项目管理实务操作标准教材

1、项目管理实务操作标准教材(v2003.11)目录：TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc66603540 第1部分 项目管理导航 PAGEREF _Toc66603540 h 3 HYPERLINK l _Toc66603541 第一章 项目究究竟是什什么 PAGEREF _Toc66603541 h 3 HYPERLINK l _Toc66603542 Partt 1 给项目目下定义义 PAGEREF _Toc66603542 h 3 HYPERLINK l _Toc66603543 给项目下下定义： PAGEREF _Toc66603543 h 4 HYPERLI

2、NK l _Toc66603544 Partt 2 给项目目管理下下定义 PAGEREF _Toc66603544 h 55 HYPERLINK l _Toc66603545 给项目管管理下定定义 PAGEREF _Toc66603545 h 5 HYPERLINK l _Toc66603546 第二章 项目管管理知识识体系简简介 PAGEREF _Toc66603546 h 6 HYPERLINK l _Toc66603547 Partt 1 项目管管理九大大方面 PAGEREF _Toc66603547 h 66 HYPERLINK l _Toc66603548 Partt 2 项目干干系

3、人 PAGEREF _Toc66603548 h 66 HYPERLINK l _Toc66603549 第三章 项目管管理环境境 PAGEREF _Toc66603549 h 7 HYPERLINK l _Toc66603550 Partt 1 组织的的影响 PAGEREF _Toc66603550 h 77 HYPERLINK l _Toc66603551 主要的一一般管理理技能 PAGEREF _Toc66603551 h 111 HYPERLINK l _Toc66603552 第四章 项目生生命期 PAGEREF _Toc66603552 h 113 HYPERLINK l _Toc

4、66603553 Partt 1 项目生生命期五五阶段，费用流流及控制制力曲线线 PAGEREF _Toc66603553 h 13 HYPERLINK l _Toc66603554 a) 项项目阶段段和项目目生命周周期 PAGEREF _Toc66603554 h 133 HYPERLINK l _Toc66603555 b) 项项目阶段段特征 PAGEREF _Toc66603555 h 113 HYPERLINK l _Toc66603556 c) 项项目生命命周期的的特点 PAGEREF _Toc66603556 h 114 HYPERLINK l _Toc66603557 第五章 项

5、目经经理的作作用 PAGEREF _Toc66603557 h 155 HYPERLINK l _Toc66603558 Partt 1 看一看看项目经经理的作作用 PAGEREF _Toc66603558 h 155 HYPERLINK l _Toc66603559 Partt 2 采取最最重要的的步骤 PAGEREF _Toc66603559 h 116 HYPERLINK l _Toc66603560 第2部分分 规划划你的项项目 PAGEREF _Toc66603560 h 166 HYPERLINK l _Toc66603561 第一章 项目计计划制订订 PAGEREF _Toc66

6、603561 h 16 HYPERLINK l _Toc66603562 Partt 1 项目计计划制订订的依据据 PAGEREF _Toc66603562 h 16 HYPERLINK l _Toc66603563 Partt 2 项目计计划制订订的和技技术 PAGEREF _Toc66603563 h 177 HYPERLINK l _Toc66603564 Partt 3 项目计计划制订订的结果果 PAGEREF _Toc66603564 h 17 HYPERLINK l _Toc66603565 第二章 通盘计计划 PAGEREF _Toc66603565 h 188 HYPERLIN

7、K l _Toc66603566 Partt 1 确定界界限：必必须做到到的和坚坚决不做做的 PAGEREF _Toc66603566 h 188 HYPERLINK l _Toc66603567 Partt 2 确定限限制 PAGEREF _Toc66603567 h 199 HYPERLINK l _Toc66603568 Partt 3 分解项项目工作作（WBBS）：怎么分分和分到到多细 PAGEREF _Toc66603568 h 119 HYPERLINK l _Toc66603569 a) 按按照下列列两个准准则正确确地分解解工作： PAGEREF _Toc66603569 h 1

8、9 HYPERLINK l _Toc66603570 b) 考考虑层次次体系 PAGEREF _Toc66603570 h 119 HYPERLINK l _Toc66603571 c) 提提三个关关键的问问题 PAGEREF _Toc66603571 h 200 HYPERLINK l _Toc66603572 d) 大大小项目目都使用用工作分分解结构构 PAGEREF _Toc66603572 h 21 HYPERLINK l _Toc66603573 Partt 4 规划项项目的进进度 PAGEREF _Toc66603573 h 211 HYPERLINK l _Toc66603574

9、 a) 活活动定义义 PAGEREF _Toc66603574 h 21 HYPERLINK l _Toc66603575 b) 活活动定义义的工具具和技术术 PAGEREF _Toc66603575 h 22 HYPERLINK l _Toc66603576 c) 活活动排序序 PAGEREF _Toc66603576 h 22 HYPERLINK l _Toc66603577 d) 活活动历时时估算 PAGEREF _Toc66603577 h 224 HYPERLINK l _Toc66603578 e) 制制定进度度计划 PAGEREF _Toc66603578 h 225 HYPER

