公司绩效解决方案

1、-3-10业绩管理系统处理方案（草案）第1页 建立业绩管理体系意义和目标 建立业绩管理体系准备工作 业绩管理流程建立业绩管理体系先期决议有业绩协议管理人员无业绩协议员工主要内容第2页*战略制订流程综述1. 决定使命和远景8. 测试并制订实施计划2. 分析形势，了解不确定原因3. 选择业务范围，决定战略立场4. 确定优势起源5. 设计价值实现系统6. 列出增加阶梯7. 设定财务目标第3页业绩管理是一整套企业管理体系关键流程战略规划业绩管理程序经营计划企业战略经营计划资本计划制订关键绩效指标制订资本预算完成企业经营预算确定绩效目标值签定绩效合同并依据目标评定业绩 程序 计划 预算经营 程 序 预

2、算 资本第4页业绩管理系统对组织战略目标实现含有多重意义提供客观、公正衡量个人贡献标准经过强化、分解战略，明确个人使命经过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系（BPM）组织意义战略意义久远发展意义与薪酬等人力资源相连，塑造主动向上企业文化和端正价值观，实现对人激励赋予员工明确方向感和与战略使命相连接责任推进个人在组织中成长及其价值实现第5页目标：实施科学管理程序，以建立有效为业绩所驱动经营和管理模式业绩管理程序设计标准设计标准描述 以价值为驱动 流程系统化 业绩透明性 创造足够激励 可行性高 淘汰机制联结股东回报与企业经营业绩建立以价值创造为关键企业文化坦率、公平、跨越组织等级业绩审

3、核和沟通系统地、客观地评定业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连系统有层次计划和审核流程与会议使考评结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连拉大业绩突出者与其它人薪酬百分比对业绩考评成绩不过关，能力不足以胜任工作 员工及时发觉，提醒，并进行调职或淘汰参考先进，借鉴名企，结合本企业实际情况经过合理过渡方案逐步处理现行实施障碍第6页关键业绩指标和业绩协议是业绩管理程序关键关键业绩指标业绩协议效益类指标息税前利润股东回报率净利润营运类指标组织类指标KPI权重目标实际分值财务指标运行指数组织指标营业收入 20利润总额 10现金流 10人均产能 20生产成本 20存货

4、周转 15 继任人选 10%综合业绩分值薪酬机制和激励机制第7页主要内容 建立业绩管理体系意义和目标 建立业绩管理体系准备工作 业绩管理流程建立业绩管理体系先期决议有业绩协议管理人员无业绩协议员工第8页建立业绩管理体系准备工作 明确了解组织结构及部门工作使命对业绩考查对象进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系必备要素第9页组织结构图可提供信息一目了然地表明工作持有些人位置及周围工作关系，包含他直接下属，上司及向其上司汇报其它同事等。过程中应注意问题上下级关系对应责权是否一致职能重合与空白第10页了解部门工作使命应重视问题部门主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中哪些战略目标？了解部门在组织

5、中处于何种定位？第11页 建立业绩管理体系意义和目标 建立业绩管理体系准备工作 业绩管理流程建立业绩管理体系先期决议有业绩协议管理人员无业绩协议员工主要内容第12页在建立业绩管理体系前应首先决定问题 业绩考评形式 -企业除工人外全部员工皆要签署业绩协议 -工人不签署正式业绩协议，但都有与其工作岗位相符具 体业绩考评依据，同时继续实施计件工资制 业绩考评工具 -尽可能使用可量化关键业绩指标 -职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化工作效果第13页业绩协议签署决定原因签署范围决定原因： 对企业业务发展把握：按照既定战略与员工签署有针对性业绩协议，能够确保企业发展方向 对人员评定激励效果：按适合业

6、绩协议可有效地考评、识别、发展人才 损益责任：业绩协议签约对象将是对损益结果有重大影响管理人员。其下属人员可由受约人按本身业绩协议分解成不一样职责分工人员关键业绩指标，以督促、考评下属人员第14页关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中相互配合共同点不一样点*应用关键业绩指标工作目标设定 针对目标岗位工作职责与工作性质设定 由对企业战略目标分解得出，基于关键价 值驱动原因 反应关键经营活动效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考查当期业绩 侧重考查最终结果 侧重考查对经营成 果有直接控制力 工作 定性衡量

7、主要工作不 易量化效果 由主管经理评分得出 能够考查长久性工作 能够考查工作过程 能够考查对经营结果 无直接控制力工作 全部员工 偏向职能部门人员 KPI与GS相互结合，实现 主管领导对企业价值关 键驱动活动清楚了解 主管领导对经营中存在 问题及时发觉 各层各类人员对各职位 使命与工作重点明确 认识 业绩管理客观基础与 全方面衡量标准 第15页 建立业绩管理体系意义和目标 建立业绩管理体系准备工作 业绩管理流程建立业绩管理体系先期决议有业绩协议管理人员无业绩协议员工主要内容第16页业绩协议是业绩管理主要伎俩业绩协议是目企业中高级管理人员与董事会、CEO之间内部协议，它 定义企业各管理层主要考

8、核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键 业绩指标权重 参考历史业绩、行业水平及 未来策略重点量化每个关键 业绩指标 是决定协议受约人浮动薪 酬与非物质奖惩基础 确保企业总体战略详细实施 使高层管理者把精力集中在对 企业价值最关键经营决议上 使被考评者把精力放在对公 司价值最关键经营决议上 在全企业创造业绩至上企业 文化 以协议方式表达达成被承诺 业绩严厉性 （“军令状”）第17页企业决议层业绩协议 包含成本、服务 水平、工作效果和效率等各个方面目标业务群业务单位职能/服务单位业绩协议 包含生产、销售增加、成 本等各个方面目标 依照协议完成情况而定 与国内最正确做法比较，如：科华、迈瑞服

