组织管理研究第二次小组作业

1、C&C杂货店的组织结构与组织设计小组成员：杨静 周旖旎 严秋雯张强 丘尚知 郭功星目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc325474855 一、杂货店存在问题的原因及对策分析 PAGEREF _Toc325474855 h 1 HYPERLINK l _Toc325474856 问题1：连锁店对变化的反响缓慢 PAGEREF _Toc325474856 h 1 HYPERLINK l _Toc325474857 问题2：现有片区商店主管和分店经理的角色分工导致各方面的不满 PAGEREF _Toc325474857 h 2 HYPERLINK l _Toc32

2、5474858 问题3：分店间合作少，而且状态不良 PAGEREF _Toc325474858 h 3 HYPERLINK l _Toc325474859 问题4：为促进连锁店长期的成长和开展，可能需要对公司的长期战略进行重新评价 PAGEREF _Toc325474859 h 5 HYPERLINK l _Toc325474860 二、对专家咨询组建议进行正反两方面的评价 PAGEREF _Toc325474860 h 6 HYPERLINK l _Toc325474861 一专家在解决组织结构与权力分配等方面有很多可取之处 PAGEREF _Toc325474861 h 7 HYPERLI

3、NK l _Toc325474862 二专家咨询组的建议也存在一些不合理之处 PAGEREF _Toc325474862 h 7 HYPERLINK l _Toc325474863 三、对专家咨询组建议的再改良 PAGEREF _Toc325474863 h 8 HYPERLINK l _Toc325474864 一指导思想 PAGEREF _Toc325474864 h 8 HYPERLINK l _Toc325474865 二原组织结构存在的问题及原因简单回忆 PAGEREF _Toc325474865 h 8 HYPERLINK l _Toc325474866 三改良标准 PAGEREF

4、 _Toc325474866 h 8 HYPERLINK l _Toc325474867 四组织结构重组新方案 PAGEREF _Toc325474867 h 9 HYPERLINK l _Toc325474868 五新方案可以预期的效果 PAGEREF _Toc325474868 h 10一、杂货店存在问题的原因及对策分析问题1：连锁店对变化的反响缓慢一原因分析1组织协调工作机制不合理，沟通存在问题案例中提到这么多年来在C&C杂货店中，由创始人所营造的非正规、友好的气氛已经消失了。这种通过非正式的简单沟通来实现对工作的协调机制一般发生在组织初创的简单阶段和组织开展的成熟阶段，但在企业开展到一

5、定的规模时，这种非正式沟通是不适用的。在C&C原有的组织结构中，农产品、肉制品部经理直接对片区事业部的农产品专家负责，而分店经理的职责只包括杂货品的销售、前端局部管理和商店运营而不负责各局部的协调工作，而片区各货品部经理被要求使货品推销活动与片区内各点的销售活动协调一致，各货品部经理由于利益不同而不能到达统一的意见，有问题得先反响到地区各部经理到各部经理再到片区经理，然后又将处理意见由片区经理到各部经理到地区各部经理最后到分店各部经理。如此复杂的纵向沟通以及横向沟通无人协调的情况下对变化的反响当然缓慢。对于基层管理人员来说，分店经理的直线权利太少，又失去了参谋功能。分店经理权利太小，职责只包括

6、杂货品的销售、前端局部管理和商店运营，管辖范围少，对肉制品、农产品既没有管理其他部门的权利也没有协调各部门的权利，而且分店经理与商店主管的职责划分不明确。直线权利与职能权利冲突，职责不明。例如：分店经理、商店主管与杂货品经理的权利冲突。从图1中我们看到杂货品部经理对分店经理报告，分店经理对地区商店主管报告，地区商店主管对运营经理报告。而在地区这一层级还有地区杂货店经理，上面还有杂货品经理，它们分别与地区商店主管和运营经理同等存在，无职责具体划分，存在着多头领导的现象，违背了统一领导，统一指挥的原那么。综上，如此复杂的纵向沟通以及横向沟通无人协调的情况下对变化的反响当然缓慢。二对策分析根据组织开

