公司品质知识动态质量规划

1、动态质量治理欢迎光临方圆世界，方代表组织的世界，在此一切差不多上定量的同时是明确的；圆代表客户的世界，和气、注重质量同时变化不停。过去在生产过程中，关于质量操纵的少之又少。象地下建筑，被人所遗忘（忽视），仅有极少数的人除外。然而在最近几年中，随着人们逐渐认识到它的重要性，它才从黑背地显现出来。慢慢地步入正轨，受到各层的重视，直至今天，倍受关注，成为董事会和高级治理层最为关怀的问题。如此的转变不是偶然的，而是一定程度上反映了一种越来越广泛的趋向。人们重新认识到，质量治理作为一种治理手段，在提高性能、降低成本，获得竞争优势方面，能起到巨大的作用。然而，这种转变的实现，必须要抛弃某种悲观的态度，如消

2、极地同意糟糕的存货和物流治理、适度的产品缺陷，或最后时刻产品设计的大改动。这类问题不应再被认为是系统或人为因素不可幸免的必定的损害。要想取得真正的进步，经理们必须丢掉负面的方法，用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念市场推动的动态质量。下面，我们先对历史作一个简要的回忆。质量操纵的开始在过去，当手工艺人为某一订货客户制造钟表或家具时，他仅仅是将各种部件装配在一起，对“标准化”没有更多的关怀，因此每件东西差不多上手工的、特制的。而因客户是附近的人，它们能够关心操纵最终质量，甚至要求改进。当产品进入批量生产时期，装配在流水线上完成，导致了生产标准的可替换零部件的需求，因此质量操纵出现了。工业革命将

3、工业引入了一维逻辑，即仅有劳动力和产量两个概念，用更少的专门化工人获得更多的产品。泰勒式的方法是把生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上；工程技术专家开展工时和动作的研究；工艺专家计算人工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去处理。泰勒主义的研究工时和动作并科学安排工作任务的理论导致建立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，质量操纵成为必须。通过规模经济竞相降低成本，导致了操作人员必定同设计、打算人员脱节。在这种条件下，工人这些只以产量为目的的操作者如何能对质量负责？最初，那个任务被分派给治理者，然而当质量与产量发生冲突的时候，这些人

4、既是队员又是裁判。为了解决这种两难的问题，质量治理部门应运而生，它利用专门的工具、测量器械和越来越复杂的统计方式进行工作，在这之后它的职权范围也越来越宽。最初质量操纵部门采取这种结构，注意（质量操纵）部门领导的职责扩大了，同生产或市场部门处于同一治理层，而且也加入到了治理委员会之中，但质量仍未在公司内部引起足够的重视，质量问题仍被视为不可幸免的。象附加税一样，质量操纵的成本必须要得到操纵。失败成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect评估成本：Appraisal Costs，总成本：Total Cost先不管那些在当今听

5、起来十分恐惧的检查前的次品率水平（内部水平在10到15），假如最终质量检查后的次品率水平是1，由于所用的抽样方法的局限和相关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论，导致次品率在1水平上的任何减少差不多上困难的。可同意的质量水平是在失败成本（即废料、维修和质量担保）和评估成本（即检查和质量操纵）之间进行权衡的结果。当次品率趋于零时，失败成本平缓地下降，但评估成本却急速上升。客户能够同意的价格取决于总成本，平衡点是通过最小化总成本获得的。在交叉点上，两种成本相当。超过这一点，质量的提高只会增加顾客的成本。这种平衡是使西方世界陷入“可同意”质量缺陷的矛盾中，有时必须同意和同意一些质量缺陷。专门

6、自然，假如苛求成品率，那么100的检查确实是必须的。然而，除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到100的合格，而且需要二次检查。假如最终1的合格率被作为行业标准去同意，其结果必定是整个行业受到抵制，“保质”成了“保证被质问”。专门显然，质量操纵作为工厂投入的爱护性屏障和产出时的过滤是必须的责任，质量责任必须依靠质管部门独自解决。但我们忽略了如此一个事实：即在质量成为问题前，它是一个设计、工业流程、生产或营销上的问题。日益增加的复杂性今天的产品和服务不仅技术和流程日益复杂，其本身也日益复杂，它们的种类繁多，以至于全然无法预测短期内会出现什么。假如产品和服务相对简单，而且合乎“标准”，那么“可

7、同意质量”标准线即原材料和最终产品1的次品率依旧能够同意的。实际上，多年来西方工业文化的基础确实是运用统计抽样的打算来检查成品的1质量平均线，然而那个标准是无法同意的，让我们来看一下下面的例子。让我们拿开发票为例。它包括10个连续的、各不相关的时期。第一个操作时期合格的概率为0.99，次品率为0.01；第二个时期合格率为0.99，次品率为0.01，等等。只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人中意的。换句话讲，一张发票合格的概率是（0.99）10 =0.91，这确实是讲次品率为百分之十，即十张里有一张是错的，这关于客户来讲但是个坏消息。现在以一个相当简单的玩具产品为例，假设它有五十个零部件，假如

8、每个部件次品率为1，我们能够得出产品合格的概率为（0.99）50 =0.60，也确实是讲一百个玩具里面有四十个要重做，代价如此高昂！最后再拿电视机做个例子，它的零件通常在五百到几千个之间，为了简单起见，就算一千个零件，电视机合格的概率为（0.99）1000 =0.00004，换句话讲每一百万台中仅有四台无故障，真是让人吃惊。在那个例子中，每台电视我们用n表示部件，用P表示次品概率，nP=1000*0.01=10个次品部件/台电视（即每台电视机平均有十个次品部件）。这和汽车第一年质保，汽车制造商使用的故障计数器报出的平均故障数字差不多相差不多了。实际上，从1980年到现在，西方汽车制造商已将这一