9、务 水平协议：包含服务方便程度成本 质量与业绩回报与外部职能、服务参考比较企业决议层与业务位及职能单位之间经过业绩协议界定彼此业绩承诺第18页业绩协议含有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确每个部门分工以及为企业创造最大价值方式方法实现企业内部资源合理化配置，将资源集中从事最具潜力业务提升企业内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任制订明确目标和评定方法，并依据考评结果决定各部门领导对企业贡献将个人对业绩负责做法制度化建立有效激励机制，促使管理者改变行为，使他们利益与股东利益相一致第19页样本业绩协议形式-营销中心VP受约人姓名：职位：营销中心VP职等：业务单位：营

10、销中心 协议使用期：受约人署名签署日期：发约人姓名：职位：副发约人姓名：职位：权重类别效益类指标：60营运类指标：30组织类指标：10职位描述（关键职责）：领导实施营销战略计划整合销售渠道 ，建立品牌形象。关键业绩指标效益类指标含税销售净额毛利率营运类指标新产品销售额占比营销费用率组织类指标达标继任人选数资质体系建设配合权重 单位 基本目标 挑战性目标 实际 分数 加权平均第20页受约人信息权重类别职位描述业绩考评内容权 重目标值设定 经过填写工作代码及岗位级别，可将业绩协议与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在企业中相对职位及对应薪酬结构，有利于一体 化人事管理体系建立（*薪酬体系优化正在进

11、行中） 列出按业绩考评内容划分大类权重，表达工作可衡量性及对企业 整体效益、营运、组织影响 作为设定业绩 考评内容依据，提供了查阅、调整业绩考评内容基 本参考信息 分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全方面衡量受约 人主要工作结果 界定业绩考评内容中各部分相对主要性 关键业绩指标目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目 标完成情况与业绩完成情况对应关系 年底采集数据并填入实际完成各项考评内容情况 实际值对业绩协议组成要素说明第21页业绩协议人员业绩管理基本流程 设计及修改协议形式及主要考评类别 决定主要考评类别权重 评议协议修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定协议 制订35

12、年战略规划 每年对规划进行滚动 式修改 依据年底业绩评定结果决定 协议受约人浮动薪酬及非 物质奖惩 设计并实施对领导层有重大 影响并可行激励体制 各业务单位定时按要求 汇报实际业绩达成情况 制订提升和改进业绩 方案1、制订业绩协议2、 建立与 业 绩挂钩激 励体制3、监督业绩协议 完成情况 4、年底业绩 考评及奖惩第22页业绩协议人员管理基本流程 制订35年战略计划 每年对规划进行滚动 式修改 1、制订业绩协议2、 建立与 业 绩挂钩激 励体制3、监督业绩协议 完成情况 4、年底业绩 考评及奖惩 把业绩协议做为各级管理人员与企业 “管理契约”，CEO依据业绩协议对员工进行 业绩管理 业绩协议应

13、综合量化财务目标和质化经营目标 量化财务目标应基于关键业绩指标上历史业绩和未来期望制订 业绩协议将作为业绩评定和薪酬等业绩效果管理主要输入 第23页业绩协议有四个组成部分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标 含税销售净额 税息前利润 自由现金流关键业绩指标权重预算指标502.38亿6000万6000万 生产量 生产成本 存货周转2010 团体资质提升*盒*万*天490，000业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 第24页业绩协议组成部分一：关键业绩指标（KPI) 关键业绩指标 是

14、对企业战略目标分解，并随企业战略 演化而被修正 是能有效反应关键业绩驱动原因改变衡 量参数 关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包含效益类指标、营 运类指标和组织类指标。定性类指标包含与 业务发展战略相一致软性参数等，如工作 目标完成效果等 是对关键重点经营行动反应，而不是对 全部操作过程反应 是由高层领导决定并被考评者认同关键业绩指标描述关键业绩指标价值 使高层领导清楚了解对企业价值最关键 经营操作情况 使管理者能及时诊疗经营中问题并采取 行动 有力推进企业战略执行 为业绩管理和上下级交流沟通有一个客 观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力经营方面第25页

15、关键业绩指标（KPI）是经过发觉业绩根本驱动原因而设定找到业绩最根本驱动原因ROIC投资资本回报率税后息前利润投资资本收入成本固定资产运行成本举例 定价 分销 成本 资产将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运行等各方面业绩 为管理层最关心数据 反应业绩改变驱动原因 帮助找出变革行动 转化成各种原因设计关键业绩指标第26页关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常主要业绩指标关键业绩指标（KPIs) 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率驱动原因经 济利 润（EP)长久加总折现现金流量值投资者判断股票价格应用企业各级用来制订目标和衡量业绩 用于衡量各业务单位短期总体效益 评定、比

16、较战略：用于衡量/权衡长久性项目对管理层质量评定第27页业绩协议组成部分二：关键业绩指标类别界定考核目类别细分举例效益类营运类组织类 表达企业价 值创造直 接财务指标 实现企业价 值增加重 要营运结果 与控制变量 实现主动健 康工作环 境与企业文 化人员管理指标 全方面衡量创 造股东价值 能力 利用最有效 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成能力 衡量推进企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 资产盈利效率 现金赢利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 研发管理 岗位设置与聘用 考评培训与培养 薪酬福利 投资资本回报 率 自由现金流 利润总额/税 息前利润 部门