7、展状况适时调整组织协调机制，在组织规模开展到一定程度，组织层次越来越多时，非正式的简单沟通已经不能满足企业内部快速沟通以及协调所需要的能力，这时候就必须改变原有的非正式的简单沟通，使用直接监督、工作流程标准化等其他协调机制。增加基层分店经理的权利，取消以便及时应对的突发事件。在案例中作为最基层的管理层，分店经理的职责包括杂货品的销售、前端局部管理和商店运营而不负责各局部的协调工作，除了杂货品经理向分店经理报告以外，肉制品和农产品都要分店经理报告，而不是直接向地区的职能经理报告，这样当发生突发事件时，分店经理才有时间快速反响，减少在沟通上花费的时间。改变组织结构设计，统一指挥，减少沟通的等级链。

8、职能部门应该只起着参谋作用，所以可以取消不必要的职能部门以及层级。将权利集中到分店经理、运营经理的手中。问题2：现有片区商店主管和分店经理的角色分工导致各方面的不满一原因分析：分店经理的职责只包括杂货品的销售、前端局部管理和商店运营而不负责各局部的协调工作，只有杂货品经理向他报告，而片区各货品部经理被要求使货品推销活动与片区内各点的销售活动协调一致，所以他们的工作局限与操作性的活动，对推销及肉制品和农产品的管理了解比拟少。但是分店经理都希望学习一些综合管理技能，以便将来提升。片区商店主管上面对运营经理报告，下面负责分店经理，片区商店主管的职责主要是到商店视察各分店的整洁和操作标准的遵守情况，而

9、不是培养分店经理和帮助协调与其他易腐品运营部门的关系。二对策分析区分片区商店主管和分店经理的职责分工。当然，从必要性的角度来说，片区商店主管这一职位完全可以取消，因为他仅仅负责商店视察各分店的整洁和操作标准的遵守情况，既无其他直线职能也没有对其他部门的职能职权，还增加了管理层次，增加了上下级沟通的难度。增加分店经理的直线权利范围，给每个分店经理都设计明确的职业生涯规划。案例中有提到分店经理都希望学习一些综合管理技能，如此明确后，可以提高分店经理的忠诚度以及工作积极性。问题3：分店间合作少，而且状态不良问题说明：当初道格库明斯所营造的非正规、友好的气氛已经消失了。这方面问题的一个例子发生在路易斯

10、安那州的一家分店中。货品推销人员和该分店经理决定为促销而将可口可乐和节食型可乐。作为亏本销售的主要货品。可是，当上千箱的可乐送来销售时，由于腾不出足够的库存空间，导致无处堆放。分店经理想动用一层的肉制品和农产品厅 来摆放可乐箱，但这些经理们都反对。农产品部经理说节食型可乐根本无助于他的销售，如果没有这项促销活动，他的销售也是不错的。一原因分析直线与参谋之间的冲突，参谋部门的权力过大，可以不服从直线部门的命令。每个组织都必须有实现组织目标所必须活动，我们把这类活动称为直线活动。因此就形成了组织中的直线部门，即对组织目标的实现起直接奉献作用的部门。而参谋部门就是对组织目标的实现起间接奉献作用的部门

11、，这类部门的存在是为了使直线活动能更有效地进行。而在本案例中，参谋部门过分的发挥作用，分店肉制品经理和分店农产品经理越权指挥，造成组织当中多重领导，多重指挥问题。分店经理直线权力很小，除了杂货品部经理以外，不能对其他人下指令，因此，分店肉制品经理和分店农产品经理没有服从的分店经理的指令。 机构设置臃肿，协调机制出现问题C&C杂货店在创办的初期员工都奉行道格的不拘礼节的风格和“效劳顾客的态度。到1984年，C&C杂货店公司已经开设了超过200家的分店。就每家分店的管理而言，其组织结构是按地区设立的，南部地区、东南区、东北区的每个事业部都下辖有约20家分店。因此， 每个地区又进一步分成5个片区，每

12、个片区内有10-15家分店，片区主管负责该区内这10-15家分店的监督和协调活动。因此，我们可以看出C&C杂货店在目前的企业规模非常庞大了，部门机构臃肿，给企业内部的协调活动造成困难。此外，而企业开展的前期采用是一种通过非正式的简单沟通来实现对工作的协调，这种协调机制一般发生在组织初创的简单阶段和组织开展的成熟阶段。一个企业开始创业，并肩工作的几个人往往倾向于非正式的沟通方向来相互适应，实现相互之间的协调。到企业开展到一定规模，这种非正式的协调就越来越困难了，就需要有其它的协调机制。利益分配问题与绩效考核的问题在C&C杂货店中，作为同一个分店的工作人员似乎没有一个统一的目标。分店肉制品部门、分