9、数字从5降到2了。专门明显1文化带来了巨大的检测、返修成本。另外，解决问题也决不能仅仅依靠降低次品率。下面的计算能够讲明这一点。千分之一次品率的结果(0.999)1000 =0.37，这只是略微有点提高，远达不到令人中意的程度。实际上幸免失败唯一的方法是直接以零次品为目标、零失误，(1)1000 =1。这种全然性的变化能够用扩大规模的方式来解释。假如我们以百万为单位计算，百分之一的次品率对应百万个部件中有一万个次品部件，我们看到的不再是百分之一，而是百万分之一万。用放大镜放大一万倍，次品率变成了天文数字，我们必须要改变这种情况。质量保证和全面质量操纵同时，在敏感性行业如航空、航天或核工业中，为

10、评估爱护措施的有效性并保证其有效实施，人们开始高度重视质量操纵。在二十世纪六十年代，人们认识到质量操纵部门的成本在不断增加，他们的态度发生了转变。质量部门是第一个涉及生产流程每个环节，靠协调质量保障性操纵完成预防性任务的部门。在更名为“质量保障部”后，它建起了一套系统的方法和程序，有时专门繁琐，使得整个系统能安全运转。然而质量仍然被视为质量专家的工作，即使他们越来越频繁地向部门经理汇报、请示。尽管质量保障部门在预防、协调、保障质量方面起着重要作用，其稽查的角色常使它陷入进退两难的境地。任何超越职权的尝试都可能激起执行者和治理者之间的敌对，难以收场。最终治理者认清了自身的质量职责所在，重大的转变

11、发生了，质量成了治理者的份内之责。任何情况下，都不能委派哪一个专职部门。用克莱门斯的话来讲，确实是“这就像一场战争，特不重要，决不能单独托付哪些专家”。那个结论引发了另一个问题：如何讲服治理者承担那个责任？诀窍在于使用金钞票而非技术的语言，换句话讲，确实是向他们证明高质量会降低成本、增加产量。低劣质量是金矿（The Poor Quality Gold Mine）西方公司一直有一种谬误，即“质量意味着昂贵”，它连带着如此一种生产观念一种复杂产品比简单产品的成本要高。但假如我们考虑生产和运输环节同时计算一下劣质成本劣质成本是把预防成本、检测或评估成本和内部失误成本、质保成本加起来，就会发觉这一偏见

12、错的有多大。这些成本加起来等于公司20到30的年收入，它是你的金矿。这些数字要紧是隐性成本，而且是不增加产品价值的工作。例如：重复的检测、修改、返工、退换、减产、积压、退货、投诉、工厂危机等等。年收入的20意味着一个隐形工厂，一个存在又毫无贡献的工厂，一个仅生产事故和次品的工厂。专门多公司吃惊地发觉有如此的工厂存在。确切的数字究竟是20依旧30并不重要，问题是这足以使治理者和客户们大吃一惊了，接下来的问题是如何取出这笔潜在的、摸不着的“押金”。它涉及公司上下，而又侧重存在于部门的衔接之处。现在大伙儿必须清晰地明白，解决问题的答案是方向和眼界的完全改变，质量的地位要置于公司的核心位置。质量不是一

13、个问题，它是一个解决方法，一个不断降低成本，保持竞争力的解决方法。设想一下，按常规假如我们采纳质控部门最初提出的建议，现在企业的失败成本和评测成本各一半，我们有没有可能超越这种均衡状态？这种过时的均衡论将评估与失败对应，能够通过进展第三种状态来超越，预防或学习。次品越早被筛选或预防，后续时期获得的节约就越多。这专门容易用下面的例子证明。假设防止使用次品电阻的成本固定为1，而那个电阻焊在电路板上后，检测和维修成本是20，要是那个次品仅在最终检测时才被发觉，成本确实是200，最后，假如那个产品在客户手中坏掉，现在的成本专门可能是1000。因此只靠提高一个成本做预防，就会减少一千个检测和失败成本。这

14、些数字在服务行业可能更高。例如：一个软件中未检查出的编写错误，会给客户带来灾难。而找出错误并更正它的困难太大，以至于要重新编写整个软件。现在我们能够提出论据证明，从情况1向情况2转变时，为学习或事前操纵而付出的巨大投资是必要的。通过将预防成本增加三倍 ，你能够将公司的质量总成本减掉一半，还要加上质量差异（质量更精良）。这种预防定理适用于全公司上下，让每位职员都对自己的工作进行操纵，就实现了自上而下的全体参与检测。在生产能力、生产操纵以及技术和学习方面的投入，有助于防止问题的出现。重建良好的客户供应关系，意味着要杜绝错误的产生。而回到旧有的生产理念上，简单地考虑问题，必定会导致问题和白费。让我们

15、离开方的组织的世界，来到相对轻松的客户的世界，会发觉他们也有自己的道理。客户对危险的敏感（Customer sensitivity to Risk）客户买到的产品或服务是唯一的，同时必须同厂商的承诺相吻合。客户对差距和统计数字不感兴趣，他想要的确实是承诺的产品或服务，不要苦恼，不要危险。当公司不能兑现承诺时，客户越来越倾向于通过文字诉讼手段同公司对抗，而且现在更多地会索取客观的损失赔偿金。消费者协会有权召回不合格产品。竞争与革新（Competition And Innovation）随着产品标准化程度越来越高，公司必须找出新的有不于他人的方式来提升形象搞好同客户间的关系。除了性能之外，还有其它

16、方面，比如：舒适性、可靠以及优质的服务，快捷的领先速度，更低的产品周期成本，这种产品周期成本或称拥有成本是指从购买到废弃过程中的成本总和，包括购买成本、使用成本、操作成本、维护成本。在争夺市场份额，提升客户忠诚度的竞赛中，质量是有不于他人的关键要素，甚至超过了价格因素。质量是日本商业进攻的核心标志，日本公司于二十世纪六十年代悄然进入外国市场，依靠坚决地实施以质量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已显示出它强大的威胁。最初他们的威胁仅局限于电视、照相机、手表、录像机、高级音响和电子元件等一般消费品，然而到了八十年代末，这种趋势扩大到汽车、计算机和精细化工业。我们短暂的历史差不多证明，基

