呈美公司跨文化管理问题及对策研究

1、 II摘 要在世界经济一体化趋势下, 公司跨国经营已变成经济发展中常见的经济模式, 但是大多数跨国公司在在开展跨地区以及跨国活动的时候都面临了同样的难题跨文化管理。调查证明公司在跨国家并购中，超过八成的并购未达到预期目标, 其中七成的跨国并购失败于并购后的跨国文化整合。本文中呈美公司是一家典型的中美跨国公司，中美两国都有研发销售团队，在公司运营和管理过程中出现了很多文化冲突与管理问题，导致公司效率低下，跨国合作进展困难。跨文化管理的为企业对多元化文化的管理，即怎样对企业里各异的文化进行科学的处理以及看待，怎样让跨国企业内部各种形式的文化都可以相互融合，协调合作，如此实现最好的增值效应。跨文化管

2、理是公司取得成功的必要条件。公司必须充分发挥和利用不同文化的优势；引导促进企业文化的发展。 本论文通过对企业跨文化管理的概念剖析、案例分析及策略探究,为跨国企业开展有效合理的跨文化管理提供建议。 关键词：跨文化管理；文化差异；文化冲突；策略研究AbstractIn the form of global economic integration, the transnational operation of enterprises has become the most common economic model in the worlds economic development. Howev

3、er, almost all transnational corporations have encountered the same problem, Cross-Cultural Management, when they are engaged in transnational and trans-regional business operations. Data show that more than 80% of mergers and acquisitions in cross-border mergers and acquisitions did not achieve the

4、 expected goals, of which 70% of the cases failed to post-merger cultural integration. In this article, ChengMei is a typical multinational corporation in China and the United States. Both China and the U.S. have R&D and sales teams. There are many cultural conflicts and management problems in the o

5、peration and management of the company, resulting in inefficiency and cross-border cooperation. Cross-cultural management is the management of multi-cultural enterprises, but also how to correctly understand and treat the different cultures in the enterprise, how to make the different forms of cultu

6、re within the company accommodate each other, live in harmony, co-ordination and cooperation, resulting in greater positive value-added effect. Cross-cultural management of enterprises is the basic condition for the success of multinational corporations. Enterprises must adopt innovative cross-cultu

7、ral management strategies because of their different cultural backgrounds; establish correct concepts of cross-cultural management; identify cultural differences; respect individual characteristics of different cultures; promote communication and exchange among different cultures; and fully make ful

8、l use of the advantages of different cultures and guide and promote the development of different cultures. Through the concept analysis, case study and strategy exploration of cross-cultural management of ChengMei, the thesis provides suggestions for multinationals to carry out effective and reasona

9、ble cross-cultural management.Keywords: Cross-Cultural Management;Cultural Differences;Cultural Conflicts; Strategic Studies IV目录TOC o 1-2 h u HYPERLINK l _Toc14226 摘要 呈美公司跨文化管理问题及对策研究绪论研究背景如今，世界经济一体化的进程发展迅速，企业国际化成为了必然的趋势。跨国公司是指在多个 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BD%E5%AE%B6 o 国家 国家有经营，通常规模很庞大的 HYPERLINK /wi

10、ki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 公司 公司。它们在不同的国家和地区设有 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E5%BB%A0 o 工廠 工厂、办事处、 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分公司等，通常还设有一个 HYPERLINK /wiki/%E7%B8%BD%E9%83%A8 o 總部 总部用来协调各个跨国子公司的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86 o 管理 管理工作。截止2017年，全球跨国公司超过十万个，它们拥有大约一百万个跨国子公司。跨国公司通过建立合

11、资企业、独资、战略联盟以及其它合作形式，几乎渗透到各个国家和地区的所有产业领域和部门，遍及全球各个领域，对世界经济的发展起了非常重要的影响和作用。跨国公司借助多种合作模式，基本渗入到了全部地区以及国家的部门以及产业领域，包括独资、战略联盟以及合资等类型，这些都极大地促进了全球经济的进步以及发展。跨国公司在跨国经营中由于地理环境与文化背景的不同，企业不可避免的会面对与本国文化截然不同的异国文化以及由文化差异带来的文化冲突，这种文化差异对跨国企业来说不仅是一种机遇，也是一种挑战。几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营活动时都不约而同地遇到了同样的问题跨文化管理。研究目的跨文化管理是文化多样性的管

12、理，是如何正确理解和对待不同的文化，如何使跨国企业在不同形式的企业文化、和谐、协调与合作之间相互适应，从而产生更积极的增值效应。跨文化管理的目的是利用跨文化优势消除跨文化冲突，从而成功地经营跨国公司。德鲁克是一位杰出的美国管理科学家，他认为国际商业管理“基本上是将文化和政治多样性融入统一管理的问题”。因此，企业必须因地制宜地采用创新的跨文化管理策略。建立跨文化管理的概念;理解文化差异;了解不同文化的个性特征;让不同文化之间的交流与交流变得顺畅;利用不同的文化;促进不同文化的发展。本文通过分析跨文化管理的概念、案例分析和战略探索，为跨国企业实施有效合理的跨文化管理提供了建议。研究的内容跨文化是指