13、店农产品部门以及杂货品部门这三个部门都有各自的目标，没有利益相关性。证明分店的绩效考核机制是以部门为单位来划分的，员工得到多少报酬，与分店其他部门的收益没有关系。二对策分析解决直线与参谋之间的冲突处理本案例中的直线与参谋之间的冲突问题，可以从两个方面进行改良：第一，坚持权责相符职责原那么。要减少C&C杂货店中参谋部门的权力，发挥参谋人员的参谋助理作用，而不能越权指挥，导致多头指挥的现象发生。同时，要赋予分店经理更大的权力，因为分店经理对整个分店的开展和员工的表现情况要复杂，因此当分店经理的权力小于职责就完成不了任务。将分店经营的权责集中于一个经理身上，这将促进商店内部的协调，同时使各店的经营更

14、适合当地的情况，并为整个商店的管理变革提供一个明确的责任人。第二，贯彻统一指挥原那么。坚持统一领导原那么，即一个下级只能有一个直接上级；坚持统一指挥原那么，即一个下级只能接受一个上级的指令。在C&C杂货店案例中，分店肉制品部门经理，分店农产品部门经理应该只有分店经理这样一个直接上级，并且只接受和服从分店经理的指令。机构设置与协调机制由于C&C杂货店整体机构过于臃肿，因此应该考虑精简部门和机构设置。建立一种新型的集体协作管理方式，以片区为主要协调单位，并对所管辖范围内的各分店进行指导。另外案例分析中提到，随着C&C杂货店规模的扩张，企业开展步入成熟阶段，创始人道格库明斯当初所营造的非正规、友好的

15、气氛已经消失了。因此，可以利用企业文化这种最简单又适应性最强的协调机制在C&C杂货店发挥作用。利益分配与绩效考核将分店经营的权责集中于一个经理身上，可以改善商店内部各个部门之间的利益协调问题。将分店的整体利益作为每个分店员工的重要组织目标，可以加强分店内部各个部门之间的合作与沟通。另外，在绩效考核制度方面，将分店利益与部门利益放置于同等重要的地位，增强员工的全局观，将整个分店的开展与自身部门的开展联系起来。问题4：为促进连锁店长期的成长和开展，可能需要对公司的长期战略进行重新评价问题说明：由于大型超级商店和便利店的竞争，传统杂货店所占有的市场份额在全国范围内都普遍下降了。C&C公司将来可能需要

16、引入非食品工程以为顾客提供一次购物的方便，并在商店内添加些专卖品。有些分店可以仍然只销售杂货品，但其商店位置和营销技巧也就应该充分突出杂货业经营的特点。一原因分析：C&C杂货店的业务扩张与企业的组织结构变化没有同步，根本原因是没有根据内外部环境变化及时作出调整。外部环境1经济状况波动案例中提到在1980-1981年经济衰退时期，C&C连锁店在所有地区的销售都下降了，并且在1983-1984年经济好转期，销售额也没有提高。国家的整体经济形势会对企业的开展的造成一定影响，在此案例中，由于经济衰退造成了C&C杂货店的销售业绩下降。2市场上消费者的需求发生了变化，倾向于一站式的便利效劳C&C杂货店的经

17、理人员发觉到其他连锁超级市场中正出现一种一次购物的趋势，即包括了药品、干货、杂货等多品类产品的综合性销售，就像一个百货商店那样。然而C&C公司的经理人员不知道是否应该朝这个方向转变，证明高层管理人员对于市场需要变化反响较为迟钝，不能跟上市场变化趋势，会导致企业的战略决策失误。3市场格局的变化分析中提到，由于大型超级商店和便利店的竞争，传统杂货店所占有的市场份额在全国范围内都普遍下降了。因此，C&C连锁店面对的竞争对手更多了，而对于这种市场竞争格局的变化，C&C连锁店没有采取相应的开展战略调整。例如，商店布置和结构均与15年前的设计没有两样，每个分店都按同样的方式行事。内部环境1企业规模的扩大C