17、于产量、质量检测和成本操纵的泰勒式的原则或方法已跟不上时代。假如我们把质量看成是一个解决问题的方法，而不是一个问题，那么这种强调产量的系统必须要改变，质量必须放在第一位。当组织中的每个人都参与到预防问题中，都力求首次将工作做好，质量将会带动产量，这种观念的转变是质量改革的第一步，这是一场内部的革命，要从一开始就将质量嵌入系统中。第一场革命：质量的一致性和预防这一时期的目的是达到规定的要求，并按照对客户的承诺提供商品，这方面的质量问题叫做质量一致性的问题。我们以方块代表工作，因为我们讨论的仍然是组织内的东西，专门明显设计与生产是带有明确量化指标的方形内容。所谓质量一致是指按承诺交付工作，不能打折

18、扣，没有次品，没有不足，按照承诺的要求，按承诺的规定去做。为了幸免折扣质量要从设计抓起，同时在每道后续过程中加以操纵。这种做法，不能把它仅仅当成是降低成本的项目，这一时期的全面质量表明从刚才提到的情况1转变到情况2，同时为了减少以后的监测和失败成本，对预防进行了投资。我们看一看这种投资对重复性的过程意味着什么？重复性过程操纵（Control of Repetitive Processes）下面那个使重复性过程的产品得以改进的例子特不充分地讲明了一定要深刻理解质量优于数量那个问题。我们找一个简单的重复性的工作，例如在一家大餐馆里做蛋奶酥。在学习和工作改进过程中，你要经历三个时期。1、最终特性的测

19、定和检查。极富制造性的你在尝试新配方。但由于对那个新过程你不了解，这一时期你只能靠摸索来检验你的奶酥，你一个接一个地制造并品尝，直到吃到一种中意的为止。客户正在等待，因此你不想花太多的时刻和精力。因此你固定下这种还不错的配方以及各种标准条件，开始正规生产。现在，你要为最终质检规定产品特性，例如蛋奶酥的外观和高度。假如产品达不到规定标准，你要么放弃，要么改进生产。我们假设高度对蛋奶酥来讲是一个专门重要的特性，而你95的产品都达到可同意的9至11厘米。假如正常加工，奶酥的高度会呈铃铛形曲线。以理论值10厘米为中心均匀变化。会有5的产品检测不合格。我们尽管通过检验依旧无法幸免漏掉一些次品卖给了客户。

20、这些劣质产品是由过程中的一些忽视造成的。配方不是最优的，大多数的参数仅仅是粗略设定的。然而你没有时刻改进过程了，检测成本和次品确实是忽视的代价。在没有专门好理解过程问题时，尽管检测大概是残酷而且低效的，但它也是唯一的方法。2、确定重要参数和过程操纵假设餐馆的生意专门好，你必须扩大生产。为了提高产品质量的一致性并保持餐馆形象，你必须为质量预防和改进过程进行投资。更科学的方法包括确定并操纵过程中的关键参数。开始阻碍生产的参数专门多，你能够把他们列在表中。通过分析、试验用不同的原料、配方或炉子之后，三个或四个对结果阻碍最大的关键参数出现了。对这些参数认真地选择和监测能够有效地减少结果差异。例如，假如

21、炉温是一个专门敏感的因素，那个温度就必须操纵在一个精细的变化范围内。假如操纵了所有的参数，你的产品在前面所讲的可操纵标准内的合格率就会达到100，你取得了0次品率。所有的奶酥的高度都在可同意范围内，尽管不差不多上最优的10厘米.。通过定期的抽样，例如每30分钟检查一次，你就能有效监测产品的质量，确保生产正常。把这些连续的抽样结果绘成操纵图，假如他们都保持在规定的界限内，你就能够确定生产运转正常；假如结果和规定值不符合，你必须停止生产，找出导致差异的缘故。这种连续的监测生产的方法又被称为统计性过程操纵或SPC（Statistical Process Control）。利用SPC操作者关于过程的操

22、纵和结果的改进负有责任，然而你也不因一线生产人员负责就快乐的太早，不要不记得质量是建立在过程设计过程中的。过程设计合理，从一开始就保证了质量的一致。3、意外操纵的和自动化预备下一步是自动化以及操纵变数和意外问题。为了进一步减少差异和意外，提高对过程的了解是必要的。变化产生的来源是能够预测和操纵的。因此生产规模越来越大时，就应该预备自动化生产了。这一步包括操纵内部障碍，如磨损和外部障碍（温度、环境和原材料等）。例如，你发觉因炉温不均匀，炉壁四周的蛋奶酥总是不合格。因此你改变配方，增加了一种专门的原料使奶酥的烤制不受炉温太大的阻碍，更加稳定。一旦情况得以操纵，不再受外界阻碍，过程就能够进入，不再受

23、人监管的自动化时期。随着操纵逐步溶入过程当中，劣质成本进一步降低，那个道理专门简单。只要投入足够多的精力去尝试，掌握了更科学的过程知识，高质量将带来生产的自动化以及产量的提高。总而言之，要达到质量一致，减少变动，从全然上要从只对结果和检测的治理转变为研究过程、操纵结果的治理，把检测变成试验和学习。非重复性过程的特例、新产品的开发到目前为止我们所谈的关于重复性过程的作法是通用的，也能使用于非重复性过程以及特不项目治理中，我们拿开发新产品或服务做例子。开发要通过的常规时期有概念定义、设计、制造样本、试生产以及最终批量生产。治理如此一个项目的最大困难在于让一个又一个的角色参与其中，像完成接力赛一样。