13、交叉文化，指的是两种不同文化背景之间的相互作用。企业跨文化管理是指文化团体之间的差异与企业之间的交互过程中冲突和矛盾,在管理公司的各种功能加入相应的文化整合措施,有效解决冲突和矛盾,从而有效地实现企业的高效管理跨国。从以上的定义可以看出，跨文化管理是一种跨国管理模式，在跨文化的条件下有效地实现了企业管理的各种功能。企业跨文化管理的对象是不同的文化背景,这可能是国家政府、民族、企业消费者,经理,员工,等。跨文化管理的目的是不同的文化团体的冲突和矛盾出现在相互影响的过程中,发现解决问题和文化融合的跨文化企业管理条件下的有效方法。文化是丰富多彩的。它是行为准则、价值观、习俗、艺术、知识和其他特定成员

14、形成的习惯的集合。它是人们与社会生活的基础，来自不同的国家，不同的民族，不同的民族，不同的地区，甚至是不同性别的人，都是由于不同的文化差异造成的沟通障碍。文化因素对跨国公司的影响是整个系统、整个过程和全方位的。多文化的协调和冲突渗透到跨国公司的各个方面。东西方文化的差异是跨文化问题的根源。例如，东方崇尚集体主义，西方崇尚个性。东方注重人际关系，西方促进科学管理;东方伦理，西方法律制度;东方是要规范的，西方的管理要防止等等。这些不同的特点给了中西方管理者一个鲜明的品牌，突出了组织、领导、决策、管理、人事管理等方面。其中，不同于一般的人力资源管理，跨国公司人力资源管理中的跨文化冲突尤为重要。跨国企

15、业必须重视并采取有效措施来解决跨文化管理的问题。一是意识到文化差异对跨国企业的跨文化管理有非常重要的影响,因此企业管理模式和价值取向的民族文化,民族文化的多样性决定了管理模式的多样化,导致不同国家的企业经营管理模式是不同的,形成了独特的管理文化。第二，加强企业文化整合能力，企业文化是支持跨国企业成功的催化剂。良好的企业文化是成为企业进入全球化交流平台的市场竞争，在传播过程中的跨国企业文化也是文化不断融合的过程，从而树立企业的共同愿景。第三,提高人力资源管理水平,大量的企业管理理念和管理方法尚未完全建立一个完整的现代人力资源管理体系,和仍然是从事简单的人事管理事务,和企业的总体发展规划和目标缺乏

16、接触,缺乏跨文化管理的理解。为了提高跨国企业的人力资源管理水平，应在人事政策、征聘制度、激励考核制度和跨文化培训机制等方面进行完善。研究意义由于不同的文化背景，人们有不同的价值观、思维方式和行为方式。跨文化模式、政治制度、经济发展阶段的差异和文化差异必然导致文化偏见和排斥，因此在跨国公司内部肯定有文化差异，文化差异处理不好往往会导致文化冲突。由于文化冲突会直接影响公司的经营效率，影响到跨国企业生产经营活动的整个过程，跨文化管理自然成为影响跨国公司经营管理的重要原因之一。数据显示，超过80%的跨国并购交易未能达到预期目标，70%的并购案例在并购后的文化整合中失败。由于跨文化管理的失败，82%的跨

17、国企业倒闭。目前，由于跨文化管理的弊端，三分之一的著名跨国企业面临着内部紧张的局面。跨国企业要想成功经营跨国企业，实现预期的经营目标，就必须实施合理的跨文化管理战略。具体来说，一方面，由于文化差异带来的文化冲突，可能会导致企业内部信息的沟通、误解和不信任的增加，这将大大增加企业经营活动的交易成本，影响公司的经营效率。随着业务区位的多样化和员工的国籍的多样化，企业内部管理和外部管理将出现这种日益加剧的文化冲突。在内部管理上，不同价值观、不同生活目标、行为准则的人必然会增加组织和协调的难度，导致管理成本的增加，甚至导致组织效率低下;在对外贸易中，由于文化冲突的存在，跨国公司不能很好地融入当地的社会

18、环境，很难准确把握当地市场，在竞争中往往处于被动地位，甚至失去了大量的市场机会。因此，文化冲突是导致跨国公司市场机会流失、组织效率低下甚至失去市场机会的重要因素之一。另一方面，文化冲突也会使企业的全球战略变得困难。全球战略是国际企业发展到产品的先进阶段，是世界各国企业提高效率、提高全球经济竞争力的重要举措，为跨国企业管理提出了更高的要求。为了确保全球战略的实施，跨国公司必须具有相当大的规模，作为全球组织和科学管理系统的载体。这要求企业作为符合国际公约的国际组织和管理制度的典范。但是，如果企业不能解决文化冲突的问题，就很难适应上述要求。这将直接影响企业的长远发展和全球发展战略的实施。跨文化管理对

19、企业具有指导作用。跨国公司形成了自己的母公司和企业文化，每个子公司都应该通过跨文化管理，形成员工的价值观、信念和行为准则。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的目的,目标,最高的跨国公司,如共同愿景和价值观的母公司和子公司,和所有的员工的价值取向和行为取向的指导作用,使其符合确定的总体目标。本指南是通过跨国公司模式来指导企业员工行为心理的一种常见企业文化，使人们在渗透中接受共同的价值观，有意识地把企业目标作为自己的目标。跨文化管理对企业具有凝聚力。跨国公司跨文化管理的文化是一股强大的凝聚力。企业文化是一种粘合剂,各个方面,各个层次的人一起在企业文化,对企业产生一种凝聚力和向心力,使职工个人思想和命