18、&C连锁店在1984年就已经开设了超过200家的分店，然而，企业的协调机制没有很好的适应企业规模的迅速扩张。2企业文化变化案例中提到，随着组织规模的扩张和组织结构的复杂性提高，C&C杂货店在创办的初期员工都奉行道格的不拘礼节的风格和“效劳顾客的态度，以及创始人道格库明斯当初所营造的非正规、友好的气氛已经消失了。二对策分析应对外部环境变化的措施第一，受顾客的需求变化的驱动，应对市场竞争格局的变化，C&C连锁店必须增进他们现有百货店的业务，并将这种业务的增加融合到目前的商店组织体系中，形成灵活、高效的企业组织结构，以提高企业核心业务的竞争力。为了实现这个目标，C&C连锁店可以重点关注以市场上顾客需

19、求为导向的价值流。一条价值流就是一组从开始到结束的连续活动，一个企业的活动由一组价值流组成。这个活动以满足“顾客的需要为目标。也说是说这些活动所创造的结果对“顾客是有价值的。这些“顾客可能是企业外部的最终顾客，也可能是企业内部的“最终使用者。通过流程的再造，使企业中原来分散在各个职能部门为同一“顾客效劳的各种活动组成一个价值流小组。为了让业务的改变融合到目前的商店组织体系中，C&C连锁店可以着眼于企业内部的业务重组，以企业的主要业务流程为改造对象，以充实和完善企业的核心业务为中心，以实现企业价值增值目标为目标，重新进行企业业务流程的设计，撤除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作等之间

20、设置的障碍，构建新的企业组织结构和分工体系，形成既能对市场需求做出快速反响又有较高赢利能力的企业组织。第二，C&C连锁店可以采用更倾向于分权的组织管理结构，赋予分店经理更多的决策权，使得一线的管理者可以应对在分店中出现的各类问题，更加灵活有效的应对当地市场需求的变化。应对内部环境变化的措施对于C&C连锁店这种效劳型组织来说，应当坚持“效劳顾客的企业文化，将效劳于顾客的需求放在企业文化的首要位置。另外，由于企业规模的迅速扩大，C&C连锁店可以采用更倾向于分权的组织管理结构，赋予分支机构中直线部门更多的权力，使得直线人员可以应对在分店中出现的各类问题，更加灵活有效的应对当地市场需求的变化。二、对专

21、家咨询组建议进行正反两方面的评价为解决前三个问题，咨询组建议对片区和商店组织结构进行重组。经过小组的讨论分析，对此咨询组意见做出了我们的评价。一专家在解决组织结构与权力分配等方面有很多可取之处第一，在重组后的结构中，分店经理被授予了全面控制该分店的权力，并负责协调本店内所有的活动，促进了分店内部各产品部门利益之间的整合协调，放松了片区主管的管理压力，提高分店一级管理等级链的效率。并且有利于分店发挥分店地区专业化的优势，能够更好应对当今复杂多变的顾客需求和经济动态。第二，由片区主管率领假设干内制品、农产品和推销专家组成的团队编入片区协调员，到管辖区域内的各商店拜访，提供意见和帮助。而且，片区主管

22、的角色将从监督转向培训和开发。这样一方面明晰了片区主管的角色定位，能够更好让分店经理在本店内大展拳脚，而片区主管部参与分店具体事务，另一方面，也增加片区内各个分店的沟通合作，促进C&C杂货店公司业务的整合协调和互相学习。第三，分店经理能够接收到片区主管的培训和分店内实际工作的锻炼，促进其综合管理技能的提升，增加更多的晋升时机，有利于提高分店经理的工作满意度。另外，组织的等级链上的职位更加明晰，给员工在企业内清晰明了的职业生涯规划。第四，这一重组后的结构，更适宜未来引入非食品类经理,以及便利为了适应新的市场结构，而进行的部门增添和删减。第五，重组后的组织结构中，直线与职能、参谋部门的角色分工明确

23、，企业内各职位的权责范围与目标更清晰，并且能通过分店经理与片区经理的作用，把分店内的各产品部门之间和片区内各分店的利益目标进行整合，使得各产品部门目标、分店目标都能与企业整体目标统一融合起来，增强了企业目标-手段链的完整性。二专家咨询组的建议也存在一些不合理之处首先，杂货品经理、肉制品经理和农产品经理与杂货品专家、肉制品专家和农产品专家的角色定位重叠。杂货品经理、肉制品经理和农产品经理作为直线领导杂货品专家、肉制品专家、农产品专家，再由专家组成参谋部门的形式中，三位部门经理的职能作用单一繁复，建议可再次进行整合简化。第二，运营主管的角色定位不清。运营主管既是分店经理的直线领导，又是其参谋。三、