17、管理费用 市场份额 实际资本支出 与市场预算差 异 产量计划完成率 员工总数 培训覆盖率 员工满意度第28页衡量企业价值标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为关键衡量标准衡量目销售收入企业 规模利润盈利能力投资资本回报率 资产盈利效率 以现金回报股东 能力由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益效率 考虑投资者投资机会成本 考虑投资者实际可支配利润 考虑经营活动竞争力第29页投资资本回报率是最综合效益类指标投资资本回报率百分比税后净营业利润亿元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人民币投资资本周转率次/年毛利率百分比其它业务收入百分比投资收益百分比税项百分比营运资本

18、周转率次/年固定资产和投资周转次/年表达资产管理效率表达赢利能力+-营业和管理费用百分比-第30页 销售 营销 生产投资资本回报率与加权平均资本成本之间“差幅”将决定企业创造价值大小投资资本回报（ROIC) 加权平均资本成本（WACC)以加权平均资本成本折现 零 现金流量 企业 研究开发最高管理层资本投资者 股东 债权人物质方面投资回报 收入 现金流量回报 利息支付 股息支付 股票价格上涨 第31页自由现金流量定义毛现金流量营业新增投资自由现金流量-=扣除经调整所得税后营业利润NOPLAT*折旧摊销流动资金增加固定资产上资本开支+=+-税息前营业利 润 EBIT*=对EBIT*所征赋税+-销售

19、收入成本与费用+* 税息前营业利润* 扣除经调整所得税 后营业利润 第32页对中粮未来自由现金流量进行折现，能够得出中粮所含有价值自由现金流量是一个企业流入和流出实际现金现金流量现金流量现金流量年说明净现值=第一年现金流量1+资金成本+第二年现金流量1+资金成本2+第三年现金流量1+资金成本3+.+终值 因为现在一美元比未来要值钱，所以要折现 我们认识到现金流量风险各不相 同，所以 我们计算出不一样资本成本=第33页营运类指标可分为四大类，全方面衡量企业可创造价值能力股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本 销售量 生产成本 投资额 营运资本 运转周期一+职责详细目

20、标业绩驱动原因分解关键业绩指标（举例）第34页业务关键成功原因是选择关键业绩指标出发点确定关键成功原因 确定战略业务单元/战略 单元关键成功原因 依据关键成功原因重 要性对其进行排序 设定目标使关键成功原因与关键业绩指标相匹配 确定每个关键成功原因对应 关键业绩指标 确保完整性 防止重复确保适用性 从上至下保持一致模块化 控制与衡量一致 从上到下可取得数据举例 成为市场规模领导者 成为低成本营运者 提供优质一流服务 提供优质产品每个产品均形成一 定 市场份额/销售额 成本占收入百分比 雇佣交易商 客户对服务满意度 指数 客户对产品满意度 指数 数量增加率 每个地域销售额 每种产品销售额（或在可

21、取得数据情况下，市场份额是多少 每个地域、每种产品渠道销售 成本/收入 次级交易商销售所占百分比 反应时间 产品质量 安装时间 机器正常运行时间第35页关键业绩指标选择标准选择标准 效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为关键。但依据职位影响力及业务性质作出选择 营运类指标依据各业务单元关键任务而定-与发展战略相一致-突出战略关键驱动原因-由投资资本回报率树推演而出，分为生产类、成本费用类和投资控制类 各类指标都必须额明确计算方法和数据起源 尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标 受约人对业绩指标含有较大影响力业绩考评中惯用关键业绩指标效益类 投资资本回报率（ROIC)是最

22、主要效益类指标，因为它能综合反应营运效益及投资效益 息前税利润（EBIT），利润净额与自由现金 流（FCF）都是需向资本市场披露主要财务 数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低营运类 依据企业当年战略侧重点选择指标与权重，可指标分为几大类-销售收入激策指标-成本费用控制指标-投资支出控制指标-流动资本控制指标组织类 员工满意度能表达基层对企业策略、文化和机制认同第36页关键业绩指标衡量经营结果中可影响部分经营结果经营决议及其执行 销售策略 成本策略 投资与资 产管理策略市场条件政府监督自然资源条件 市场规模 劳动力市场 价格 价格管制 关税 天然气候 土地资源关键业绩指标衡量领域

23、第37页有效关键业绩指标基本特征职责业绩表达力 从被衡量前后职责界限出发，选择对其业绩好坏最具 有表达力指标主要性 指标应是所衡量业绩主要驱动原因，并与相关单位 使命/活动战略方向是一致可衡量性、可定量分析性 指标应能够被及时准确客观衡量 指标应对被衡量者是简单明了 被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并造成 业绩改进关键业绩指标必须满足以上全部才能有效地驱动业绩改进可了解性可控制性第38页选择效益类指标时应考虑问题选择有限经典效益类指标生产经营性单位与职能部门选择财务类指标不一样行政职务与党政职务统一明确界定利润总额与息税前利润差异 投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额 生

24、产经营型单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 为维持工作目标和工作重点统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上选择完 全相同 利润总额考查对纳税财务费用有影响力管理 人员，如厂长、财务处长、总会计师 税前利润考查其它全部对财务费用无影响力 管理人员第39页选择营运类指标时应考虑问题 反应岗位独特工作结果 尽可能表达出部门主要年度目标，数量不应过多 尤其考虑确定目标值时难易程度，确保其可行性 可能经过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管个人 不足第40页选择组织类指标时应考虑问题 不一定每个岗位协议都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常负担较丰