24、概念定义是由市场和产品设计小组完成的，在这之后，资料又投到设计部门，当设计完样品再递到生产技术部进行试生产等等。假如各部门是一个时期接另一个时期地像传递接力棒一样工作，在最后时期就会出现堆积成山的工艺变化，这必将导致打算的延迟。假如运用预防原则，质量必须从一开始就贯彻到打算进行的每一步，这就意味着不同部门之间必须建立联系和合作。为了预见和解决问题，他们要像一支橄榄球或排球队一样互相配合，激发创意。尽早发觉问题，幸免拖延或向下推卸责任，这专门重要。部门之间的交叉联系还可通过建立职能交叉的小组予以强化。利用价值评估、生产设计分析，潜在问题分析等手段，一旦潜在问题或机会得以确定、分类，制定行动清晰、

25、责任明确的执行打算就十分必要了。复查项目或设计审查的目的是当进行到某一特定程度时，对它进行相关职能结构的评判分析，如此项目能够简化，潜在的问题或机会得以指出并能进行相应的处理。实际上这同我们一开始讲的从情况1向情况2转化是相同的。在情况1中，问题并没有被及早发觉，结果在生产时期花大成本去解决它们。相反假如在专门早的设计和定义时期就进行资源物质分配，像在情况2中一样，这种防范性的努力能够减少物资成本，按时甚至超前完成安排。要注意的是，这种操纵严格的、系统性的方法可不能抹杀智慧和创意，真正阻碍项目的是不确定性和冒险，因此，一定要可能并操纵危险。我们现在差不多讨论过了重复性和非重复性过程中的预防和操

26、纵理论，这种理论也能够扩大到整个组织，这也确实是我们现在使用的ISO9000质量标准体系。质量保证和操纵在组织内的普及ISO9000质量标准1987年国际标准化组织代表90多个国家发表了ISO9000系列质量标准，提出了一个共同的质量保证指标。不同的行业中，像国防、核工业、食物、药品和医疗等存在可比的准则或规定。大型组织为选择合格的供应商也制定了相似的标准，像福特Q1认证系统及质量评定。ISO9000系统规定了一套有用的质量治理方法用以确保承诺的规格、承诺的性能能够可靠地实现。质量保证体系的部署要依靠质量政策，仪器、设备和竞争能力等方面的支持。通常由质量保证部门监测、治理。质保部门的三个要紧作

27、用为：第一，制定质量治理体系和文件。换句话讲，它为公司提出相应的法规即质量保证部门起到立法作用，它保存着“法典”同时拥有科学严格的结构知识。所有的质量手册和其它操作实践规程必须证明已达到所需的质量水平。第二，质量保证部门是进行质量检查、审核并提出改进方法和培训的部门。审核需确认人们是否按照文件规定操作，质保部门应当据此提供改进意见或培训来关心其他的职能部门，还要向最高层建议如何利用质量作为竞争武器。第三，质量保证部还要收集信息、协调反馈，幸免教条主义是至关重要的。规律是从每天的实践中汲取经验，这种经验记录下来确实是规律。讲出并写下你所做的，做到你所讲出和写下的。质量保证部的作用如同经营治理操纵

28、，但它不是处理事务偏差，而是监督物质偏差和缺陷，然后从中提取具体、重要的信息指标报告给治理者。ISO9000质量保障系统对开发、生产、供应循环中的每一步、每个活动都予以预防和操纵，它最终的目的是形成没有缺憾的方形、就像我们往常讲到的一样，形成一个持续向前的公司。现在让我们走进ISO9000质量保证体系内部看它是如何样一步步发挥作用的。质量打算与预防我们先看一下打算和预防那个循环：在一开始，在市场和产品打算时期要让全公司都明白客户的需求，这一点特不重要。在设计时期，质量打算应界定责任，在每个意义重大的事件完成时应进行时期性的评估，在特定的项目复查中，各职能部门代表检查所有的设计并预测出可能发生的

29、问题。在采购时期要选择合理的供应商，他们的质量系统要得到评估和认证。生产时期每道过程都必须在操纵之下，它的先决条件是：每道过程从设计上能保证做出要求的结果，所有重要的参数和条件都已认真测定、监管同时备案。千万不不记得质量在生产运输中即产品包装、存放、交货和最终使用中都可能发生问题。到目前为止，我们强调了质量保证中预防的一面，但我们不要不记得其更传统的一面，即质量检测和改正。产品操纵意味着产品或服务必须经检查、测量和检验，而且设备、仪器也要通过测量、检验和测试。这些会形成书面的质量系统程序使公司凭此处理不合格产品，采取更正行动。专门显然，质量系统的职能是交叉的，因此也必须按交叉职能的系统程序去进

30、行，例如鉴不及追溯、修改或操纵等。ISO9000的结构不仅是一个理论结构，假如你要在公司的日常活动中实行ISO9000，你必须做到至关重要的一步：你必须能按照承诺提供产品，第一次就要把情况做对、做好。但仅仅第一次做对就够了吗？质量是否只代表质量经理要负责与规格和技术指标一致。因此不是。到目前为止，我们一直在方形的世界中努力地做到合乎规范，但客户的需要、需求和渴望呢？正如我们所见到的质量最重要的、第一位的是规范一致。设计和生产是一个圈定了的、定义详尽量化的世界，它是固定的交易。质量保证是降低成本、减少投诉的必要条件。但仅仅靠它却无法令客户倾向于你或多下定单。那需要一个更宽泛的质量定义，不能仅仅局