20、运与企业的安全紧密联系,让他们感到个人的工作、学习、生活等任何没有集体企业,和企业分享,铸造。只有通过跨文化管理，跨国公司才能有效地将不同国家和地区的各个子公司整合在一起，共同为公司的长远发展而努力。跨文化管理对企业具有约束作用。跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化，对母公司和子公司员工的思想、心理和行为进行约束和规范。这种约束不是制度、外部的硬约束，而是内在的、软的约束、文化的氛围，是通过企业的行为规范和道德规范来约束的。由于跨国公司的母公司和子公司位于不同的国家、地区，其经济、政治和文化背景不同，员工的生活方式、行为方式、思维方式也不尽相同。在不同的国家和地区，以外部和强有力的方式限制员工

21、是不现实的，也是无效的。只有通过跨文化管理形成共同的企业文化，才能有效地约束和控制员工的思想、心理和行为。跨文化管理对企业具有激励作用。跨国公司可以通过跨文化管理，从内心产生高度的情感和精神效应。通过跨文化管理形成的共同原则,最高目标、共同愿景、价值观等激励的员工不是一个向外推动而是一种内在的指引,它不是一个被动的满足实现自我价值的心理需求,而是通过企业文化塑造的内心深处,使每个员工为企业奉献的斗争。 呈美公司跨文化管理问题及对策研究文献综述及理论基础文献综述国内相关文献综述（1）跨文化管理的总体研究陈媛(2017)提出了在北方经贸报纸在世界经济一体化的推动下,跨国企业逐渐成为当今世界经济发展

22、的企业普遍的经济行为,但70%的跨国并购中并购并未达到预期的商业价值,其中70%在并购后的文化整合失败。跨文化管理的实施是国际企业成功的基本条件。企业必须采用基于不同文化背景的创新跨文化管理策略:树立正确的跨文化管理理念;识别文化差异;尊重不同文化的个性;促进不同文化之间的沟通和交流;充分发挥和利用不同文化的优势;指导和促进不同文化的发展;实施本地化战略。白南南(2017)提出了如何理解和客观的处理国家和地区之间的文化差异,对跨国公司跨文化冲突的表现和内容分析,深入挖掘跨文化管理的有效路径,对于跨国公司在东道国的操作和整个世界经济的进步,具有十分重要的理论意义和实践意义。这是因为，随着跨国公司

23、加快跨国经营的步伐，企业在经营模式和管理方面的文化差异和冲突，正面临着亟待解决的问题。通过跨文化管理和跨文化融合的企业文化整合，是企业和管理界需要系统思考的一个重要课题。在这篇文章中,文化的冲突和跨文化管理,企业管理思想的差异,文化特征和实践中国跨国公司管理、跨文化管理和对接的思维方式和中国对外经济的未来发展战略框架等进行综合分析,对跨国公司在中国的健康发展提供有价值的参考为国民经济的发展。李晓蓉(2017)在中小企业管理与技术中基于跨文化管理分析的概念，案例分析，探讨机遇的挑战与政策，为跨国公司实施有效合理的跨文化管理建议。月美丽（2017）随着经济的发展，特别是跨国企业的发展，跨文化管理逐

24、渐发展成为一个新的领域。在此基础上，对跨文化管理的一些合资企业进行了研究，分析了其发展阶段和管理模式，以期为今后若干合资企业的发展提供咨询。李颖(2015)提出，全球化背景下企业档案的跨文化管理研究将为企业档案信息资源的有效管理和利用提供新的思路和方法。在跨文化管理的视角下，尊重不同的文化和不同的企业档案管理行为和价值观，通过沟通、合作、整合、创新，有利于企业档案价值观念的实现和行为准则的实现，是企业档案跨文化管理的基本原则;通过建立跨文化传播策略的企业档案管理，依靠跨文化培训促进档案管理业务能力，加强跨文化管理的信任领导者，跨文化管理是实现企业档案的具体战略。黄卓(2011)在跨国经营中指出

25、，由于不同的地理环境和文化背景，企业必然会面对自己的文化，外来文化是文化差异造成的非常不同的文化冲突。这种文化差异不仅是一个机遇，也是对跨国企业的挑战。跨国经营的成功主要取决于企业进行跨文化管理的能力。本文讨论了如何看待文化差异带来的机遇与挑战的国际运作，以及如何跨文化管理，以实现中国企业“走出去”的战略，提供一些参考和借鉴。让娜(2013)说经济全球化正在增加跨国企业的数量，跨文化管理的研究正在变得越来越好。本文的目的是提出他对跨文化管理研究的看法，首先是对企业文化的界定，以及企业本身的差异和背景的民族差异，这两个方面探讨了跨国企业的文化差异;然后从需求、管理和环境三个方面探讨文化差异对跨文