25、富组 织类植保第41页中粮不一样管理层关键业绩指标，应反应他们所承负业务重点职等业务重点应选关键业绩指标总裁业务群 确保投资回报 确保重大战略实施 投资资本回报率 自由现金流业务单元产品部 强力推行统购统销战略 加强全国性统一品牌 建设 销售额（市场份额） 主营品牌百分比 统购统销百分比工厂级 主动配合统购统销战略 提升生产运作效益 统购统销百分比 生产成本 库存周转率 产品质量第42页中粮营运性管理人员关键业绩指标选取通则效益类及组织类指标关键业绩指标关键业绩指标选择依据权重设置依据效益类指标 投资资本回报率 投资资本回报率是企业创 造价值能力根本衡量， 适合用于全部对损益结果有 重大影响管

26、理人员 在效益类指标中，投资资本回 报率为最主要指标，其权重是 其它指标权重两倍自由现金流 自由现金流不但反应企业创 利情况，而且反应企业投资 及资产运作效果，适合用于有 投资权业务群总裁 业务净额 息税前利润 考查创利能力。其中息税前利润剔除了融资成本和水手原因。业务单位经理没有资本组织权，且重量实施统一报税，所以应用息税前利润考查。业务群总裁则用利润净额第43页中粮营运性管理人员关键业绩指标选取通则营运类指标选择要旨经营问题举例对应可采取关键业绩指标驱动战略重点实现 肉食品部需大力开发利润高、潜 力好深加工产品 包装实业部力争利用印铁产品优 势，集中为大客户提升优质产品 深加工产品占总产量

27、百分比 印铁产品平均销售 国际国内大企业客户占总销售量 百分比督促克服经营问题 中粮黄酒应收帐款周转率是 同行竞争者3倍多 粮谷贸易部产品结构非常分 散，创利产品未得到充分重视 应收帐款周转率 平均利润率 最主要三种产品销售额受约人有足够影响力 统营产品部对销售量没 有控制权 改组后工厂不拥有销售 渠道 不应考查收入，而应考查利润 率和价格 应重点考查生产运作能力第44页中粮营运性管理人员关键业绩指标选取通则组织类指标考核目考评形式考评内容 综合表达员工对 企业 文化建设及 工作环境意见 和看法 由人事部设计民意测验问卷，每年 进行两次企业范围民意测验 问卷将分为企业总体和直属单位两 部分；每

28、个问题有1-5个满意程度， 相同权重 按问卷结果分别为企业和直属单位 计算分数 集中对任一业务单位全部测试分 数，加和平均，得到此单位总得 分 按民意测验得分将单位排名，张榜 公布 企业 文化 - 集体帮助 - 价值驱动 - 有效激励体制 工作环境 - 廉政建设 - 公平竞争 - 明确事业发展 路径第45页中粮职能性管理人员关键业绩指标选取通则关键业绩指标关键业绩指标选择依据权重设置依据 投资资本回报率 自由现金流效益类指标组织类指标工作目标 完成效果评价 督促企业全部部门以创造价值， 实现效益为经营重点，故而用 于总部全部职能部门总监 和经 理 对不包括组织管理职能部门可 将组织类指标取消

29、职能部门职责无法用量化指标完全 表达，所以都加此栏目 对经营结果有直接影响 职能部门效益指标权 重较大，反之则较小， 效益类指标中又以投资 回报率最高 按照业绩指标可量化程度 不一样第46页3、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标相 对权重业绩协议组成部分三：关键业绩指标权重一 同时包含业绩指标及工作目标完成效果 评价协议，若整体工作结果可衡量性 强，则工作目标完成效果评价总权重 较低，反之亦然，但这一类权重普通不 超出30一 对企业战略主要性高指标及工作目标 权重高一 受约人影响直接且显著指标及工作目 标权重高一 综合性强指标权重高一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 含有一致性

30、，又兼顾每个岗位独特征， 所以含有一定浮动范围设计指导标准2、确定各类关键业绩指标中详细 指标权重1、确定三大类关键业绩指标与工 作目标完成效果评价之间权 重确定步骤第47页权重在不一样岗位类别之间改变趋势普通性说明下降上升持平效益类营运类组织类工作目标设定上级下级正职副职行政党务生产经营型职能性* 财务与计划部门除外第48页关键业绩指标权重设定详细政策设定通则 负有损益责任正副职经 理效益类指标权重大 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重普通为 次要指标两倍。同级指标 权重普通相等 考评类别效益类营运类组织类指标选择及权重考虑：充分表达指标对企业价值

31、创造影响 投资资本回报率（ROIC）是最 主要财务指标占最大权重，因 为它能综合反应营运效益及投资 效益 利润总额（EBIT)与自由现金流 （FCF)都是需向资本市场披露 主要财务数据，但与ROIC）相 比，相对片面，所以权重略低 依据企业当年战略侧重点确定 权重 总体内容少，权重小 员工总数表达企业劳动生产效 率是当前最主要议题，权重较 大第49页设定各部分权重时应注意问题 一些经典通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所 占权重均保持统一， 以表达一致性 每一项权重普通不要小于5，不然对综合业绩影响太微弱。为体 现各指标轻重缓急不一样，指标之间权重差异最好也控制在5以上。