31、限于减少或防范次品。不管什么时候，当一群消费者或商业巨子被要求定义质量时，他们会常常给出范围专门广的答案：没有毛病，全然不用担心；运行特不正常，不必担心；精心制造的，产品性能、价格和寿命都应该令人中意；功能强大，使用方便；迅速、恰当的市场回应；产品可靠、寿命长，使用经济、结实、易维护；独特、卓越、漂亮、完美、优秀；样式、外观、周密度差不多上一流的。正如这些回答所表述的，质量不仅是高性能、一致和可靠。质量不仅能在使用过程中证明自己，甚至还能够给人们带来心理和美学上的满足。让我们以报纸印刷商为例。他们从供应商处采购纸张。纸张有着严格的技术要求，像厚度、韧性、抗卷性、重量等。但关于印刷来讲最重要的是

32、适用性。例如纸张在制版机的旋转中不能破裂。因此假如我们把客户的要求或方法考虑进来，用圆表示。客户的世界是圆形的、和气的、注重质量的。那个圆代表客户的确实需要。当产品满足需求时，质量实现了。在那个例子中，质量用黑色区域代表，质量不是绝对的，是客户感受到、看重的而付钞票想得到的。而设计和感受的质量是做正确的事。圆外的方形区域是客户没有觉察到的性能和特征。这张图清晰地表明恰当地迎合客户和信息的重要性。而且，假如某一特性并没有用处同时不增加产品价值，则去掉后能降低成本。因此功能和价值分析在设计和定位供货的方形时特不重要。只有通过实际看到和使用产品后，客户才会明白是不是对它确实中意。质量由中意的程度决定

33、，价值由用户去感受。正如汤姆彼得斯所讲“客户用他们独特的理性，完全人性化的方式去感知，所谓眼见为实”。某些设备性能特不优秀，高周密度、自动化的装置可能会吸引技术人员想尝试一下最新发明，但这些特性或是不有用的或是使用者技术不足或因怕损坏而不敢过多使用，又或是因环境、技术支持不够等因素而无法使用。一个装备精良的诊所配有极其现代化的自动病床，但假如病人仅是想要工作人员的热情照顾或只想要一个可接见客人活动的房间，这就成了白费。一个新型电动系剃须刀有着精巧的刀头设计或许算得上革命性的。但假如客户看不出它的优点，再强的广告攻势也无法向他证明其用处巨大。看一下这两种情况：情况1是一个定位极差却品质优良的产品

34、，情况2是一个良好定位但质量极差的产品，您选择哪一个呢？情况1的产品可能会被那些生产部门的人看中，同时责备市场部的低劣定位。情况2的恰恰相反，市场部的人会选择它，同时责备生产部门的质量问题。专门明显，哪一种情况都不理想。我们需要两方面结合在一起：有用，而且用得好的东西。换句话讲，质量的概念要把市场和生产协调起来。质量要满足客户需要并使他们中意，但假如缺乏创意，这种观念是有消极作用的，你可不能想到要令客户惊奇并以此取悦他们，假如你不如此做，你的对手会。怎么讲，市场中不只有你自己。竞争和动态质量有的因素像性能、使用方法和价格关于满足客户十分重要。但假如这些在业界差不多十分普遍，它们就产生不了任何的

35、实际差异，它们的重要性仅仅在于假如不能专门好地提供这些，客户会产生不满。公司要去查找那些边缘的、能改变用户方法的特性（特征），这些才是推动公司产品和地位的“优势”。因此质量也包括能讲服客户倾向于选择你的产品的“优势”。质量也意味着惊喜、诱惑、愉快和喜悦。正是这些“优势”使你和竞争者不同，而“专门”正是竞争的利器。为了赢得战争，不仅需要确保并稳固前线，还得集中优势，只有尖刀才能使你突破敌人的防线。这种优势能够通过对小地点，有时是细微的特性的关注来获得，尤其关于成熟稳定的产品或服务。这是一个关于航空公司乘务员微笑迎客的例子。机票确实是机票，对这些提供相似服务，相同航线，同等安全的多家航空公司来讲，

36、他们又能制造出什么差异呢？答案就在一个次要的但却是决定性的空乘人员的微笑服务上，它也体现了选拔和培训的重要性。新加坡航空公司的例子就讲明了这一点。而不幸的是，尽管竞争优势使您获得大的市场份额，但以后的竞争并可不能减缓，在其他方面您还得与众不同：提早办理登机手续，更加舒适的座椅，为满足客户的需要准时送达他们的物资，这种动态的竞争和其他环境因素会改变你最初的目标，您也必须做出相应的调整。市场驱动动态质量理论正发挥着作用。公司不停地制造新的差不，绝不停留在过去的成功上。要小心，赢得客户不能仅靠增加这些“优势”。假如坐在飞机上，您看到引擎在冒烟，您会专门快不记得空姐的笑容和可口的食物的。最后的警告“优

37、势”和“劣势”的阻碍并不相同。专门多研究表明，您需要许多优势才能弥补1个劣势。更加严峻的是，1位不中意的客户会告诉10个人，而1位中意的客户仅会告诉3个或4个人。通过提供承诺的东西，使现有的客户中意永久比获得新客户来得重要。伴随着这一市场焦点，显然，质量操纵在高层治理者眼中差不多越来越占据战略性的重要地位。质量过程治理不能托付给质量部门，质量的目的和导向要整合到战略打算中并布置到全组织。这是我们进行的第二个变革。第二个变革：市场驱动的质量部署（Market Driven Quality Deployment）为了成功，质量的过程要先纵向布置，自上而下，再自下而上。1、 垂直部署（也称纵向部署）

38、全面质量治理是高层治理者和治理委员会的责任。改进的第一步是为目前情况诊断，标出有价值、战略性的工作区，具体明显的标识因而十分重要。只有测量出的才会被改进，然而，其中心不仅是检验最终结果，也不仅是关怀客户的中意程度，焦点还应放在审核和监督全组织的工作上。工作中的各条战线应该像绳子一样能被拉紧，从而显露出重要的应改进的区域，就像降低河流的水位一样河中的石头会露出来，工作中的问题和机会也会露出来。清理组织的过程或流程有多种方法。传统上，你要运作一个相当大的打算例如新产品过程的引进，或者一个大的变革如涉及到专业人士耗时1到2年的组织变革。这种大的行动能够比作让河流改道，使河道清空一样，令所有的问题和机