26、化管理的影响，以及现有的跨文化管理类型。最后，提出了跨文化管理的建议。李源泉(2013)在经济与技术合作中指出经济全球化的加速，跨国经营成为趋势，文化冲突不可避免，跨文化管理成为关注的焦点。本文主要从文化与管理的内涵、跨文化管理、跨文化管理研究、国内外研究现状等方面，对跨文化管理的期望进行回顾和总结，具有更系统、更全面的认识。与此同时，作为一个新的课题，它也期待着跨文化管理研究。杨建霞(2009)与世界经济一体化的到来,越来越多的全球跨国公司,该公司世界各地每一个国家和地区均有分支机构,合资公司和控股公司,该公司将从不同文化背景的员工,公司的管理层将会面对不同的国家和地区的文化差异。不同领域的

27、文化背景差异、跨文化管理、制定企业跨国经营发展战略，已决定成为企业成败的关键因素。 HYPERLINK /details/detail.do?_type=perio&id=dfqywh201306045 薛璐 (2013)综述了西方跨文化管理理论在主要内容领域的介绍，包括跨文化管理的概念，如背景、代表研究视角、本文针对中国国情提出的跨文化管理研究的未来发展方向。（2）跨国公司跨文化管理出现的问题分析王庆军(2010)提出，西方现代体育以其雄厚的经济基础、先进的媒体技术和成熟的管理模式，率先实现了传播的全球化。这种情况变成了一种“马氏效应”，“穷人越穷，富人越富”，“了解沟现象”的积累，从而使中

28、华民族的文化承载基因、情感、审美、中国传统体育的价值，如近在家中，变得陌生“另类”。在“我”和“他者”的跨文化交际在地平线下,通过文献研究和使用方法的归纳、演绎、比较和逻辑分析,分析传播的全球化的时代,国际交流在中国传统体育所面临的环境差异,文化误读,选择媒体,文化产业化,和其他障碍,并提出了国内第一,相互尊重,与国际合作、创新内涵的具体对策。 HYPERLINK /details/detail.do?_type=perio&id=zgrlzykf201006013 陈麦池(2010)在跨国酒店集团管理的人性分析发展中，跨文化障碍与冲突的跨文化管理，跨文化管理的要求，有效地避免了商业风险的文化

29、差异。本文认为跨文化交际应通过跨文化理解和跨文化交际来实现。 HYPERLINK /details/detail.do?_type=perio&id=qyggygl201717142 屠彦刚(2017)提出了企业管理的改革中研ShiWei政策烟草有限公司(云南)有限公司是由外资集团公司和中国烟草公司共同设立中外合资股份制公司,在实际开发过程中,国内外文化差异的影响,经常出现一些管理问题,影响企业的长远发展。在此基础上，分析了中外合资企业的文化差异，并就跨文化管理提出了一些建议。王威(2014)分析了中法合资企业的跨文化冲突，合资企业的成败与跨文化冲突和管理密切相关。本文分析了广州跨文化管理的失

30、败和大亚湾核电站跨文化管理的成功，并提出了合资企业应注意的相关问题。李子姝(2016)指出，跨文化管理是大型酒店集团国际化进程中需要解决的问题之一。文章总结了国际酒店跨文化管理的成功经验，分析了跨文化管理实施过程中存在的主要问题，提出了更好实施跨文化管理策略的建议。（3）跨国公司跨文化管理问题的对策研究侯建军(2006)提到，随着新经济时代的到来，跨国企业和跨区域商务活动中几乎所有跨国企业都遇到了同样的问题跨文化管理。跨文化管理是多元企业文化的管理，是如何正确理解和对待不同的企业文化，如何使跨国企业在不同形式的企业文化之间相互包容，和谐、和谐的合作，从而产生更积极的增值效应。跨文化管理的目的是

31、成功地经营跨国公司。黄晓晔(2006)说，跨文化交际中实现有效跨文化交际、克服交际障碍是关键因素。本文分析了沟通障碍对跨文化管理的影响及其产生的原因，并提出了消除跨文化管理沟通障碍的对策。杨柳(2010)提到，跨国经营是当今世界经济发展中企业普遍存在的经济行为，而跨国经营的成功往往很大程度上取决于各种文化的企业管理能力。因此，跨文化管理的实施也是国际企业成功的基本条件。但这种跨文化管理仍然是企业面临的最大挑战之一，能够克服文化差异导致的文化冲突，有效的跨文化管理，是企业跨国经营成功的关键。 HYPERLINK /details/detail.do?_type=perio&id=jsjjygly

32、j200901018 吴昊 (2009)强调研究的技术经济和管理与经济全球化的到来,许多企业的开拓精神将瞄准海外,进行了不同程度的跨国经营和管理活动,在此过程中,民族文化和企业文化冲突成为企业管理正面临一个大问题,选择合适的文化整合模式为企业跨文化管理具有重要意义。目前学术界对跨文化管理模式的选择和实施步骤进行了较为深入的研究，但前者对文化差异的处理过于笼统，试图用一种方法解决所有问题，忽视形式的文化差异可能会随着时间而改变;虽然后者将跨文化管理问题放在一个时间序列中，但它被认为是一个需要管理的过程，但是在每个阶段如何做是没有理论依据的。本文综合了两种类型的研究，引入时间因素模式选择，指出文化