10、LINK l _Toc66603579 f) 制制定进度度计划的的工具和和技术 PAGEREF _Toc66603579 h 225 HYPERLINK l _Toc66603580 Partt 5 绘制网网络图 PAGEREF _Toc66603580 h 228 HYPERLINK l _Toc66603581 网络图包包括以下下三个要要素： PAGEREF _Toc66603581 h 229 HYPERLINK l _Toc66603582 Partt 6 估计活活动时间间：你能能保证客客观准确确吗？ PAGEREF _Toc66603582 h 229 HYPERLINK l _To

11、c66603583 估计不是是谈判或或讨价还还价。 PAGEREF _Toc66603583 h 29 HYPERLINK l _Toc66603584 描述发生生了什么么 PAGEREF _Toc66603584 h 30 HYPERLINK l _Toc66603585 考虑资源源特性 PAGEREF _Toc66603585 h 330 HYPERLINK l _Toc66603586 找出支持持信息的的资源 PAGEREF _Toc66603586 h 330 HYPERLINK l _Toc66603587 改进活动动时间的的估计 PAGEREF _Toc66603587 h 330

12、 HYPERLINK l _Toc66603588 第三章 确保可可实现性性 PAGEREF _Toc66603588 h 31 HYPERLINK l _Toc66603589 Partt 1 评估项项目的资资源：人人他的的技能与与水平，可用时时间，提提速期和和动因 PAGEREF _Toc66603589 h 331 HYPERLINK l _Toc66603590 确定你所所需要的的人，数数量和时时间 PAGEREF _Toc66603590 h 311 HYPERLINK l _Toc66603591 第3部分分 组建建你的团团队 PAGEREF _Toc66603591 h 311

13、HYPERLINK l _Toc66603592 第一章 识别成成员中的的驱动者者，支持持者和观观察者 PAGEREF _Toc66603592 h 332 HYPERLINK l _Toc66603593 第二章 决定让让他们何何时和如如何参与与 PAGEREF _Toc66603593 h 32 HYPERLINK l _Toc66603594 Partt 1 驱动者者 PAGEREF _Toc66603594 h 32 HYPERLINK l _Toc66603595 Partt 2 支持者者 PAGEREF _Toc66603595 h 33 HYPERLINK l _Toc66603

14、596 Partt 3 观察者者 PAGEREF _Toc66603596 h 33 HYPERLINK l _Toc66603597 第三章 定义项项目中的的重要概概念 PAGEREF _Toc66603597 h 333 HYPERLINK l _Toc66603598 Partt 1 从以下下角度考考虑职权权和职责责： PAGEREF _Toc66603598 h 344 HYPERLINK l _Toc66603599 Partt 2 从以下下角度考考职责和和应负责责任： PAGEREF _Toc66603599 h 334 HYPERLINK l _Toc66603600 第四章 指

15、定项项目角色色 PAGEREF _Toc66603600 h 34 HYPERLINK l _Toc66603601 Partt 1 确定你你能授权权什么，不能授授权什么么 PAGEREF _Toc66603601 h 35 HYPERLINK l _Toc66603602 Partt 2 满怀信信任地授授权 PAGEREF _Toc66603602 h 355 HYPERLINK l _Toc66603603 Partt 3 分担职职责 PAGEREF _Toc66603603 h 366 HYPERLINK l _Toc66603604 Partt 4 确定授授权方式式：你能能做什么么，承

16、担担什么责责任 PAGEREF _Toc66603604 h 366 HYPERLINK l _Toc66603605 Partt 5 如果你你没有职职权直接接管理他他们，可可使用以以下方法法使人们们负起责责任： PAGEREF _Toc66603605 h 336 HYPERLINK l _Toc66603606 第4部分分 驾驶驶你的航航船 PAGEREF _Toc66603606 h 377 HYPERLINK l _Toc66603607 第一章 确定最最终参予予者 PAGEREF _Toc66603607 h 377 HYPERLINK l _Toc66603608 Partt 1

17、确定团团队成员员的参与与 PAGEREF _Toc66603608 h 38 HYPERLINK l _Toc66603609 Partt 2 制定团团队及个个人项目目目标 PAGEREF _Toc66603609 h 338 HYPERLINK l _Toc66603610 Partt 3 确定成成员角色色 PAGEREF _Toc66603610 h 38 HYPERLINK l _Toc66603611 第二章 确定团团队的运运作流程程 PAGEREF _Toc66603611 h 39 HYPERLINK l _Toc66603612 Partt 1 支持团团队成员员关系的的建立 PA

18、GEREF _Toc66603612 h 339 HYPERLINK l _Toc66603613 Partt 2 帮助你你的团队队成为运运行顺利利的单位位 PAGEREF _Toc66603613 h 39 HYPERLINK l _Toc66603614 Partt 3 行为规规范的例例子包括括以下内内容： PAGEREF _Toc66603614 h 440 HYPERLINK l _Toc66603615 Partt 4 在你指指导团队队历经团团队建立立阶段时时需要记记住以下下几点： PAGEREF _Toc66603615 h 40 HYPERLINK l _Toc66603616