39、会得以从头复查和计算。这些雄心勃勃的打算更多的要由工程和支柱性部门去进行。这是完全而又令人迷惑的一步，特不是处在动态的复杂的环境中时，循环渐进的方法或许更加可取。不进行极端的大型重组，我们能够小范围地进行，就像我们不让河流改道，但能够逐渐降低水位，如此石头露了出来，我们能够一个一个地消除。随着问题的出现，打算也可一个个地进行。少量重大的改进从最困难、最明显的问题入手，经理和职员组成质量改进小组，优先处理少数阻碍过程顺畅进行的重要问题，在几个月内得到解决。然后，你要抓住散乱在各处的小问题中的要紧角色。大量小的改进一旦重大问题得以解决或重要机会能把握住，这些小问题托付给操作职员就能够了。你能够将他

40、们组成质量小组。专门明显，小的问题或机会只有当更要紧的框架清晰，走向明确后，才能处理，怎么讲扫楼梯不是从下往上扫的。不管你用极端的重组的方式依旧先从几个重大事件开始直至最终处理细小的日常质量问题的方式，总之客户的要求应进行垂直部署和调整。但为达到客户中意，持续的改进还需要在部门间进行交叉部署。2、职能交叉部署这种跨部门的整合需要合作的氛围和对话。我们应清除障碍，重建内部的客户与供应商对话。换句话讲，每个部门应将不的部门视为客户。举一个职能交叉部署的例子。我们拿往常提过的新产品开发的例子。部门和职能有种不行的倾向，总想进展本部门的文化和目标，忽视部门以外的问题或机会，有时还会把不的部门当成敌人。

41、但全面质量是系统的、横跨组织的。这种合作要求强大有效的治理或重组，使各个部门走出自闭的状态回到与客户、供应商的对话中来。治理的作用是重新建立团结，是使系统紧密联系的胶合剂。改变态度并不是难题，难的是改变组织，减少距离和阻碍，那时态度自然就转变了。假如在客户和某部件的供应商之间出现的是1小时库存而不是三天的产品，那么关于装配次品率的信息就更有意义和效果。通过更好地理解客户的问题，内部的供应者将学会如何操纵并改进自己的过程。把另一个部门当成你的客户，你会更加负责地、更好地提供产品给它。你的客户通过直接的反馈还能帮你改进过程。这条推理适用于多过程链接的工作，如入帐、专利归档、定单处理等等。通过描述、

42、测量、交叉功能的流程绘制，我们能专门好地简化它，剔除毫无价值的活动，改善最终的结果。3、水平部署在垂直部署和职能交叉整合后，剩下确实是水平部署了。质量动态改进也应在生产和操作部门以外的其它部门部署，也确实是讲它需要行政、后勤、法律和人力资源等部门的支持。提高质量的行动也应随处可见。总之，我们能够讲全面质量纵向从头到脚扫过组织的水平方向，客户的需求被整合到各个部门。我们现在讲一讲如此的质量部署的结果是什么。往常满足客户的过程是一个持续的操纵和维持。伴随着连续的革新，这些革新构成了专门小组的大规模行动，通常它带有生产性的目的。现在的动态质量意味着组织中的每个人都被调动起来，不仅维持同时还要改进、驱

43、动所在的过程使之令客户中意。操纵质量的努力凌驾于日常维护和革新之上，进步的取得是连续的革新之间微小的、渐进的措施的结果，显然组织变得更灵活，能更迅速地满足客户的需要。另一项好处确实是职员因参与、分担责任合作以及专业化而感到特不的中意。我希望这期节目能讲清晰质量是一个宽泛然而意义明晰的概念，它是指在公司的方形世界里取得统一，然后不断地把客户需求的那个圆形包在其中，构成一个长久的变化过程。本期节目只能涵盖这种变化的概念性的东西，下期节目中，我们将集中讲一下它的实际应用和在传统工业和服务业中成功的条件。动态质量治理的实施 第一部分：所有的人都能共享质量价值在第一期节目中我们讲明了全面质量是两个层面努

44、力的结果。第一层努力或第一次变革发生在公司方形的世界。它的终极目的是达到并保持各必要条件的一致，也确实是讲每个人都必须为百分之百实现承诺而工作，做到没有次品，质量上不打折扣。要想在开放的环境和激烈的竞争中生存，就要不停的革新，实施受市场驱动的动态质量治理。每个人都必须同意如此的观念，如此就可不能封闭在自己的方形世界和舒坦但闲散的适应中。他们必须考虑和预测顾客的方法和需要，这用圆形来代表其难于界定的性质。第二层努力或变革则是要依照客户或使用者的需要，不断改进工作系统。换句话讲，你的产品或服务应该涵盖目标圆，要提高预测的命中率。在同样价格条件下，扩大黑色区域。因此顾客的方法在不停地变，因此你也应随

45、着变化改进。为了营造鲜亮的个性，并在竞争中领先，你要不断地制造竞争优势。而内部和外部优势要相互依靠。在公司内部，质量保证系统应确保各过程以及整个系统都处于一种标准状态中，按部就班，其最终目的是使每一个人在第一时刻内都能正确地完成工作。但严格的规定和程序应该可不能阻碍经理或雇员们进行革新。一旦人们被给予行动的权力了，那么他们会把改进过程、简化或重新布置活动当成自己的责任。而每一次改进以后就一定要保持这种改进的成果。通过重新定义标准以及重新定义过程保持住这种优势。这特不重要，在此牢固基础上能够开始新一轮进展。动态质量传播的是一种全新的理念，它要人们从全局的角度去理解组织使命。而丰厚的价值和指导原则