33、差异和趋同性在不同的融合阶段会起作用，跨文化管理的第一阶段应该选择隔离模式，第二阶段是融合模式。 HYPERLINK /details/detail.do?_type=perio&id=sysd200624031 刘宏(2006)在商业时代描述了随着中国越来越多的合资企业，合资企业的好处变得越来越有趣。因此，合资企业必须创新管理，以适应世界经济的发展。本文主要研究辽宁合资企业跨文化管理创新的问题和策略，以期提高辽宁合资企业的跨文化管理水平。国外相关文献综述（1）对市场拓展的整合研究Barry Gerhart（2008）在International Journal of Cross Cultur

34、al Management的论文Cross Cultural Management Research Assumptions, Evidence, and Suggested Directions中指出民族文化被普遍认为是管理实践的制约。然而，这种观点与经验证据越来越不一致。本文在前期工作的基础上，阐述了必须满足的跨文化管理研究的关键假设，运用国家文化(平均)分数，如Hofstede和score，向全球提供了合适的，并可以解释结果。这些假设既不符合现有的经验证据，也不完全是实证的。例如，国家之间的文化差异应该相对较小，而国家之间的差异是管理的限制。然而，证据表明并非如此。由于缺乏对这一假设和其

35、他假设的支持，本文指出跨文化管理研究在未来需要以不同的方式进行，并提出具体的建议。Ephraim Okoro（2013）在 Journal of Business & Management里指出，全球商业环境正变得越来越复杂，越来越多的企业和民营企业家竞相扩大市场份额，在世界市场上建立品牌。全球化提高了消费者的意识，创造了新的需求和标准，使成功的国家更加相互依赖。为了从21世纪国际贸易的增长中获益，各国迫切需要增加对彼此文化的敏感性和尊重。研究表明，高效的跨文化管理、沟通和谈判应以高增长为重点，强调跨国公司的全球扩张。公司采用了适当的文化适应策略，采用了有效的文化认知模式，在扩张中避免了种族中

36、心管理风格，在成长过程中取得了成功。其他的研究已经确定了全球企业的主要原因死亡的原因,原因是他们缺乏跨文化交际能力,失败的经理参与跨文化交流,跨文化交际,在全球市场进行有效的沟通是不可接受的商业道德和礼仪的实践,以及缺乏妥协。全球管理者应在其设施中建立跨文化培训，以提高不同文化的有效性，成为有效的跨文化谈判者，并对同行的价值敏感。该研究提供了一个分析框架和一个战略，以适应目前在全球可持续商业竞争力战略经济中的跨国管理。Diwakar Singh在IOSR Journal of Mechanical and Civil Engineering里关于Managing Cross-cultural

37、Diversity: Issues and Challenges in Global Organizations的文章中提到它已经变成了现实。信息和技术的进步和贸易和投资自由化增加了企业管理其全球业务的便利和速度。由于全球化，许多公司现在在多个国家运营。这些公司跨越地理界限，使多文化组织成为多元文化组织的诞生，来自多个国家的雇员共同工作。企业可能确实将这些扩张视为有吸引力和利润丰厚的业务，但管理和管理全球业务往往比管理本土企业困难得多。全球商业受到社会、经济、文化、法律和政治环境等诸多因素的影响。全球企业也容易出现政治风险、汇率风险、跨文化风险等风险需要在全国和全球所有业务部门的所有业务部门执

38、行人力资源。在这种情况下，跨文化差异的风险是不可避免的。本文的目的是找出这些差异，并提出一些有效的解决方案，有效地管理人力资源的跨文化方面，从而实现全球商业的成功。关键词:跨文化、全球化、全球化、扩张、多元化。跨文化管理理论基础克拉克洪和斯乔贝克的六大价值取向理论 HYPERLINK /s?wd=%E5%85%8B%E6%8B%89%E5%85%8B&tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1dBnHTknj6LPvDkPARYmyP-0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsq

39、pZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3EnH6znWnsPWfYPWbsnjndrH6zr0 t _blank 克拉克洪和斯乔贝克认为，人类共同面对六大问题，而不同文化中的人群对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征。这六大问题是：1. 对人性的看法；2. 人们对自身与外部自然环境的看法；3. 人们对自身与他人之关系的看法；4. 人的活动导向；5. 人的空间观念；6. 人的 HYPERLINK /s?wd=%E6%97%B6%E9%97%B4%E8%A7%82%E5%BF%B5&tn=44039180_cpr&fenlei

40、=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1dBnHTknj6LPvDkPARYmyP-0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3EnH6znWnsPWfYPWbsnjndrH6zr0 t _blank 时间观念。下面就这六个问题进行解读。第一个是关于人性的观点。不同的文化对人性有不同的看法。就中国而言，有“人类的开始，自然的美好”和性恶的理论。这反映在管理上。我国的制度建设倾向于假定人们不会做坏事，所以制度不够健全，漏洞百出。美国人对人