19、第三章 建立跟跟踪系统统 PAGEREF _Toc66603616 h 40 HYPERLINK l _Toc66603617 第四章 制定项项目基线线 PAGEREF _Toc66603617 h 41 HYPERLINK l _Toc66603618 Partt 1 宣布你你的项目目 PAGEREF _Toc66603618 h 41 HYPERLINK l _Toc66603619 Partt 2 为项目目后评价价奠定基基础 PAGEREF _Toc66603619 h 411 HYPERLINK l _Toc66603620 Partt 3 选择适适合你需需要的媒媒介 PAGEREF

20、_Toc66603620 h 422 HYPERLINK l _Toc66603621 Partt 4 以书面面形式共共享信息息 PAGEREF _Toc66603621 h 42 HYPERLINK l _Toc66603622 Partt 5 通过会会议共享享信息 PAGEREF _Toc66603622 h 443 HYPERLINK l _Toc66603623 Partt 6 会前准准备 PAGEREF _Toc66603623 h 433 HYPERLINK l _Toc66603624 Partt 7 召开会会议 PAGEREF _Toc66603624 h 444 HYPERL

21、INK l _Toc66603625 Partt 8 跟进 PAGEREF _Toc66603625 h 444 HYPERLINK l _Toc66603626 Partt 9 准备书书面项目目进展报报告 PAGEREF _Toc66603626 h 444 HYPERLINK l _Toc66603627 第5部分分 驾驭驭风险和和不确定定性 PAGEREF _Toc66603627 h 444 HYPERLINK l _Toc66603628 第一章 定义风风险与管管理风险险 PAGEREF _Toc66603628 h 45 HYPERLINK l _Toc66603629 Partt

22、 1 以下风风险管理理战略是是无用的的： PAGEREF _Toc66603629 h 455 HYPERLINK l _Toc66603630 Partt 2 在以下下时候应应当考虐虐风险对对项目成成功机会会的潜在在影响： PAGEREF _Toc66603630 h 45 HYPERLINK l _Toc66603631 Partt 3 如下做做法可以以管理风风险并将将风险对对项目的的消极影影响控制制在最低低程度： PAGEREF _Toc66603631 h 45 HYPERLINK l _Toc66603632 第二章 识别风风险 PAGEREF _Toc66603632 h 466

23、HYPERLINK l _Toc66603633 Partt 1 识别潜潜在风险险时要进进行以下下工作： PAGEREF _Toc66603633 h 46 HYPERLINK l _Toc66603634 Partt 2 评估风风险的可可能后果果 PAGEREF _Toc66603634 h 46 HYPERLINK l _Toc66603635 Partt 3 评估风风险出现现的可能能性 PAGEREF _Toc66603635 h 466 HYPERLINK l _Toc66603636 第三章 领导和和管理你你的团队队 PAGEREF _Toc66603636 h 47 HYPERLI

24、NK l _Toc66603637 Partt 1 同时实实施管理理和领导导 PAGEREF _Toc66603637 h 47 HYPERLINK l _Toc66603638 Partt 2 发挥个个人权力力和影响响 PAGEREF _Toc66603638 h 47 HYPERLINK l _Toc66603639 Partt 3 找出人人们服从从命令的的原因 PAGEREF _Toc66603639 h 447 HYPERLINK l _Toc66603640 Partt 4 建立权权力基础础 PAGEREF _Toc66603640 h 48 HYPERLINK l _Toc6660

25、3641 第6部分分 到达达成功彼彼岸 PAGEREF _Toc66603641 h 499 HYPERLINK l _Toc66603642 第一章 解决“项目停停留在990%的的位置不不走了”的问题题 PAGEREF _Toc66603642 h 49 HYPERLINK l _Toc66603643 第二章 管理收收尾 PAGEREF _Toc66603643 h 49项目管理理导航项目究竟竟是什么么成功的组组织方式式所产生生的项目目，能以以用所给给予的资资源在既既定的时时间框架架内产生生期望的的结果。因此，各企业业逐渐被被迫寻找找能善于于正确判判断项目目环境的的人。 想要在在他们的的职

26、业中中走在前前面的人人，都想想懂得一一些事情情。组织织中不断断增加的的各级人人员正在在寻找各各种途径径使他们们能更好好地掌管管项目。财富富)杂志志上的一一篇文章章最近把把“项目经经理”确定为为职业首首选。这这篇文章章没有说说即将当当项目经经理的大大多数人人并没自自己选择择这样做做，相反反，项目目管理人人员在他他们选择择的职业业道路上上，经常常有意想想不到的的，但又又很有必必要的提提升。给项目下下定义不管你干干什么工工作，你你每天都都得处理理无数的的任务：准备一一份备忘忘录，开开个会，筹划一一场销售售运动，搬迁到到新的办办公室。或者可可能你的的工作日日听起来来更像这这样：使使信息系系统与用用户更

27、友友好，在在实验室室开展一一项复杂杂的研究究，改善善组织机机构的公公众形象象。所有有这些任任务并不不都是项项目。你你如何区区分才能能断定哪哪些是项项目呢?给项目下下定义： 一个个项目无无论大小小，一般般包括下下列要素素：具体的结结果 产品或或结果明确的开开始与结结束日期期 项项目工作作开始和和它的结结束日期期既定的预预算、人员、资金、设备、设施和和资料总总额 每个要要素影响响其他两两个要素素。扩大大所期望望的结果果可能需需要更多多的时间间(更晚晚的结束束日期)或更更多的资资源。提提前结束束日期可可能迫使使标准达达S到计计划要完完成的结结果，或或由于支支付项目目全体工工作人员员加班费费而增加加项

