企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十五期综合管理文摘

1、 综合管理文摘（15）PAGE 第 PAGE 31 页 共24页综合管理文摘（第十五期）目 录录9 大应应对挑战战工具：TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc75169749 79. 资产重重组 PAGEREF _Toc75169749 h 2 HYPERLINK l _Toc75169750 80. 多元化化 PAGEREF _Toc75169750 h 3 HYPERLINK l _Toc75169751 81.高高可靠性性组织 PAGEREF _Toc75169751 h 44 HYPERLINK l _Toc75169752 82. 并购 PAGEREF _Toc

2、75169752 h 5 HYPERLINK l _Toc75169753 83. 人才国国际化 PAGEREF _Toc75169753 h 66 HYPERLINK l _Toc75169754 84. 服务型型公司 PAGEREF _Toc75169754 h 77 HYPERLINK l _Toc75169755 85. 业务外外包 PAGEREF _Toc75169755 h 8 HYPERLINK l _Toc75169756 86. 执行力力 PAGEREF _Toc75169756 h 9 HYPERLINK l _Toc75169757 87. 风险投投资 PAGEREF _

3、Toc75169757 h 10014 大大管理方方法工具具 HYPERLINK l _Toc75169758 88. 现金流流量管理理 PAGEREF _Toc75169758 h 11 HYPERLINK l _Toc75169759 89. 客户关关系管理理 PAGEREF _Toc75169759 h 13 HYPERLINK l _Toc75169760 90. 知识管管理 PAGEREF _Toc75169760 h 144 HYPERLINK l _Toc75169761 91. 目标管管理 PAGEREF _Toc75169761 h 155 HYPERLINK l _Toc7

4、5169762 92. 平衡计计分卡 PAGEREF _Toc75169762 h 115 HYPERLINK l _Toc75169763 93. ERPP PAGEREF _Toc75169763 h 16 HYPERLINK l _Toc75169764 94.JJIT 即时制制管理 PAGEREF _Toc75169764 h 117 HYPERLINK l _Toc75169765 95. 项目管管理 PAGEREF _Toc75169765 h 188 HYPERLINK l _Toc75169766 96. 看板管管理 PAGEREF _Toc75169766 h 199 HYP

5、ERLINK l _Toc75169767 97. 供应链链管理 PAGEREF _Toc75169767 h 220 HYPERLINK l _Toc75169768 98. 行业结结构分析析 PAGEREF _Toc75169768 h 20 HYPERLINK l _Toc75169769 99. 全面质质量管理理 PAGEREF _Toc75169769 h 21 HYPERLINK l _Toc75169770 100. 信息息管理 PAGEREF _Toc75169770 h 222 HYPERLINK l _Toc75169771 101. 绩效效管理 PAGEREF _Toc7

6、5169771 h 223100 期特别别奉献9 大应对对挑战工工具 (20002.111) 挑战不仅仅来自WWTO 之后跨跨国公司司对中国国市场的的重兵投投入，更更来自如如何才能能在混乱乱的行业业内部杀杀出一条条血路，运用创创新的思思维和信信息化的的手段让让企业上上一个台台阶。而而最大的的挑战则则是来自自企业内内部，面面对管理理理念的的更新、流程重重组的阻阻力、人人才的国国际化和和向服务务转型的的压力，企业如如何应对对呢？99 个应应对挑战战的管理理工具或或许对你你具有参参考价值值。79. 资产重重组资产重组组作为一一种资产产经营活活动，主主要指企企业对内内部或外外部的资资产进行行重新组组合

7、或结结构调整整。资产产重组有有利于促促进生产产要素的的合理流流动，实实现资源源的优化化配置和和资产的的增值，提升的的企业核核心竞争争力，由由于这些些独特功功能，资资产重组组已成为为许多企企业应对对外部挑挑战的重重要工具具。目前我国国经济结结构调整整和国有有企业改改革正进进一步深深化， 国际资资本也大大举进入入中国，面对外外部挑战战，国内内企业应应积极运运用资产产重组迅迅速增强强核心竞竞争力和和国际竞竞争力。根据重组组对象的的差别，资产重重组大致致包括对对资产、负债和和股权的的重组三三种基本本形式。资产重重组以资资产为载载体，以以资产的的交换价价值为基基础，实实质是资资产权利利的交换换和重新新设