41、性的看法比中国人更复杂，中国人认为人性是善与恶的，人是善与恶的混合体。这反映在管理上，也就是说，美国的制度相对健全，设计系统尽可能多的考虑到人性恶的不良行为。不同文化对自身和外部自然环境的看法也有很大差异。作为一个农业大国，我们的祖先对自然有着特殊的感情，既尊敬又害怕。然而，我们国家的行为是尽可能与自然相结合的，这反映在建筑中。在美国文化中，人类的行为可以减轻自然灾害，他们认为人类需要科技来抵御灾难。不同的文化对自己与他人的关系有不同的看法。我们的国家是典型的集体主义，我们倾向于把人放在群体中而不是个人身上，我们更加关注群体中的人，忽视个体。美国文化恰恰相反。他们强调个人的作用，突出个性，每个

42、人都是独一无二的。一个人的活动取向指的是文化中的个体是否倾向于继续运动。在我国，人们倾向于“使用静态制动”和“不断变化”，我们不会在出现问题的时候就解决问题，而是等它发生变化，找到合适的时间来解决问题。另一方面，美国人倾向于对问题采取行动并迅速做出反应。不同的文化对空间的概念有不同的看法。中国人的集体观念决定了我们视空间为公众，个人隐私是罕见的。美国和其他西方国家视空间为个人，特别强调个人隐私。在中国，父母打开孩子的信是违法的。在西方家庭，每个房间都有锁，有些孩子在门上放“STOP”。最后，不同文化背景的人对时间的看法大相径庭。时间观有两个方面:一个是时间的方向，即一个国家关注过去、现在和未来

43、。另一个维度是时间的使用，不管它是线性时间做一件事还是不同时做多件事。一般来说，这六个问题可以帮助我们理解不同文化背景下的人们的行为。霍夫斯特的文化维度理论从1967年到1973年，gilt hofstedt对著名跨国公司IBM的文化价值观进行了一次大规模的调查。他的团队对不同国家的IBM员工进行了两轮调查，在72个国家的24种不同语言中有超过116000份问卷和答案。调查和分析的重点是员工价值观的国家差异。霍夫在1980年出版了一本书文化的影响力:价值、行为、体制和组织的跨国比较，然后将彭姆的学者们运用到他的理论中，总结了六个维度的测量值:(一)权力距离：社会或组织中地位低下的人在社会或组织

44、中对权力不平等分配的接受程度。不同的国家对权力有不同的理解，在这个维度上有很大的不同。美国人和欧洲人不太看重权力。他们更注重个人能力。亚洲国家由于制度的原因，注重权力的约束力。 (二)不确定性的规避：它是指一个社会在面对不确定的事件和非传统的环境威胁时，是否能够通过正规渠道避免和控制不确定性。避免高度的文化比较重视权威、地位、资格、年龄等，并试图提供更大的职业安全，建立更正式的规则，不能容忍极端的观点和行为，相信绝对的知识和专家的评价方法来避免这些情况。低回避文化是对不正常的行为和观点的容忍，很少有规章制度。在哲学和宗教中，他们允许不同的观点同时存在。(三)个人主义/集体主义：维度是衡量一个社

45、会是否关注个人利益或集体利益。在个人主义社会中，人与人之间的关系是松散的，人们倾向于关心自己和他们的小家庭。集体主义社会关注的是族群与大家庭的关系。强大的民族关系可以提供持续的保护，而个人必须绝对忠于民族。(四)男性化与女性化：维度主要是代表一个社会更多的男性特质，如竞争，任意性，或代表女性的品质，例如谦卑，更多地爱他人，以及对男性和女性的功能定义。男性指数越大，社会越男性化，男性化程度越高。相反，这表明社会女性的气质是突出的。(五)长期取向与短期取向：维度指的是文化的成员能够接受他们的物质、情感和社会需求的延迟。这个维度显示了道德生活值得追求的程度，而不需要任何宗教来证明它。长期导向指数与经

46、济增长有着密切的关系。20世纪末，东亚经济发展迅速，学者认为，长期定位是促进东亚经济发展的主要原因之一。(六)自身放纵与约束：维度是指一个社会对基本的人类需求和享受生活的乐趣的程度。放纵的次数越多(自我放纵)就意味着整个社会对自己没有约束力，自我放纵的容忍度越大，人们就越不受约束。这是新增的维度。表2.1国家和地区的文化维度得分图国家或地区权力距离个人导向性男性度不确定性回避长期导向美国40(下)91(上)62(上)46(下)29(下)德国35(下)67(上)66(上)65(中)31(中)日本54(中)46(中)95(上)92(上)80(上)法国68(上)77(上)43(中)86(上)30(下

47、)荷兰38(下)80(上)14(下)53(中)44(中)香港68(上)25(下)57(上)29(下)96(上)印尼73(上)14(下)46(中)48(下)25(下)西非 77(上)20(下)46(中)54(中)16(下)中国80(上)20(下)50(中)60(中)118(上) 俄国95(上)50(中)40(下)90(上)10(下)强皮纳斯的文化架构理论1. 通用主义和特定主义通用主义好的管理模式的特征总是可以界定的，可适用于世界各地。特定主义强调某种特定情景的独特性。 普遍性与特殊性的区别在许多方面产生了影响。对于一个从事国际贸易的商人来说，他不会信任一个崇尚个性的人，因为这样的人总是过于情绪