28、目费费用(超超过既定定的预算算)。在在这个三三要素项项目定义义中，你你进行工工作以取取得期望望的结果果。 项目目出现于于各种各各样广泛泛的形态态和规模模中。项目可大大可小建立一个个可能造造价100亿多美美元并要要花100到155年才能能建成的的新的地地铁系统统是一个个项目。准备一份份可能花花你一天天时间来来完成的的月销售售额的报报告是一一个项目目。项目可能能涉及许许多人或或只有你你一个人人按照一个个新的积积极行动动政策，培训你你们组织织机构的的全部1100000名工工作人员员是一个个项目。在你的办办公室重重新布置置家具和和设备是是一个项项目。项目可以以正式或或非正式式地计划划某些项目目包括在在

29、你的组组织机构构的年度度计划中中，并需需要正式式批准要要做的所所有的工工作、所所有的人人员分配配及所有有的资源源费用。在没有提提及预算算编制或或增加编编制的情情况下，并在交交往过程程中把其其他人分分配给你你；期望望你无论论如何要要把项目目完成。项目可正正式或非非正式地地跟踪对某些项项目来说说，花费费的全部部时间被被如实地地记录在在时间表表内，并并把所花花的金钱钱在组织织机构的的财政系系统中被被单独确确定。对其他项项目来说说，花费费的实际际时间没没做任何何记录，而任何何费用也也只被认认为是部部分组织织机构的的业务预预算。项项目可以以委托外外部或内内的人和和客户来来做修理你公公司卖给给客户的的一台

30、设设备是一一个项目目。给你的组组织机构构的内部部业务通通讯写一一篇文章章是一个个项目。项目可按按法定合合同和非非正式协协议来定定你和客户户之间签签订了一一份为他他盖一所所房子的的合同就就等于确确定了一一个项目目。你答应给给你的同同事的计计算机安安装一个个新的软软件包的的诺言同同样也是是确定了了一个项项目。项目可能能是有关关企业或或个人的的带领你的的组织机机构进行行一年一一次的人人员驱车车旅行是是一个项项目。为为15个个人举办办一个晚晚宴是一一个项目目。不论论你的项项目特点点怎样，你按上上述三个个要素给给它下定定义：输输出、开开始和结结束日期期以及资资源。为为了计划划和管理理你的项项目，你你需要

31、的的信息是是一样的的，尽管管容易并并且为利利用它所所需的时时间可能能不同。你计划划和管理理你的项项目越完完善，你你就越有有可能获获得成功功。给项目管管理下定定义给项目管管理下定定义项目管理理是指导导你的项项目从其其开始、执行，直至其其终止的的过程。项目管管理包括括三项基基本业务务：计划指明要取取得的各各种结果果制定进度度表估计所需需资源组织 明确人人员角色色和职责责管理重新确认认人员期期望的工工作所采取的的监督行行动和所所要取得得的结果果应付所遇遇到的各各种问题题与有利害害关系的的人共享享信息当项目信信息完全全准确地地确定下下来并有有效分配配时，明明显增加加了你的的项目成成功的机机会。当当各部

32、分分信息含含糊不清清、错误误或没有有有效地地分配时时，你的的项目成成功的机机会就会会减少。 项目是是暂时的的，它是是为取得得特定的的结果而而建立的的。因此此当取得得结果时时，项目目应该结结束。项项目的这这种暂时时性可能能造成一一些困难难，如下下面那样样：不是惟一一的任务务 除除了现有有的任务务外，可可能还要要求你接接一个新新项目。可能没没人问你你新工作作怎样影影响你现现有的工工作。只只是假定定“你将处处理它。”当矛盾盾到处出出现时，一个人人需要把把时间花花在他或或她的各各种任务务上，解解决这些些矛盾的的准则和和方法可可能不存存在或者者不适当当。人员可能能没在一一起工作作过 甚至在在一些小小项目

33、上上，你也也经常寻寻求他人人的帮助助。通过过更多的的努力，一个或或更多的的人可能能被正式式分配到到一个项项目工作作组。然然而，你你可能发发现所涉涉及的一一些人以以前没在在一起工工作过。事实上上，一些些人甚至至可能都都相互不不认识。这些不不熟悉的的关系可可能使项项目慢下下来，因因为工作作组成员员可能有不同同工作和和交往的的方式为完成成同样类类型的工工作使用用不同的的方法不曾有有时间增增进相互互尊敬和和信任感感无直接上上级 对于大大多数项项目来说说，项目经经理和工工作组成成员没有有直接上上级。因因此，你你不能用用加薪、优异工工作表现现评估和和职务提提拔等普普遍的奖奖励措施施来激励励上佳的的工作表表

