解为可管理最小交付结果。第117页 第五层是工作包，也叫工作任务。是整个项目标最小可控制单元。这个层次上项目活动均是对项目客户需求和目标最直观执行，也是项目团体组员关注最底层。每个工作包都有明确活动，有固定执行人员，有确切开始结束日期，有预算资源消耗和成本计算。同时，每个工作包也是项目进度监督检验最小控制点。实际工作表明，一个工

57、作包工期应该不超出10天。假如一个工作包工期超出10天，就应该在这个工期内设置检验或监视点，普通3至5天设置一个检验或监视点，方便使进度和问题在不太长时间内发觉。 第118页/10/10119 WBS价值WBS能够用来对项目范围达成共同了解，通常采取类似项目标WBS作为模板，它提供： 用于项目工作要素单一信息库 强调经典构建测试、组装测试和集成测试方案分级体系方法帮助明确划分工作职责、资源及成本帮助确定风险领域用于对全部工作单元进行分类逻辑结构可用来开发类似项目、促进方案制订并允许在项目完成后进行对比标准架构第119页/10/10120WBS作用：1、将大系统变成详细小工作单元，使复杂简单，难

58、以预测易于预测，难以控制易于控制2、是制订项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作基础3、使我们对开发项目情况有了愈加深入详细了解，尤其是对应做工作有了更为透彻概念4、便于了解整个项目开发系统结构，便于合作、协调第120页/10/10121四、项目计划制订WBS分解：WBS分解标准：将主体目标逐步细化分解，最底层任务活动可直接分配到个人去完成；WBS分解方法：自上而下与自下而上充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解标准：分解后活动结构清楚；逻辑上形成一个大活动；集成了全部关键原因；包含暂时里程碑和监控点；全部活动全部定义清楚；第121页/10/10122WBS两种通用形式缩排式：1.1

59、*1.1.1*1.1.2 *1.1.3 *1.1.4 *1.2 *1.2.1 *1.2.2 *1.3 *1.4 *项目树型结构第122页/10/10123WBS示例新设备安装运行1000设备调试1400设备安装1300布局设计1200总体设计1100厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420测试建筑物1323组装部件1322把零件运往工地13210级1级2级3级第123页/10/10124表示预算和责任WBS编码WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者100011001110112012

60、001210122013001310500010005005001000700300500王新建设计部门李岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青WBS示例第124页/10/10125WBS设计方法类比分解法：参考类似项目已经有WBS 模板法是指项目标工作分解能够借用项目所属专业技术领域中标准化或通用化项目工作分解结构模板，然后依据详细项目标详细情况和要求进行必要增加或删减而得到项目工作分解结构方法。即使每个项目都是独特，不过以前项目