32、第50页中粮运行性管理人员关键业绩指标类别间权重设定职等效益类 营运类 组织类权重分配(100%) 总裁 业务群总裁 业务单元总经理 产品部总经理 厂长级经理6060403030305565101055第51页业绩协议组成部分四：关键业绩指标目标值目标值确定标准目标值确定方法 足够挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 上下级目标一致性 确保客观公正 充分沟通和认同是一致性确保 一经设定，标准上不再轻易改变 综合考查多方面信息依据一 过去三年业绩效果一 同行业国际、国内企业业绩结果一 对未来合理预测一 监管要求 首先确定企业总部希望到达关键目标 （如投资资本回报率）

33、，自上而下层层 推进目标确实定 对称使用考评长久和短期利益关键目标 第52页关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同组成业绩得分 含义 对应业绩分值1002000基本目标 挑战性目标基本目标挑战性目标 恰好完成对岗位 所期望工作水平 考虑可到达性 对完成业绩最高期 望值 考虑挑战性 依据业绩围绕基本 目标改变弹性而 定100200业绩指标完成情况 基本目标越靠近零，挑战性目标 与基本目标百分比越大 历史业绩越好，业绩提升余地 越小，挑战性目标与基本目标 差距越小第53页挑战性目标设定反应业绩在基本目标上下改变弹性以利润为例业绩得分业绩得分100200100150200100150800业务单

34、元A：业绩围绕基本目标改变弹性小业务单元B：业绩围绕基本目标改变弹性大基本目标相同A、B两个企业，因为挑战性目标设定不一样，相同业绩表现将取得截然不一样业绩得分年底利润第54页业绩协议流程设计标准目标准业绩协议是管理者与被管理者之间有效承诺业绩协议应该与企业战略相符业绩目标应该与经营计划相一致使业绩考评与其管理顺利进行协议是由管理者和被管理者共同商讨、认同而且签定战略规划部门按照战略目标提供业绩合一样板财务部依据经营计划预算目标将详细额度分解人事部细条组织业绩协议协商签署工作第55页制定业绩合一样板 选择考评指标 设定权重 业绩协议制订流程制订战略规划确定关键业 绩指标目标值协商签署业绩协议工

35、作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日负责单位 制订集团公 司总体发展 战略及下一 年经营重点 业务群和业 务单元制订 与集团企业 一致战略 规划 完成年度预 算 集团企业 业务群 业务单元 对企业整体目标进 行分解，确定关键 业绩驱动原因 依据关键业绩驱动 原因设计有效关 键业绩指标选择最 能反应重点业绩 关键业绩指标 更新个人素质指标 考评内容 确定个人素质指标 中考评类别与评 分标准 战略部（制订） 业务群（确认） 业务单元（确认） 决定四大 考评类别 之间权 重 依据战略 重点制订 各四大类 别内关 键业绩指 标权重 战略部（制订） 业务群（确认） 业务单

36、元（确认） 以年度经营 预算为依据 设定关键业 绩指标目 标 战略部 财务部 发约人与受约 人之间就协议 进行协商 达成共识并签 署协议 人事部（组织） 战略部（协调） 发约人 受约人第56页业绩协议制订程序中上下级业务单位间职责分配协商签署业绩协议确定关键业绩指标目标值制定业绩合一样板制订战略规划企业总部/总裁制订集团公司战略，设定总体目标制订业务群战略与整体目标制订业务单元战略与整体目标制订工厂整体目标分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标对关键业绩指标和业绩协议初步意见对关键业绩指标和业绩协议初步意见对关键业绩指标和业绩协议初步意见制定业务单元以上管理者关键业绩合一样板，并提供少数厂长级

37、经理业绩合同示例分解业务群整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标分解工厂整体目标至各个关键业绩指标年度预算，确定关键业绩指标目标值业务群预算；确定关键业绩指标目标值业务单元预算；确定关键业绩指标目标值工厂预算；确定关键业绩指标目标值业务群经理及总部职能部门经理业绩协议初稿（关键业绩指标与目标值）反馈意见制订并与业务单元经理及业务群职能部门经理签署业绩协议制订并与厂长级经理及业务单元职能部门经理签署业绩协议反馈意见反馈意见业务群业务单元工厂级与业务群经理及总部职能部门经理签定业绩协议第57页 协商签署业绩协议 确定关键业绩指标目标值业绩协议制订流程中职能部门间职责分配制

38、定业绩合一样板企业总裁总部战略规划总部财务部总部科技信息总部人事业务单元总经理 审核同意 制订基本模板 提出考评方法 反馈意见和认同 分解和决定下属 业绩考评指标 及权重 审核同意 帮助各级确定目标值 提供和督促下级财 务部门提供确定目 标所需数据 搜集、汇总业绩协议 参加讨论并认同 分解和决定下属业 绩考评目标值 发起 协调推进签定过程 签定初步提议第58页业绩协议制订流程图 协商签署业绩协议 确定关键业绩指标目标值制定业绩合一样板企业总裁总部计划总部财务总部人事业务群总经理量化指标质化指标权重业绩协议初步样板合一样板协议初稿审核发起经营预算反馈意见组织协调签署协议反馈意见签定协议签定协议业

39、绩评估第59页业绩协议签定是按层级进行董事长总裁业务群总经理业务单元经理厂长级经理总部职能部门经理业务群职能部门经理业务单元职能部门经理工厂职能部门经理业绩协议业绩协议业绩协议业绩协议业绩协议业绩协议业绩协议业绩协议协议签定提供提议第60页发约人应选择受约人直接领导和有亲密业务关系上级领导发约人选择标准 主发约人应是受约人直接 领导 对职能部门，可增设副发约 人。副发约人通常是有亲密 业务联络其它职能部门中 高一级领导或非直接领导 隶属业务单位经理发约人选择举例受约人 主发约人 副发约人鹏利国际总裁 中粮集团总裁中粮粮油进出口企业总裁小麦部总经理总部财务计划部经理总部财务部总监总部战略发展部总