8、定。因此，资产重重组的核核心要素素是界定定重组的的资产范范围，明明晰重组组资产的的性质和和各种权权利归属属，并进进行量化化评估。就时机机选择而而言，资资产重组组必须服服从和服服务于企企业战略略转变的的需要，当企业业因内在在发展或或外部的的威胁或或机会需需要进行行业务的的战略性性调整时时，往往往就是资资产重组组的恰当当时机。资产重组组的过程程比较复复杂，并并没有什什么既定定的程序序可言。但概括括说来，大致包包括三个个阶段： 首先是前前期酝酿酿准备阶阶段，包包括协商商确定重重组对象象，进行行资产评评估等；随后是是制定重重组方案案，签署署重组文文件，报报批及更更改注册册登记等等；最后后是重组组后的运

9、运作阶段段。这是是重组成成功与否否的决定定性阶段段，主要要是进行行生产经经营、管管理机制制、企业业文化、人力资资源等方方面的整整合。由由于资产产重组实实务具有有很强的的专业性性，企业业最好借借助专业业投资银银行或其其他中介介机构的的力量。近年来我我国资产产重组方方兴未艾艾，但也也充斥着着一些报报表重组组、虚假假重组等等名义上上的资产产重组。随着我国国市场竞竞争环境境和法制制环境的的变化，尤其是是有关规规范资产产重组的的法规和和相关会会计制度度的相继继推出，资产重重组的内内容和形形式将发发生深刻刻的变化化： 首首先，提提升核心心竞争力力的内在在要求将将促使企企业重组组行为更更为理性性，实质质性的

10、战战略重组组将成为为主流。其次，低层次次的危机机重组、政府主主导的被被动型重重组、单单独的债债务重组组将减少少。第三三，跨国国并购将将逐渐成成为吸引引外资的的主要方方式， 国际资资本将参参与到重重组中来来。第四四，资产产重组市市场化程程度将进进一步提提高，股股权托管管、管理理层收购购（MBBO）、杠杆收收购、全全面要约约收购等等创新模模式将层层出不穷穷。80. 多元化化多元化经经营是指指企业发发展到一一定阶段段后同时时经营两两个或两两个以上上的产业业或业务务，或同同时生产产和提供供两种或或两种以以上的产产品和服服务。多多元化可可以分散散业务过过于集中中所造成成的经营营风险，提高投投资收益益率，

11、同同时可实实现规模模和范围围经济性性。因此此，对入入世后的的中国企企业来说说，面对对全球企企业的大大型化、集团化化趋势，多元化化不失为为一条应应对挑战战的重要要工具。眼下的舆舆论对多多元化存存在不少少误解，许多评评论将多多元化与与专业化化截然割割裂开来来，并将将多元化化与缺乏乏核心竞竞争力、高负债债、高风风险必然然地联系系在一起起。其实实，多元元化与专专业化只只是企业业发展战战略的选选择，两两者都有有大量成成功的例例子，又又都有不不少失败败的教训训。因此此，问题题的关键键只是在在于企业业在多大大程度上上运用多多元化及及如何有有效实施施多元化化。多元化经经营的核核心要素素是必须须从提升升核心竞竞

12、争力和和确保持持续经营营的战略略角度优优化业务务组合，并进行行积极的的动态管管理。业业务组合合应保持持较高的的关联度度，有利利于促进进核心知知识的共共享和核核心能力力的转移移，能够够带来持持续的竞竞争优势势，产生生经营协协同效应应和财务务协同效效应。同同时要建建立有效效的绩效效和责任任评价体体系，强强化对业业务组合合的管理理。成功的多多元化战战略必须须有两个个保障条条件。首首先要设设定清晰晰的战略略、远景景和目标标。企业业应深入入分析自自身经营营情况和和外部环环境，确确定多元元化经营营战略目目标并进进行相应应的风险险评估，从而为为多元化化经营提提供长期期、理性性的战略略指导。多元化化企业关关键