24、对专家咨询组建议的再改良一指导思想针对专家组提出的方案中存在的这些缺点，我们认为可以设计一个更有效的组织结构，克服以上问题，并且有利于解决该公司原组织结构存在的对公司未来开展的阻碍。新设计的组织结构，应该根据前文所分析的C&C公司所面临问题的产生原因，设计出能解决这些问题的合理的组织结构。并且，新的方案应该能改良专家组的方案中机构臃肿的情况，简化管理，促进沟通，节约管理本钱。二原组织结构存在的问题及原因简单回忆C&C公司原组织结构存在的问题及原因，可以归纳为以下几个方面：1、连锁店对变化的反响缓慢，分店灵活度差。原因主要有：集权度高，基层部门决策权太少；部门冗杂，管理层级过多，信息传递缓慢；横

25、向部门间协调缺乏；直线部门和参谋部门间权力关系不明确，参谋部门越权；协调机制落后，不适应组织开展阶段。2、片区主管和分店经理角色分工导致各方面不满。主要原因：分店经理管理的产品部门有限，综合技能难以提高；分店经理职权范围太小，决策受限制；直线部门和参谋部门间权力关系不明确，参谋部门越权；中层经理的沟通协调作用和管理人才培训作用没有充分发挥。3、分店间合作少，分店内部各产品部门协调困难。原因主要有：分店经理的权力受到其他职能部门的限制，对分店缺乏指挥权；分店内存在多头领导问题，违反统一领导和统一指挥原那么；直线部门和参谋部门间权力关系不明确，参谋部门越权；缺乏统一目标，绩效考核以部门为根底；横向

26、部门间协调缺乏；协调机制落后，不适应组织开展阶段。4、公司长期战略需要调整。原因主要有：公司的组织结构不能适应内外部环境的变化，公司应制定新的战略，适应消费者购置习惯的变化和经济周期的波动等。三改良标准基于以上问题及原因，结合前文提到的组织结构设计理论，我们认为一个能改善C&C公司运营情况的良好的组织结构应符合以下标准：1、能够适当的分权，基层部门有更多可以根据当地市场变化做出及时决策的权力。2、组织适当扁平化，减少信息传递环节。3、能促进部门间的横向沟通，各分店之间的信息交流障碍少。4、建立以正式沟通为根底的组织协调机制。5、分店的总领导权统一归属一个人，各产品部门或职能部门应作为参谋部门服

27、从直线部门经理的指挥。6、能够节约管理本钱和防止职能部门产生本位主义。7、坚持统一领导和统一指挥原那么。8、结构开放、灵活，能在未来根据组织战略调整需要方便快捷的调整或增减部门设置。9、分店内部制定统一的目标，以组织整体利益为考核、鼓励的根底，各职能部门协调统一。10、片区经理能充分授权分店经理，分店经理能获得晋升所需的必要培训和综合管理技能。四组织结构重组新方案在上一局部对专家组结构重组建议的分析中，我们可知，专家组的建议符合上面提出的绝大局部标准，对于改良该公司的运营绩效和未来开展有重要作用。然而，对于第六点标准做得不是很到位，机构仍然显得有些臃肿，而且横向部门间的协调仍然相对困难，未来存

28、在违反统一指挥原那么和参谋部门越权的风险。针对这些缺点，我们提出了改良方案，下列图是重新设计过的组织结构：农产品专家肉制品专家杂货品专家分店经理分店经理杂货品经理肉制品经理农产品经理片区主管产品专家部运营经理图：C&C公司组织结构重组新方案重新设计的组织结构取消了片区协调员，并且把直接属于片区经理管辖的杂货品经理、肉制品经理和农产品经理合并成一个部门，即产品专家部，该部门为片区经理直接管辖的参谋部门，部门中设杂货品专家、肉制品专家和农产品专家，负责协调各个分店之间的产品部门运作，向分店经理提建议，指导分店经理对于各产品部门的管理工作，并且监督各分店产品部门的操作和商品质量，如监督采购、销售流程