48、化和非理性。他也不会相信一个普世的人，因为他甚至连自己的朋友都不会帮助。就合同而言，在提倡普遍性的文化中，法律合同很容易起草。社会越是提倡普遍性，就越需要维护普遍真理的组织。在个性文化中，法律合同常常被篡改。如果你在合同中引入严格的要求和处罚，这意味着一方可能会欺骗另一方，如果该合同没有法律上的禁止。此外，契约不像关系那样灵活和持久。因此，值得信赖的人是尊重环境变化的人。在高度重视普遍性的西方国家，企业总部倾向于控制全球市场、销售全球化产品和管理全球人力资源。然而，在人格文化环境中，企业总部的指挥在该地区的运作模式中并不起作用。每一组都建立自己的标准，建立一种基于此的有凝聚力的关系，反对上级的

49、命令。在海外的分支机构经常假装服从指挥总部，当印第安人一起跳仪式“雨舞”现象时，只要他们受到严格的监控，他们就会跳出“统一舞蹈”，其实并不是每个人都相信真的可以祈祷下雨。一旦重心转向别处，他们就会恢复过来!表2.2通用主义文化与特定主义文化的区别通用主义文化特定主义文化属于该文化的国家和地区美国、加拿大、瑞士、澳大利亚、日本韩国、印度尼西亚、中国、马来西亚、香港差异较重原则，不重关系可信赖的人说话算数生意就是生意强调关系，而不是原则可信赖的人尊重不断变化的相互关系关系起作用与之交往的行为指南别把不顾感情、就事论事的态度看做粗鲁如有疑问，与律师细心商讨法律文本别把重感情、“结交”等态度不当一回事

50、仔细考虑“法律保护手段”中的人际因素进行管理或被管理时修改体系使你也有所变化把变化公开相同事情同样处理以求公平调整周围关系使你能改变体系私下进行调节根据个别特点处理个案以求公平2. 个体文化和集体文化集体文化和个人文化主要讨论个体与群体之间的利益冲突。个人不仅指自己，也指有归属感的人，对待个人和群体之间的关系是认真的。不同的国家和地区在处理集体和个体差异的关系上，如日本人倾向于认同公司，爱尔兰人会同意罗马天主教会，对法国人来说，群体就是家庭和我的国家。在国际贸易中，个人文化和集体文化可以用来调和个人与群体之间的关系。个体文化以个人目标为最终目标，以集体的方式实现目标。集体主义文化以群体目标为终

51、极目标，以个人能力为实现目标的手段。如果这种关系实际上是一个循环，那么其中一个因素就是端点，而另一个则不合适。因为这个循环永远不会结束，任何目的都是达到另一个目标的手段!参见图2。优秀的跨文化管理者认为，当集体的目的对个人非常有价值的时候，如果这些人参与了目标的建立和实现，他们就会进入到服务集体自我满足的过程中。个体文化与集体文化的和谐并不容易，但也并非不可能。表2.3个人导向文化与集体导向文化的区别个人导向文化集体导向文化属于该文化的国家美国、俄罗斯、瑞士菲律宾、新加坡、泰国、法国差异“我”出现频繁由代表在现场决策人们独闯天下，个人承担责任“我们”出现频繁由组织决策人们集体奋斗，共同承担责任

52、与之交往的行为指南预备面对快速决策和未经请示总部的新建议目的是快速成交耐心等待对方去征求意见，获得批准目的是建立长期关系进行管理或被管理时引入个人激励方法，如按劳付酬、单独评估及目标管理预料人员更换率会较高发现成绩突出者予以特别表彰特别是注意集体精神、士气和凝聚力人员更换率低、较稳定表彰集体，避免偏宠3中立文化和情感文化在中立性和情感的问题上，人的理性与感性起着一定的作用。理性和感性的主导地位取决于所采取的态度是中性的还是感性的。在国际贸易中，中性和感性的文化会导致一些问题。避免仅仅基于情绪或缺乏情绪的决定。但我们如何才能平衡情感化和中性文化之间的差异呢?成功的跨文化管理人员通过以下推理直观地

53、进行调整，如图3所示。情绪必须被控制，这样才能客观地看待他们，而不是被压抑。因此，我们必须能够清楚地表达我们的想法，同时确保我们表达自己的情感而不妨碍我们实现目标。所以你必须控制你的情绪，但前提是你的情绪是可控的。中性倡导谨言慎行，藏而不露，不动声色，自持不偏。情绪性感情坦露，不掩爱憎，率直性情，喜怒外显。 表2.4中立型文化与情感型文化的区别中立型文化情感型文化属于该文化的国家英国、印度尼西亚、日本美国、意大利、法国、新加坡差异不流露思想或情感表情和姿势偶尔露出紧张感身体接触、手势和强烈的面部表情是忌讳流露思想和情感透明度和表达力缓解紧张感触摸、手势和强烈的面部表情很常见与之交往的行为指南事

54、先尽可能多写成书面材料对方缺少感情的语调并不是说他们不感兴趣或者厌烦，只是说他们不喜欢外露全部谈判集中在所谈的问题上在对方表示友好时，要热情回应对方的热情或表示赞同，并不意味对方已下定决心全部谈判集中在作为个人的谈判者身上进行管理或被管理时避免热烈或过度热情的行为，这些行为被视为对感情缺乏控制，与较高的地位不符寻找对方高兴或生气的细微线索，重视其重要性避免冷漠和模棱两可的行为，这些行为会被认为是鄙视、厌恶和社会距离，把对方排除在“大家庭”之外容忍“过分”的情感表达，不要为其怔住，不要被它吓住4. 扩散型和具体型具体型管理者将其与下层间工作关系与其他感情划开，经渭分明，不可混淆。扩散型认为工作为