46、支持着这种理念人人都能分享。为了解释这一点，我们看一下福特公司的指导原则：l 质量第一（Quality comes first）l 顾客是我们所做的一切的中心（Customers are the focus of everything we do）l 我们的胜利源自不断地改进（Continuous improvement is essential to our success）l 职员参与是我们的生活方式（Employee involvement is our way of life）l 供应商和销售商是我们的合作伙伴（Dealers and suppliers are our partner

47、s）l 永久保持正直（Integrity should never be compromised）正如我们在节目中简述的，企业的各个层面均应该了解质量的长远目标。一定要清晰地认识到这种新的规则，新的价值不仅是理智的、而且是抽象的、并和每个人都有关，都能够转变成行动。质量能够量化，进步也能测量。各层次的人都能够为它做出贡献，使它不同平常。客户的意见能够反馈到每个车间、每个部门。动态质量确实是要在组织中重建这种张力结构。但仅讲出远大志向还远远不够。一个组织如何样讲就要如何样做。那如何能成功地实施这种新的规则和全盘的变革呢？专门不幸，我们没有标准答案、没有秘笈，没有可套用的成功指南。每个组织都要依照

48、自身的需要，走出自己的路来。首先，我们举三个例子来讲明什么缘故质量策略是专门的，是有条件的。然后我们把一些成功的因素挑出来，这些因素能够指导你完成全面质量治理，关心你更好地理解“动态质量”。第二部分：条件限制的质量策略为了解释可能的变化，我们选两种产品寿命周期相反的例子。当一个企业的定位还处于产品导入和增长的早期时期时，新产品在市场上的费用专门高。如此的例子如摩托罗拉、飞利浦和索尼等公司。关于这些公司，创新是关键，他们的创新是由职能强大的小组来治理的。这种情况下，治理动态质量确实是监管新产品开发各时期的质量。一个质量打算由必要的有效时刻、质量保证、特定时期的复查和严格限定的期限组成。专门显然，

49、在这种所谓的“变动期”中，操纵时刻比操纵成本更重要。正如我们在前面节目中提到的，通过增加样品，通过在潜在问题分析和预防上投入更多的努力，我们既能够缩短开发周期还能够降低后期的失败成本。必须在设计时期就重视质量。现在，你要想了解什么能取悦顾客时，会发觉他们感兴趣的是产品的性能及新颖性。相反，在产品周期的另一端，成熟期的企业生产着大量的标准产品，如特种钢材的制造厂，生产不锈钢和高级合金。在这种所谓的“稳定期”，产品改良的速度比较慢，人们更注重标准，对过程的关怀多于对生产的关怀。在这种情况下，动态质量治理意味着利用统计性过程操纵法或系统统计研究法去改进生产过程。那么这时靠什么来取悦顾客呢？不仅仅是质

50、量的一致，还有全面的服务。例如及时送货以及提供如指导使钢材在机器上运转得更好的技术支持。举个例子。假如供货商的生产部门按客户要求的尺寸预先轧制好钢材，再按时交货，那样客户就节约了库存成本，省去了轧制操作和检验、运输等环节。专门显然，在上述两个极端例子中，质量工作的安排差不专门大。正如我们所讲的没有“现成书本”能够照抄。假如看看某些服务行业的情况这一点就更加明显了。到目前为止，我们着重谈的差不多上生产方面的，生产一件产品确实是一个将原材料转变成产品的过程。而提供一项服务则涉及客户和供应系统的相互作用，这种作用发生在相互接触的层面上。在“前台”，客户既是你的原料，又是你最终的产品。例如在餐馆，饥肠

51、辘辘的顾客进来，心中意足的顾客出去；在医院，生病的人进来，健康的人出去。这些互动区域，即客户存在的地点通常要配备供给物资或要素的基础设施。像银行中的办公室和餐馆中的厨房。事实上，我们要注意，不管是生产产品依旧提供服务，两种情况下都有互动区和支持区的存在。当你提供某项服务时，同客户的交易一般在互动区，而生产时则要紧发生在支持区，也确实是工厂。客户不在这儿，工厂是差不多要素。正如我们所见的互动区域的大小反映着服务的密集度。治理服务中的质量动态意味着要学会治理互动区而非支持区的质量，如何治理工厂的质量，在我们前期节目中已综合地讨论过。现在，我们认真分析一下互动区的质量治理。首先，我们要弄清一个事实。

52、客户已实实在在地存在于互动区中了，顾客确实是你对他提供服务时要加工的材料。这种原材料是极难“操纵”的，因为不同的客户其要求和期望的变化也专门大。此外，顾客不是被动的，他有反映、有预期，能提出自己的看法，还能够关心你提高质量。客户来到你的服务场所，装饰、技术、提供服务的方式、职员的态度，甚至其他客户他都专门敏感。在看了所有这些接触层后，顾客会总体上表达自己的中意程度：“我喜爱在这儿购物”或者是“我不喜爱这地点，不想再来了”。一个微小的令人不快的地点足以毁掉整体的感受。沃特迪斯尼想要的是想让顾客在他的幻想的世界中看到的是一幅完美的风景。他每天都去公园巡游，确保这幅美景不受破坏。第二个该强调的是服务

53、和服务的提供过程不能分割。服务是过程，过程确实是服务，服务是不可触摸的、不可存储的。而且每个职员和顾客相互作用的时候差不多上“真实的时刻”。一个制造商能召回或改进一个次品部件，然而你要想召回或更正一次接触或经历却太困难了。每天、每一位职员做的确实是经历一个个“真实的时刻”，这是赢得或失去顾客的唯一的机会。由于这种特性显然要做到百分之百令顾客中意只能通过授权一线职员让他们及时、一次性地提供良好的服务。总结以上所讲，专门清晰你布置质量战略的方式取决于产品在生命周期中的位置或同顾客打交道的紧密程度，这些是决定你选择实施市场驱动的动态质量治理方法的因素。只是，还有一些特定的平台和成功因素能够指导你、关