34、现。而而且你不不能与个个人单方方面地解解决加班班费许诺诺或技术术方面的的矛盾。项目管理理知识体体系简介介项目管理理九大方方面项目整体体管理项目范围围管理项目时间间管理项目质量量管理项目成本本管理项目风险险管理项目人力力资源管管理项目沟通通管理项目采购购管理项目干系系人 项项目干系系人包括括这样的的个人和和组织，他们或或者积极极参与项项目，或或者其利利益在项项目执行行中或者者成功后后受到积积极或消消极影响响。项目目管理班班子必须须识别项项目干系系人，确确定他们们的需求求和期望望，然后后对这些些期望进进行管理理并施加加影响，以确保保项目的的成功。识别出出项目干干系人通通常是十十分困难难的，例例如，

35、对对一个装装配线上上的工人人来说，他未来来的就业业将依赖赖于设计计新产品品项目所所产生的的结果，那么他他是否算算得上一一个项目目干系人人呢？ 主主要的项项目干系系人有：项目经理理 负责责管理项项目的个个人顾客 使用用项目产产品的个个人或组组织。顾顾客可能能是多层层次的。例如，对一种种新药来来说，顾顾客可能能是开此此处方的的医生、服用药药品的病病人，以以及为病病人支付付治疗费费用的保保险公司司。执行组织织 是一一个企业业，其大大多数雇雇员直接接实施项项目的各各项工作作项目发起起者（SSponnsorr） 执行行组织内内部的个个人或团团体，他他们以现现金和实实物的形形式为项项目提供供资金资资源 除

36、了以以上这些些之外，还有许许多不同同种类和和不同名名称的项项目干系系人 内部部的和外外部的、业主和和资金提提供者、供应商商和承包包商、项项目班子子成员及及其家庭庭成员、政府代代理和媒媒体、市市民个人人、临时时性的或或永久性性的游说说组织、以及整整个社会会。对项项目干系系人的命命名并进进行分类类的主要要目的，就是识识别出哪哪些个人人或组织织把自己己视为项项目干系系人。项项目干系系人的角角色和职职责可能能会有交交叉，例例如一个个工程公公司为自自己设计计的工厂厂提供资资金。 管理项项目干系系人的各各种期望望有时比比较困难难。这是是因为各各个项目目干系人人常有不不同的目目标，这这些目标标可能会会发生冲

37、冲突。例例如：对于一个个需求新新管理信信息系统统的部门门，部门门领导可可能要求求低成本本，而系系统设计计者则可可能强调调技术最最好，而而编制程程序的承承包商最最感兴趣趣的是获获得最大大利润。在一家电电子公司司，不同同的人员员从不同同的角度度定义新新产品成成功的标标志，负负责研究究的副总总裁注重重产品是是否具有有领先水水平的技技术，负负责生产产的副总总裁注重重产品具具有世界界水平的的实践，负责市市场的副副总裁则则主要关关注产品品具有的的新特征征。房地产开开发项目目的业主主注重项项目是否否按时履履行，当当地政府府关注获获取最大大的税收收收入，而环保保组织关关注如何何最大限限度地降降低项目目对环境境

38、的影响响，而附附近的居居民则希希望项目目能够在在其他地地区进行行开发。 一般般来说，解决项项目干系系人之间间期望的的不同应应以如何何对顾客客有利为为原则，但这并并不意味味着不考考虑其他他项目干干系人的的需求和和期望。对项目目管理而而言，找找到合理理的解决决方案来来满足不不同方面面的需求求是一种种最大的的挑战。项目管理理环境组织的影影响 组织大大于项目目，组织织包括公公司、政政府代理理人、保保健学会会、国际际团体和和专业协协会等。项目一一般是组组织的一一部分。即使组组织是专专为项目目设置的的(例如联联营体、合伙企企业)，项目目也会受受到该组组织或者者设立它它的组织织的影响响。以下下各节介介绍可能

39、能会对项项目造成成影响的的组织结结构的主主要方面面。组织体系系 基于项项目的组组织是指指它们的的业务主主要是项项目，这这些组织织可分成成两类：靠为他人人执行项项目而获获得收入入的组织织 如建筑筑设计公公司、工工程设计计公司、咨询公公司、建建设承包包商、政政府承包包商等。按照项目目模式进进行管理理的组织织。这些组织织倾向于于拥有管管理系统统来为项项目管理理提供便便利。例例如，组组织的财财务系统统通常是是专门设设计的，可用于于对多个个同时进进行的项项目进行行记帐、跟踪和和报告。非基于项项目的组组织 制造造公司，金融服服务机构构等，很很少拥有有能够为为有效地地、高效效率地支支持项目目需要而而设计的的

40、管理系系统。由由于缺少少面向项项目的体体系，使使项目管管理十分分困难。在某些些情况中中，非基基于项目目的组织织将设立立与基于于项目的的组织具具有相似似的系统统功能的的部门或或分单位位。项目管理理班子应应当敏感感地意识识到组织织系统是是如何影影响项目目的。例例如，如如果组织织是按照照职能部部门分派派给项目目的员工工工作时时间支付付报酬，那么项项目管理理班子可可能需要要采取控控制措施施，以确确保员工工被有效效率地用用在项目目上。组织结构构实施组织织的结构构经常制制约着获获得项目目所需要要资源的的可能性性。组织织结构可可以表示示为从职职能型组组织到项项目型组组织的组组织谱，介于两两者之间间的是各各种