40、监总部人力资源部总监肉食部人事部经理肉食部总经理中粮贸易发展企业人事部经理第61页业绩协议操作标准业绩协议签署范围：中粮全部职等十以上包括企业中高级管理干部，包含企业总部、 各业务群、业务单元及其下属工厂主要领导2、业绩协议期限：业绩协议使用期普通为一年。集团企业首批业绩协议使用期能够 设为二零零零十月一日至十二月三十一日。在使用期结束前，经过新一轮设定 业绩目标谈判签定下一年业绩协议3、业绩协议效力：业绩协议一旦被签署就含有约束效力，在使用期内不得私自更改。如 碰到对集团企业影响重大、人力不可控制极特殊情况（如自然灾害或外部环境巨大 改变），董事会有权酌情给予调整4、业绩协议目标设定：业绩协

41、议中目标设定需全方面考虑各地域在资源和市场环境各方面 差异，充分建立公平衡量基础，比如使用历史数据或可比较行业数据。业绩协议初 始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人（如总裁和业务群经理）共同商讨而最终 决定。当双方在关于目标 设定无法达成一致时， 发约人（如总裁）含有最终决定权5、业绩考评：集团企业统一采取符合国际会计准则财务数据和经董事会同意计算方法 对受约人业绩进行评定，每年末要比较受约人实际业绩与业绩协议目标，二者差 异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩依据。当受约人在协议期内调离原职或担 任新职，则应将其在任期间间实际业绩与其在任期间协议目标进行衡量比较6、业绩跟踪与反馈：

42、当实际业绩超出协议目标时，实际目标不会自动成为下一年业绩目 标，以确保受约人继续保持良好进取动力；当实际业绩低于协议目标时，受约人有责任 向发约人及董事会递交述职汇报和下一年怎样改进业绩详细行动方案第62页相关业务单元及其下属工厂业绩协议提议供讨论当前情况 企业重组后业务规划，预算及审计以新业务单元划分，业务单元内部实施统购统销方式，此结构与企业当前权力集中于工厂结构存在很大差异 取消二者间差异需经过在业务单元级层建立完备销售、采购系统，并逐步从工厂回收权利完成，此过程需时较长，无法在年协议签署前完成 在完成重组前，部分业务单元 经理无法完全按设置战略规划和职责来签署业绩协议2000/年过渡方

43、案 过渡方案基本标准是： 一 协调统一业务单元及 其下属工厂级单位关 键业绩考评指标 一 将统购统销百分比设成业 务单元和厂长级经理关 键业绩指标， 以督促体 制转换最终提议 坚持推行业务单元内 统购统销，由业务 单元统一规划战略、 销售发展 业务单元下属工厂 级业务单位应逐步转 变成生产、营作型单 位，服从业务单元在 战略销售等方面统 一领导 业务单元及其下属工 厂级单位应建立有效 管理信息搜集、反 馈程序第63页业务单元及其下属工厂业绩协议提议方案-举例协议 一 葡萄酒部总经理 效益类营运类组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地域葡萄酒销售额 统购原材料百分比 统销产品百分比 员工满意

44、度协议一 烟台葡萄酒厂效益类营运类组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地域葡萄酒销售额 统购原材料百分比 统销产品百分比 生产成本 员工满意度协议一 烟台葡萄酒厂协议一 烟台葡萄酒厂示意第64页 制订35年战略计划 每年对规划进行滚动 式修改 1、制订业绩协议2、 建立与 业 绩挂钩激 励体制3、监督业绩协议 完成情况 4、年底业绩 考评及奖惩有业绩协议人员业绩管理基本流程 业绩评定需要综合考虑财务结果与个人能力潜力两大原因 薪酬要与业绩评定结果紧密相连 要充分利用包含薪酬在内各种激励机制，（如认同事业机会非物质激励），并综合搭 配使用过些激励机制以到达激 励效果最大化 薪酬变动百分比要足

45、够高， 以在业绩优异和不佳者中 拉开档次，增大激励效果第65页激励业绩有效伎俩 各人能因为业绩 优良而能得到较 大回报物质回报非物质回报以业绩为基础薪酬非现金福利得到认可事业发展机会 以业绩为基础薪酬使 员工利益与股东及公 司利益统一起来 以业绩为基础薪酬体系 表达出了岗位责任制 可利用非现金福利（作为现金）来补充其它以以及为基础薪酬部分，所以也可看成为现金透明体系强化了以业绩为基础薪酬责任制第66页惯用以业绩为基础薪酬工具以工龄职称为基础传统工具经常受到工资等级限制提工资适用性评价与企业业绩无关，对经理/董事们没有驱动力以业绩为基础薪酬工具与经济/效益类指标挂钩与股价变化挂钩短期激励伎俩长久

46、激励手段（LTI) 时间段：3-5年年底奖金与真实股权挂钩LTI虚拟LTI有限制股权股份期权股份升值权虚拟股票与投资者长久回报挂钩，所以只要业绩考评是公正透明，对经理层是很强激励原因 对企业实现经营效益挂钩，对经理层和员工都有很大激励作用。但不能预防经理层片面追求短期效益 创造经济价值 投资资本回报率 净现值第67页业绩协议完成直接决定受约人薪酬总额和增幅 效益类指标 营运类指标 组织类指标实际完成业绩协议目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标协议完成率 效益类指标XX% 营运类指标XX% 组织类指标XX% 效益类 XX XX% 营运类 XX XX% 组织类 XX XX%得分 权重 总积分