54、心你在困难的过程中更好地去理解动态质量。动态质量不仅是一种研究过程的方法，它还能够被应用于整个组织系统。为了尽可能生动地解释它的实施全过程，我们用河流和水泵做类比。我们假设河流代表你所在的过程或系统。再假设为了提高水流的质量和匀称性，你安装了一台水泵。把问题、机会、优势和劣势抽出来，然后加工出更好的结果。在那个变化过程中，一个专门困难的问题是它的涉及面太广，每个人、每一层都会，也都必须参与其中。假如公司有10000个人，你要在一个又一个的时期中将他们统统考虑到里面去。如此将全面质量过程扩展到公司的每一个连续的时期，我认为那个地点要紧包括三个时期。第三部分：动态质量实施的三个时期实施质量治理的三

55、个时期：第一时期：启动程序或预备水泵；第二时期：部署组织内部变革过程并增加项目；第三时期：保持动力、巩固新文化。这三个时期不管你的产品处于什么位置，也不管你同客户相互作用的阻碍有多大，它们都存在。现在让我们一个一个地研究。第一步是启动程序。用河做比喻即预备水泵，那么什么条件才能使这一步成功呢？最重要的是有迫使变革发生的压力。在前面的节目中我们曾分析过全面质量的驱动力。例如国际竞争的威胁、产品的复杂性，成本质量的金矿等等。而变革前我们通常要进行大量的论证，我们总是容易忽略一些微小的信号，当危机真正到来的时候，我们才感到要进行改变。有时候开明的经理能讲服组织中的其他人相信即使组织的运转还专门顺畅，

56、全面质量也绝对是一个专门好的机遇。但更多的时候是危机感和紧迫感带来的巨大的震动，迫使组织改革同意新的规则。开动水泵、从河水中抽出问题和机遇的前提条件是足够大的变革的压力以及解除对当前条件的操纵。我们引用摩托罗拉治理委员会主席罗伯特葛尔文的话“特不引起我们重视的是一位销售经理关于我们公司质量的一句评论，他讲，我们的质量简直是臭气熏天”。接下来是变革顺畅成功的第二个因素即领导能力。因为所有层面的所有人都特不关注过程的改变，因此变革一定要从顶层，从治理委员会开始。重要的是治理人员必须通过他们的行动，通过榜样的作用，通过向大伙儿表明他们躯体力行，同意了新的价值观。通过言行一致证明他们讲到做到，去讲服组

57、织内其他的人。中层治理人员则通常要先自己学好质量知识，然后再到车间去，去教授他们所学的东西。公开的质量宣传、演讲、张贴海报和口号都能够利用起来，只要它们差不多上整体打算的一部分。但这些东西只只是是典礼上的喧闹，一个组织是不能仅凭一些声明就能改变什么。经理们应该按所讲的那样行事，因为职员们看的是行动而非语言。雇员们无法忍受双重标准，例如口头上表示重视质量却同意劣质产品走上市场。在变革初始时期，在治理上应鼓舞职员对自己的实际工作提出疑问，鼓舞利用实践去验证新方法。这需要治理者通过放松管制，通过授权形成宽松、支持、信任、安全的一种良好的气氛。只有消除了责难、恐惧和过分的官僚作风后，才能发觉那些隐藏的

58、不能制造价值的问题。因此有效的治理或领导是能尽快将新的目标转化为现实和实践的。要实现这一切，重要的是在起始时期对公司奋斗目标和结果的差异、对系统的实际状况即类比中的河流先做一个诊断。那个诊断能指出变革过程中的关键区域，实现最终的目标要从小事做起，从开展试验性项目以及能用作演示样本和学习资料的实验开始。组织内其他成员必须对这些试验性项目进行认真观看，一旦成功它们将为以后的行为树立信心。这些项目依旧以后进攻的桥头堡，选定项目应是一些决策性的治理小组的责任，他们在选定项目后还要担负支持的责任。这些治理人员正是发动变革打算的动力，是水泵的马达。他们将是以后指导激励过程改革的治理委员会的成员。选择合适的

59、治理者十分重要，以后的治理委员会是由所有同过程改革相关的部门和分支机构的高层经理组成的，他们第一个重要任务是进行初始培训、设定早期目标，选定第一批项目组。他们要分配资源，爱护进行中的试验。你或许会问第一批项目选定的标准是什么，这些“火车头”项目必须是战略性的、意义重大的，但不能是那种几个月无法完成的庞大的项目。易犯的错误是太过雄心勃勃，总想一口气解决大问题。不要妄图一口吞下一头大象，要把猎物分成足以消化的小块。通过几个进展成功的项目，得出的经验和结果会更加有意义。最重要的投入是时刻不是技术，记住涉及的部门越多结果就越有讲服力。既然变革过程差不多开始而且治理人员也预备好了水泵，以市场为导向的质量

60、过程就该布置到组织中去了。布置质量过程专门费时刻，因为必须增加组织中的项目和质量活动。自上而下灌输治理理念和自下而上收集项目都不是有效的作法。顾客中意度的不断变化要求所有部门要协同作战。必须打破障碍，使顾客的意见融入各部门。这种垂直和水平上的布置总是特不困难，而且时刻比预期的要长，因为总会出现一些没预见到的问题或者危机或是要对抵触行动及低下的效率进行协调。在这一时刻里治理者必须更努力地去讲服大伙儿使他们相信变革的必要性。因此成功部署过程变革的第一个条件确实是要与各级沟通并增大变革的压力。现在，高级治理者应当清晰地表明他们差不多认识到了变革的必要性，同时差不多预备挑战旧有观念，引入动态质量概念。