41、各样样的矩阵阵型组织织。图226描述了了主要企企业组织织结构类类型中与与项目相相关的特特征。项项目组织织在9.1节 项目目计划编编制中讨讨论。组织结构构对项目目的影响响职能型组组织矩阵型组组织项目型组组织弱矩阵型型组织平衡矩阵阵型组织织强矩阵型型组织项目经理理的权威威很少或没没有有限小到中等等中等到大大大到全权权执行组织织中，全全时为项项目工作作人员的的百分比比几乎没有有0-255%15-660%50-995%85-1100%项目经理理的角色色部分时间间部分时间间全时全时全时项目经理理角色的的常用头头衔项目协调调员/项项目主管管项目协调调员/项目主管管项目经理理/项目主任任项目经理理/计划经理

42、理项目经理理/计划经理理项目管理理行政人人员部分时间间部分时间间部分时间间全时全时典型的职职能型组组织结构构如下图所示示，它的的特点是是每个职职员有一一个明确确的上级级。职员员按专业业划分所所属部门门，例如如在顶层层可分为为生产部部门、市市场部门门、工程程部门和和会计部部门，工工程部门门又可细细分为机机械部门门和电气气部门。职能型型组织也也仍可有有项目，但项目目的开展展范围被被限制在在职能部部门内部部：工程程部门的的工作与与制造部部门或市市场部门门的工作作相互独独立。例例如，当当一个新新产品的的开发在在一个纯纯职能型型组织内内部进行行时，设设计阶段段常称为为“设计项项目”并仅包包括工程程部门人

43、人员。如如果出现现有关制制造的问问题，问问题会被被逐层上上报到本本部门经经理，由由他向制制造部门门经理通通报，制制造部门门经理再再将答案案回馈给给工程部部门经理理，由他他将答案案逐层下下发。职能型组组织员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总 裁项目协调项目协调总 裁项目型组组织员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工在组织谱谱的另一一端是项项目型组组织，如如图28所示。在项目目型组织织中，班班子成员员通常是是并列的的（在887年的的版本中中描述为为“人员按按照项目目分组，且各组组通常是是平行的的”译者者注）。组织的的大部分分资源都都参与到

44、到项目工工作中，项目经经理有很很大的独独立性和和权限。项目型型组织通通常设有有被称为为部门的的组织单单元，但但这些单单元的作作用在于于或者直直接向项项目经理理报告工工作，或或者对各各个项目目提供服服务保障障。 矩阵型型组织如如下图所示示，兼有有职能型型组织与与项目型型组织的的特征。弱矩阵阵型组织织保留了了职能型型组织的的许多特特点，项项目经理理的角色色更象协协调人员员或者督督办人员员而非一一个管理理者。同同样在强强矩阵型型组织中中，具有有项目型型组织的的许多特特点 拥有有专职的的、具有有较大权权限的项项目经理理以及专专职的项项目管理理人员。员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员

45、工员工职能部门经理总 裁弱矩阵型型组织平衡矩阵阵型组织织员工员工项目经理职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总 裁项目协调多数现代代组织在在不同层层次上包包含这些些结构的的各个层层次，如如图212所示示。例如如，即使使一个完完全的职职能型组组织也可可能组建建一个专专门的项项目队伍伍以应对对重要的的项目，这样的的项目管管理班子子可能具具有项目目型组织织中项目目的许多多特征：拥有来来自不同同职能部部门的专专职人员员，可以以制定自自己的运运作过程程，可不不按标准准形成报报告结构构。强矩阵型型组织员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总 裁项目

46、协调项目经理项目经理项目经理项目经理的上级复合型组组织员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总 裁项目A协调项目经理项目经理项目经理项目经理的上级项目B协调主要的一一般管理理技能 一般管管理是一一个范围围很广的的主题，涉及管管理一个个持续运运作的企企业的各各个方面面，一般般管理包包括以下下内容：金融和会会计、销销售和市市场、研研究和开开发、制制造和发发售战略规划划、战术术规划和和实施规规划组织结构构、组织织行为、人事管管理、补补偿、福福利和职职业培养养通过激励励、授权权、监督督、团队队建设、冲突管管理和其其它技术术来处理理各种工工作关系系通过个人人时间管管理、

47、压压力管理理和其它它技术来来进行自自我管理理一般管理理的技能能为建立立项目管管理技能能提供了了许多基基础知识识，这些些技能对对项目经经理来说说是基本本的。在在任何给给定的项项目中，在一般般管理领领域中使使用的技技能可能能都是需需要的。本节主主要叙述述那些最最可能影影响大部部分项目目并且在在本指南南的其它它部分没没有涉及及的一般般管理技技能。这这些技能能在一般般管理著著作中得得到全面面的论述述，并且且在项目目中的应应用也基基本相同同。有许多一一般管理理技能仅仅与某些些特定的的项目有有关或仅仅应用在在某些应应用的领领域。例例如，人人员安全全对建筑筑项目来来说可能能是非常常重要的的，但对对软件开开发