55、其他生活层面互为表理，盘根错节，结成网络，牵一发而动全身，不可能也不宜划分开来。特定类型的极端是将业务与生活分开，这可能导致对事物表面的理解。只有认识到一个人性格的不同方面，才能加深人与人之间的关系，促进事业的成功。有效的国际管理必须不惜一切代价避免这两方面的冲突，并使之公开化和公开化。 表2.5具体型文化与扩散型文化的区别中立型文化情感型文化属于该文化的国家美国、英国、荷兰、澳大利亚、香港中国、印度尼西亚、新加坡、韩国差异直接、恰当、讲话目的明确简明、直率、肯定、透明不管是跟谁讲话，标准和道德尺度一致不直接、绕弯子、婉转含蓄、讲话似乎“无目的”难以捉摸、讲究策略、模棱两可，甚至含糊根据对象和

56、环境而定，标准相距甚远与之交往的行为指南迅捷、恰当、高效不要使用与所谈问题无关的头衔和技巧不要因对方顶撞气恼，通常这不是针对你记住：“条条道路通罗马”让会谈自由进行，偶尔才推进一下对方不直接或者绕弯子时不要不耐烦进行管理或被管理时管理就是实现目标和达到标准，对实现目标者要嘉奖私人活动与生意安排分开明确、扼要、详细的指示是执行得当的保证管理是持续提高的过程，借此质量得以改善私人和生意问题相互渗透模棱两可的指示可使你进行积极主动的反应成就型和因袭型成就导向价值观根据每人成就的大小而给予相应的地位和关照；成就大则地位高，应无异议。因袭异向价值观主张地位的授予应根据人们年龄的长幼，社会阶级的尊卑，性别

57、男女，学历高低等条件而因袭地位，与现所获成就无关。成功与归因的比较是如何评价他人的地位和地位。所有的团体都给予他们的成员比其他人更高的地位。有些群体是根据成绩来衡量自己的地位，而其他群体则是根据年龄、阶级、性别、教育条件和喜好来决定分类的，也就是说，可以把人们的评价基准分为两类。第一种状态称为成就类型，第二种称为攻击类型。成就类型是指“做了什么”;攻击类型指的是“什么是它”，也就是说，我的想象是基于我是谁而不是我做什么。成就文化和文化文化是可以调和的。在取得成就的文化中，人们确信他们需要确信并奖励他们所做的事情，并根据他们的技能和知识获得成功。但他们也会同意，评估最新的结果将导致不稳定。所以他

58、们试图理解文化文化中的规范，在这种文化中，人们通过过去的经历和记录来评价人们。但是归属感文化也应该理解“我们不能被成熟所困扰，而不是挑战最新的标准，我们也应该考虑通过人们的行为来回报他们。”国际管理人员必须了解谁值得尊敬，这样我们才能更好地激励他们，并从他们的成就中获益。6. 与时间的关系为了协调业务行为，需要一些常见的时间期望，例如会议时间可能是近似的或准确的。时间的统一对于完成任务是极其重要的，或者起主导作用。时间的概念表明了过去、现在和将来的重要性。美国人似乎不那么关心过去，现在和将来更重要。日本人对这三种时间的期望大致相同，但更多的是作为一个整体。表2.6三种时间的关系过去现在将来谈论

59、过去、家庭血统和国家激励自己去重建辉煌尊敬长辈每件事都认为与传统和历史有关认为即时的活动和享受是最重要的很少反对计划但也很少执行对现在的关系很有兴趣每件事情都被认为由同时代的影响和风格决定的更多谈论的是前景、潜在的东西以及未来可获得的成功很有热情的计划、策划对新生的、潜在的东西很感兴趣过去、现在开发或使用的东西都是为将来利益着想的时间是顺序的如果你认为时间是有序的，或者如果它发生在同一时间，你会把时间看作一系列事件。时间学家认为每件事都有它自己的时间和空间，任何变化都将使持续的生活变得更加不确定。按时间顺序排列的人往往会把时间排得很紧，两件事之间的时间非常小，甚至几分钟的延迟都会影响一整天的安

60、排。在按时间顺序组织任务的文化中，特别强调完成的最后期限。因为截止日期标志着链条的结束，下一环的开始意味着一切都安排好了。在阿姆斯特丹当地的肉店里，店员叫了一个号码，把食物撒了出来，把它切好，然后把它包起来，然后再拨下一个号码。他们被告知:“当你剥下香肠时，你可以给我切一磅。”客户和员工都很惊讶，固有的过程可能是低效的，但是他们不需要让一个“明智的”人改变它!然而，这种同步方式要求人们同时进行各种活动，就像玩杂耍的人同时玩六个球一样。对于没有这种文化背景的人来说，这是不容易的。时间是同步的。如果时间被认为是同步的或重复的，过去、现在和未来是相互关联的，那么对未来的想法和对过去的记忆将会影响当前