47、XX 基本工资增幅 奖金和股票期 权数额非物质流奖惩薪酬业绩平分 +第68页有效业绩激励体系应增大以业绩为基础浮动薪酬冰部分定义各级经理薪酬组成百分比薪酬组成股票期权业绩奖金基本工资 赠予一定股票期权，即能够 某一固定价格购置企业股票 权力 强制持有期（3-5年），并可在 有限时间内推行（7-） 在市场价格超出推行约价格之 前，无即期价值 年底一次性支付 依据业绩与目标/要 求对照情况 依据职位等级系统设定股票期权业绩奖金基本工资职位举例总裁业务群经理业务单元经理厂长级经理职员第69页浮动薪酬百分比大小将决定激励作用效果选择方案合理性举例可变薪酬应占 基本百分比？高（50以上，可达200300

48、低（010） 实现强大业绩理念并关注结果 使企业在劳务市场中显得与众不一样 吸引喜爱挑战风险者或自信人而淘汰掉能力低下员工 用于责任分割明确职位 吸引低风险候选人 适合用于薪酬较低人员， 他们无法承受可变性过大 薪酬 当无法确定适当明确 目标时使用 当企业文化不勉励员工间差 距过大时使用百事企业 2575，甚至 高达150现金 勉励 管理人员还可获得额外股票奖励惠普 任何员工都没有现 金奖励 奖励认股权重点 在于勉励长久业绩 让团体合作文化鼓 励员工第70页激励业绩优异者其它办法除了尤其关注人员评定和最正确职位调动之外，还能够提供尤其发展支持多个选择说明性举例教育和培训专门指导导师支持事业和发

49、展计划经理人员MBA更早提供内部培训方案由资深专业人士而非老板提供日常提议与帮助由一位资深人员提供前瞻性指导，提议和对事业发展支持由老板、指定导师或者第三方提供职业发展规划或职业生涯指导与支持实施此方案需要使对业绩优异者培养激励制度规范化并被广泛认知第71页有业绩协议人员业绩管理基本流程 制订35年战略计划 每年对规划进行滚动 式修改 1、制订业绩协议3、监督业绩协议 完成情况 4、年底业绩 考评及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩激励体制设计标准化管理汇报流程，确保关键业绩指标严格、可靠、按照标准汇报建立高层管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比管理汇报，使业绩管理流程系统化，高效化第72页跟

50、踪业绩协议完成情况 公布结果/业绩后续管理 分析与统计结果定时搜集数据主要工作负责单位采集量化指标 季度完成数据财务部人事部（提供要求数据目录）完成情况与分配到各季度目标值进行比较财务部（提供数据）人事部 向上、向下通报本季度业绩完成情况 表扬超额单位和鞭策未达标单位 向业绩合一样板制定部门（战略发展部）反馈业绩合同执行中出现问题 总裁、各业务群和 业务单元总经理及 人事部第73页主要项目商品计划完成表资金使用表现金流量表资产负债平衡表月度业绩报表和程序月度业绩报表损益表 计划 实际 差距 差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用+ 其它利润/收入管理费用 财务费用税前利润所得税净利润月度业绩汇

51、报汇总程序工作截止日期各业务单元专业集团完成各自统计和分析（包含ROIC)总部财务计划科完成企业汇总和 总体分析（包含ROIC)递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考评会逐一考评每个月六号每个月十号第74页经过 定时审阅会和进程汇报会促进目标实现 汇报人 指导人 汇报频率总部财务部总监业务群总经理业务单元总经理业务单元副总市场/销售业务单元副总- 生产工厂级副经理 集团企业总裁 集团企业总裁 业务群总裁 业务单元总经 理 业务单元总经 理 业务单元副总 经理 双月 双月 双月 月 月 月 目标 共同总结和回顾现有协议 目标完成情况，提出对应 改进办法 发约人听取目标完成情 况，提供

52、对应指导 加强各部门间协调和 合作 不停加强员工对企业文化 及价值认同第75页每个月/每季并审阅会议内容安排 一 举例目标 讨论集中在- 不良业绩根源-怎样改进而不是- 谁错误-借口-或其它针对每位受约人时间 评定结果- 关键业绩指标结果与目标对比-新观念/目标/行动进展 评定中特例并讨论与目标不 一致原因（不论是超出目 标还是未到达目标）-外部市场- 战略计划改变-出乎预期情况 讨论具体行动以提高低一阶 段业绩 为下一次评定设置预期结果或目标，包含预期整年结果十分钟十分钟二十分钟五分钟 每人总计时间 四十五分钟第76页每个月/每季度进程汇报及指导会内容安排 一 举例目标 讨论集中在- 改进业

53、绩办法-经验教训-未来提升伎俩而不是-借口-埋怨-或其它针对每位受约人时间 二十分钟二十分钟十分钟三十分钟 总计时间 九十分钟汇报上一次会后所采取主要举措 依据业绩协议衡量当前达成情况 综合考虑历史业绩并对是否到达关 键业绩指标目标作出合理判断 提出改进业绩行动方案 相关重大战略/内部管理议题十分钟第77页季度/年度业绩考核会-会议议程及目会议目标 ：对前一季度企业各专业群/业务单元经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发觉处理在营中潜在问题，确保在营/预算计划实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场改变参加人员：总裁、财务总监、企业战略发展、及人力资源部门责任人，财务部相关人员（列