48、项目目并非如如此。领导考特论述述了领导导和管理理之间的的区别，同时强强调两者者不可或或缺：只只有一个个而无另另一个则则可能造造成不良良后果。考特认为为管理主主要关心心持续不不断地为为项目干干系人创创造他们们所期望望的主要要成果，而领导导涉及：确定方向向 预测测未来并并提出为为迎接未未来所做做变革的的策略协调思想想 以言言语和行行为通知知那些在在合作中中需要获获得这种种观点的的人们。激励和鼓鼓舞 帮助助人们激激发自己己以克服服政治、行政和和资源障障碍进行行变革。对一个项项目，特特别是一一个大型型项目，一般希希望项目目经理同同时是项项目的领领导。但但领导人人员并不不仅限于于项目经经理：它它可能在在

49、项目的的不同阶阶段由不不同人担担任。领领导艺术术必须展展现在项项目的各各个层次次上（项项目领导导艺术，技术领领导艺术术及项目目团队领领导艺术术）。沟通沟通是信信息的交交流。发发送者应应当确保保发送的的信息清清晰、不不模糊和和完整，以确保保接收者者能正确确地接收收。接收收者负责责确保信信息被完完整地接接收并正正确地理理解。沟沟通有许许多表现现形式：书面和口口头的，听的和和讲的内部的(在项目目内)和外部部的(对顾客客，媒体体和公众众等).正式的(如报告告，简报报等)和非正正式的(如备忘忘录，专专门会谈谈等).纵向的(组织的的上下级级之间)和横向向的(并列的的各部门门之间).一般的沟沟通管理理中的技

50、技术与项项目沟通通管理(在第十十章中描描述)有关系系但并不不相同。沟通是是个广泛泛的主题题，包括括一个很很广的知知识体，并非只只限于项项目背景景，例如如：发送者接收者者模型 反馈馈回路、沟通障障碍等传媒的选选择 何时时用书面面沟通，何时用用口头沟沟通，何何时写一一个非正正式的备备忘录，何时写写正式的的报告等等。写作风格格 积极极或被动动的口吻吻，语句句结构，词汇选选择等表达技巧巧 体态态语言、直观手手段的设设计等会议管理理技术 准备备议程、处理时时间冲突突等 项目沟沟通管理理将这些些广泛的的概念应应用到项项目的具具体需求求中去。例如，决定何何时、以以什么形形式、向向谁报告告项目进进度。谈判谈判

51、是与与他人商商谈以达达成某种种协议。协议可可通过直直接谈判判或通过过辅助形形式谈判判。调停停和仲裁裁就是两两种辅助助的谈判判形式。谈判发生生在项目目的多个个方面、各个层层面，并并可多次次进行。在一个个典型的的项目过过程中，项目成成员可能能会就下下面所列列举的任任何或所所有问题题进行谈谈判：范围、费费用、进进度目标标范围、费费用或进进度的变变更合同条款款和条件件职责资源问题解决决问题解决决是问题题定义和和决策制制定的结结合。问问题解决决所关心心的是已已发生的的问题(而不是是风险管管理中讨讨论的潜潜在的问问题)。问题定义义需要区区分原因因和征兆兆。问题题可能是是内部的的(项目中中的某一一主要人人员

52、被重重新安排排到其他他项目了了)，也可可能是外外部的(开始工工作所需需要的许许可被推推迟了)。问题题可能是是技术性性的(对产品品最好设设计方法法有不同同意见)，也可可能是管管理性的的(某职能能组未能能按照计计划生产产)，或人人际间的的(性格或或作风的的摩擦)。决策制定定包括分分析问题题、识别别可能的的解决方方案，然然后从中中作出选选择。决决策制定定可能从从顾客、管理队队伍或部部门经理理那儿作作出或得得到。决决策一旦旦作出，就应当当执行。决策制制定还需需要考虑虑时间因因素，如如果决策策制定得得太早或或太迟，那么“正确”的决策策可能并并不是“最好”的决策策。对组织施施加影响响对组织施施加影响响是“

53、把事情情办妥”的能力力。它要要求对所所有组织织（执行行组织、顾客、承包商商及其他他）的正正式或非非正式结结构有明明确理解解。对组组织施加加影响同同时也需需要对权权力和政政治的机机制有所所理解。这儿所用用到的权权力和政政治是褒褒义的。泊符佛佛尔（PPfeffferr）55 将将权力定定义成“影响行行为、改改变事情情的过程程和方向向、克服服阻力、使人们们进行原原本并不不愿意进进行的事事情的潜潜在能力力”。类似似地， 艾克克克勒斯（Ecccless）66 认认为“政治就就是驱动动一群有有不同兴兴趣、利利益的人人进行集集体行动动，需要要创造性性地运用用冲突和和无序”。造成成人们对对权力或或政治持持有贬