29、等是否符合公司标准。但是，专家部门的各产品专家只是起到参谋作用，主要负责指导和建议，以及在上下级直线部门之间传递信息，不能插手各分店的管理，各分店的主要管理权力和责任归属分店经理。专家部的各个产品专家统一由一个部门经理管理和协调，并对片区经理负责。五新方案可以预期的效果1、将片区经理下属的各个产品部门合成一个参谋部门，有利于横向部门之间的协调和沟通，有利于目标的统一，有利于解决各部门利益分割的状态。分店内的产品部门也不需要及听从分店经理的指挥，又受制于各自所在产品部门的利益。2、取消片区部门下的产品部门分工，改为以产品专家组成的参谋部门，只在分店经理下设置产品职能部门，有效降低了违反统一指挥原

30、那么和参谋部门越权的风险，明确了产品部门和运营经理之间的权力关系，运营经理和分店经理成为直线部门管理人员，掌握主要的运营管理责任和权力，分店经理下的产品部门只起到参谋作用，并且只服从一个直接上级分店经理，不需要受到上级产品部门经理的指挥。3、简化了管理部门，节省管理费用。将产品部门合并，用专家组成员取代部门经理，减少了管理人员，有利于本钱的节约和管理人员之间的协调。4、专家组成员直接与分店经理沟通，并且直接向片区经理汇报职能部门的工作情况，简化了信息传递的环节，有利于加快信息传递速度，节省信息本钱，减少沟通时的噪音。有利于一线部门信息的及时反响，提高市场反响速度。5、分店经理直接与专家组沟通，

31、有利于分店经理接受更专业的意见和管理培训，综合管理技能得到提升，工作满意度增加。下面是赠送的中秋节演讲辞，不需要的朋友可以下载后编辑删除！谢谢中秋佳节演讲词推荐中秋,怀一颗感恩之心?老师们，同学们：秋浓了，月圆了，又一个中秋要到了!本周日，农历的八月十五，我国的传统节日中秋节。中秋节，处在一年秋季的中期，所以称为“中秋，它仅仅次于春节，是我国的第二大传统节日。中秋的月最圆，中秋的月最明，中秋的月最美，所以又被称为“团圆节。金桂飘香，花好月圆，在这美好的节日里，人们赏月、吃月饼、走亲访友无论什么形式，都寄托着人们对生活的无限热爱和对美好生活的向往。中秋是中华瑰宝之一，有着深厚的文化底蕴。中国人特

32、别讲究亲情，特别珍视团圆，中秋节尤为甚。中秋，是一个飘溢亲情的节日;中秋，是一个弥漫团圆的时节。这个时节，感受亲情、释放亲情、增进亲情;这个时节，盼望团圆、追求团圆、享受团圆这些，都已成为人们生活的主旋律。同学们，一定能背诵出许多关于中秋的千古佳句，比方“举头望明月，低头思故土、“但愿人长久，千里共婵娟、“海上生明月，天涯共此时这些佳句之所以能穿透历史的时空流传至今，不正是因为我们人类有着的共同信念吗。中秋最美是亲情。一家人团聚在一起，讲不完的话，叙不完的情，诉说着人们同一个心声：亲情是黑暗中的灯塔，是荒漠中的甘泉，是雨后的彩虹中秋最美是思念。月亮最美，美不过思念;月亮最高，高不过想念。中秋圆

33、月会把我们的目光和思念传递给我们想念的人和我们牵挂的人，祝他们没有忧愁，永远幸福，没有烦恼，永远快乐! 一、活动主题：游名校、赏名花，促交流，增感情二、活动背景：又到了阳春三月，阳光明媚，微风吹拂，正是踏青春游的好时节。借春天万物复苏之际，我们全班聚集在一起，彼此多一点接触，多一点沟通，共话美好未来，与此同时，也可以缓解一下紧张的学习压力。 相信在这次春游活动中，我们也能更亲近的接触自然，感悟自然，同时吸收万物之灵气的同时感受名校的人文气息。三、活动目的：1. 丰富同学们的校园生活，陶冶情操。2. 领略优美自然风光，促进全班同学的交流，营造和谐融洽的集体气氛。 3. 为全体同学营造一种轻松自由的气氛，又可以加强同学们的