54、席）。各业务群总裁，及业务群下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）时间：季度考评：四、七、十月下旬，六八小时年度考评：一月下旬，一天半会议议程：议题 时间 （小时） 财务总监介绍上季度企业总体 目标完成情况及主要差距，以 及主要差距起源 逐一对各专业集团、业务单元 上季度计划完成情况进行考 核，揭示问题，责成处理 财务总监总结会议达成需解 决问题，明确改进目标 总裁总结，宣告闭会11X50.50.57小时第78页季度/年度业绩考评会-会议规则需提交准备材料：材料 提前量 财务计划科月度/ 每个月初季度计划完成情况通报 财务计划科对本季度 计划完成情况差距 分析及主要疑点（只 呈报业务部门

55、以外 与会人员） 各业务群/单元对自 己计划完成情况 差距分析及处理 拟用举措1周3天会议规则：考评会不是为了揭示问题，揭示说明理由，而是意在共同处理问题 各业务 群/ 单元对差距认识及处理方法准备充分，并准备相关图表（不超出五页）会后后续活动： 财务总监总结、下 达会议责成处理 事项及责任人 财务部跟踪以上事项 完成情况，及时在 月报中通报第79页有业绩协议人员业绩管理基本流程 制订35年战略计划 每年对规划进行滚动 式修改 1、制订业绩协议3、监督业绩协议 完成情况 4、年底业绩 考评及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩激励体制 在业务战略和人力资源之间建立明确连接，经过评定业务单元和个人业绩达成

56、来判断执行战略优劣，以及需要怎样培养所需技能需要总体评定评分体系， 以与个人沟通其业绩表现及在组织中位置要使业绩评定会议成为提升企业今后业绩动建立有效、明确个人业绩沟通机制对业绩不良，能力不足以胜任工作者进行调职，降职，直至淘汰建立后备人才培养机制、发觉、吸引、选拔优异后备人才，使其成为未来企业发展支柱第80页业绩评定目标和标准 在业务 战略和人力资源之间建立明确连接评定组织可能怎样执行战 略， 以及它需要怎样培养所需技能 全部人事变动都在全局中加以权衡，以优化个人发展和业绩 使组织中优势、劣势都显而易见 提供高效率人才交流中心，划分职能/部门人才库 为职能部门经理中优异人选建立责任制 对人员

57、议题要综合管理层集体评价 抛弃空谈 创造一个有目标开放流程， 以评定员工并规划举措第81页年底业绩评定及奖惩流程 搜集数据 业绩评分 业绩成就分类 决定奖惩， 后续工作工作内容负责单位 发放与搜集各类 考评表- 个人素质- 员工满意度搜集财务数据搜集营运数据 财务部人事部（非财务 报表数据） 核实与统计各项考评分数-财务营运分数-组织，个人素质分数计算业绩协议综合分值 人事部（处理） 直接上级领导财务部（搜集、提供数据） 依据业绩类指标 达成率将受约人 排名分类 利用业绩类与能 力类（个人素质） 指标得分排名制 作业绩矩阵 完成综合（业绩 类与能力类指标） 业绩排名 人事部 依据浮动薪酬计 算

58、方法，参考业绩合 同综合分值计算各人 年度奖金 按照综合业绩排名 结果落实非物质奖惩 向战略发展部反馈业 绩协议执行中出现 问题 人事部（牵头、提 提议） 薪酬考评小组（决 议）第82页业绩评定驱动了其它人力资源管理流程，尤其是相匹配流程招聘个人发展职责任命业绩和薪酬组织和职责设计业绩评定 主要招聘类型和人数 进行必要职位 重组以满足培养 或解聘目标 业绩不佳员工行动计划 使经理们能更加好地 提供指导 找出全部全球培 训需求 对人力和现有职责/任 务进行评定 找出有潜力人 规划委任布局，以优化 发展和业绩第83页用于年末评定业绩评定工具业绩协议KPI权重单位目标值效益类营运类组织类投资资本 回

59、报率 20息税前利润 10销售收入 20销售成本/ 销售收入 15应收帐款 15 周转率 统营统销 百分比 15员工满意度 5%综合业绩分值140权重总计100实际值业绩分值百分比百万元百万元百分比次数百分比百分比101010050820801520.512060840403020.5241815302.5能力潜力 业绩评定标准 显著不足 普通 良好 卓越 凝聚力与鼓舞士气能力 正确适度授权能力 协作能力 管理水平 战略规划能力 工作创新能力培养后备人才能力 依据以上标准打分 在部门 内部进行分数“硬性排序”（正常分布），以防止分数拉不开档次第84页个人业绩达成情况 汇总姓名 单位目标 实际

60、达成率采集、汇总个人业绩达成数据1、人事部牵头搜集业绩达成协议2、将业绩达成数据汇总/建立个人档案效益指标财务系统产生效益类指标、数据并提供给人事部营运指标企业信息系统提供营运类指标数据组织指标基层员工及总部职能部门提供组织类指标完成情况 效益营运组织第85页将不一样关键业绩指标完成份值加权平均得到业绩协议综合分值关键业绩指标（KPI） 预算目标 实际完成 业绩分值 权重 计算投资资本回报率自由现金流12150亿15180亿125120 15 10%18.7512XX=综合业绩分值115综合业绩分值= 关键业绩指标分值 X 权重第86页能力、潜力评定样板业绩评定标准 显著不足 普通 良好 卓越