54、义义意义的的原因在在于，在在权力争争斗和组组织游戏戏中，原原本想协协调利益益冲突的的企图造造成权力力争斗和和组织手手腕的耍耍弄，而而这些不不良行为为有时会会使他们们的一生生虚度而而无任何何成就。项目生命命期项目生命命期五阶阶段，费费用流及及控制力力曲线项目阶段段和项目目生命周周期由于项目目是一次次性工作作，它包包含一定定的不确确定性。项目的的执行组组织通常常将项目目分成若若干个项项目阶段段，以便便提供更更好的管管理控制制，并与与项目执执行组织织的持续续运作之之间建立立恰当联联系。项项目阶段段的全体体也被称称为项目目生命周周期。项目阶段段特征每个项目目阶段以以一个或或几个可可交付成成果的完完成作

55、为为标志。可交付付成果是是一种切切实可验验证的工工作结果果，如可可行性研研究报告告、详细细设计或或一个工工作原型型。可交交付成果果和阶段段是保证证项目产产品正确确定义的的普遍有有序逻辑辑的一部部分。项目各个个阶段的的收尾主主要由对对可交付付成果和和项目执执行情况况的检查查来标识识，这种种检查可可以确定定：(a) 项目是是否应当当进入下下一阶段段 (bb) 项项目是否否进行了了有效的的费用控控制。这这些项目目阶段末末的检查查通常被被称为阶阶段出口口、阶段段门、中中止点。每个项目目阶段包包括一系系列为确确立管理理控制需需要的层层次而设设计的工工作产品品。这些些工作产产品中的的大部分分与主要要的阶段

56、段可交付付成果有有关，对对项目阶阶段的命命名通常常根据其其工作产产品：如如要求、设计、建设、启动、运行及及其他等等。几个个典型的的项目生生命周期期将在22.1.3节中中描述。项目生命命周期的的特点项目生命命周期用用来定义义一个项项目的开开始与结结束。例例如，当当一个组组织准备备识别某某一可能能反应的的项目机机会时，它通常常会批准准进行项项目的可可行性研研究以决决定是否否应当进进行这个个项目。对项目目生命周周期的定定义决定定可行性性研究是是作为项项目的第第一个阶阶段来看看待，还还是作为为单独的的一个项项目来看看待。项目生命命周期的的定义也也将决定定项目收收尾阶段段中应包包含和不不应包含含的过渡渡

57、行为。通过这这种方式式，项目目生命周周期的定定义被用用来将项项目与执执行组织织进行的的运作联联系起来来。多数项目目生命周周期所定定义的阶阶段顺序序通常涉涉及某种种形式的的技术传传递和移移交，如如从要求求到设计计、从施施工到运运行或从从设计到到制造。在下一一阶段工工作开始始以前，前一阶阶段的可可交付成成果一般般需要得得到认可可。但在在风险可可接受时时，下一一阶段可可以在上上一阶段段可交付付成果被被认可之之前开始始。这种种搭接进进行的惯惯例常被被称为快快速跟进进。项目生命命周期通通常会定定义如下下内容：在每个阶阶段所需需要进行行的技术术工作(例如，建筑设设计工作作是属于于定义阶阶段还是是执行阶阶段

58、?).在项目的的各个阶阶段所涉涉及的人人员(例如，在协同同设计方方法中，要求实实施者既既参加要要求分析析阶段的的工作，又参加加方案设设计阶段段的工作作)。 项目生生命周期期的描述述可能十十分简单单，也可可能十分分详细。详细的的描述可可能使用用大量表表格、图图形和检检查表提提供结构构和衔接接。这种种详细的的方法通通常称为为项目管管理方法法论。 大多数数项目生生命周期期有共同同的特征征：在项目开开始时费费用和人人员投入入水平较较低，随随着项目目的进展展逐渐增增加，在在项目收收尾时又又迅速降降低。如如图所示示： 中间阶段 （一个或多个）费用和人力 投入水平 启动阶段 收尾阶段 开始 结束 时间项目控

59、制力在项目开开始时，成功完完成项目目的概率率是最低低的，风风险和不不确定性性也最高高。随着着项目的的进展，完成项项目的概概率通常常会逐步步提高。项目干系系人影响响项目费费用和项项目产品品最终特特性的能能力在项项目开始始时最高高，随着着项目进进展通常常会逐步步降低。这一现现象的主主要属性性是随着着项目发发展，变变更和错错误纠正正的成本本增加。需要注意意，项目目生命周周期和项项目产品品生命周周期之间间有显著著区别。例如，一个把把新型台台式计算算机推向向市场的的项目只只是项目目产品生生命周期期的一个个阶段或或步骤。虽然许多多项目生生命周期期有相似似的阶段段名称和和工作产产品，但但实际上上它们很很少是

60、一一样的。大多数数项目生生命周期期有四个个或五个个阶段，也有九九个甚至至更多的的。即使使在同一一个应用用领域，不同项项目之间间的项目目生命周周期也可可能有明明显的差差别例例如，对对于软件件开发来来说，某某个组织织的软件件开发周周期可能能仅有一一个设计计阶段，而另一一个组织织的软件件开发周周期则可可能包括括了功能能设计和和详细设设计两个个独立的的阶段。项目中的的各个子子项目也也可能有有明显不不同的项项目生命命周期。例如，被雇佣佣进行新新办公大大楼设计计的建筑筑事务所所，首先先在进行行设计时时参与业业主的项项目界定定阶段，随后在在协助实实施时，参与业业主的实实现阶段段。但是是建筑师师在设计计时，会