13、要抑抑制投资资冲动，要从机机会驱动动型的多多元化走走向战略略驱动型型的多元元化。其次要有有一个活活化型的的企业总总部。企企业总部部应当拥拥有优秀秀的专业业技术和和管理人人才，具具备卓越越的关联联管理能能力，能能够对下下属业务务单位施施加纵向向单线影影响和横横向关联联影响， 提供供持续经经营中的的管理帮帮助。从发展趋趋势上看看，基于于归核化化经营的的相关多多元化将将为绝大大多数企企业所垂垂青。若若干年后后，可能能不再有有多元化化和专业业化的争争论。因因为两者者的日益益融合已已成为趋趋势所在在，多元元化下的的各类业业务需要要通过专专业化管管理来提提升竞争争力，并并会进一一步突出出主业，专业化化企业

14、需需要运用用多元化化理念促促进产品品的系列列化和市市场的多多样化，市场饱饱和后则则会借助助多元化化涉足新新的业务务领域。81. 高可靠靠性组织织如果其它它公司发发生财务务丑闻，倒闭等等变故，我们自自己的公公司怎么么办呢？ 深受企管管专家倚倚重的密密西根大大学组织织心理学学教授魏魏克，依依据长期期以来对对各类组组织的深深入观察察，提供供了他的的建议。他指出出，高可可靠性组组织(HHRO，Higghlyy Reeliaablee Orrgannizaatioons) 具备备一项共共同的基基本特质质：即对对于不断断袭面而而来的意意外改变变，HRRO 都都能及早早警觉，并迅速速采取有有效的因因应措施施

15、。HRO 型组织织平时履履行的五五种习惯惯： 不会被过过去的成成功冲昏昏了头。相反地地，他们们心心念念念的是是自己的的失败。对于疏疏失和错错误，他他们高度度的敏感感，唯恐恐这反映映出组织织的弱点点，因此此即使是是小小的的偏差， 他们们也不放放过。只只要有丝丝毫不对对劲，他他们都能能及早警警觉、快快速因应应。尊重第一一线专业业人员的的意见。当各方方看法不不一时，什么才才是真正正值得聆聆听的声声音？魏魏克的答答案是：不妨多多听听第第一线的的工作人人员怎么么说。也也许高阶阶领导人人认为自自己才是是对整个个组织发发展有最最清楚概概念的人人，实际际上却未未必是如如此。高高阶者虽虽然掌握握了各种种数据，对

16、公司司的看法法却不一一定最周周全。从突如其其来的意意外事件件中，找找到解决决问题的的答案。避免让让自己在在庞大压压力下，失去全全方位思思考的能能力，因因为每一一场意外外事件几几乎都能能提供解解决问题题的线索索。拥抱复杂杂。做生生意本来来就充满满不可知知和不可可预期，而具备备复杂的的本质。我们都都有一种种将事情情简单化化的本能能。但是是简化分分好的简简化和坏坏的简化化两种。好的简简化来自自于对环环境的充充分认知知、对组组织和组组织能力力的深入入了解。预想可能能发生的的事，但但同时也也预期自自己的能能力限制制。好的策略略不完全全倚赖预预测。相相反地，好的策策略建立立在一个个小小的的基础上上，然后后

17、在实际际运作中中修正。这比冠冠冕堂皇皇的伟大大计划更更具实用用价值。与其想想了以后后再做，正确的的方法应应该是从从做中思思考。从从实际亲亲手实做做中， 你会发发现什么么能够实实行，什什么不能能。不过过这不意意味着完完全没有有计划。82. 并购在中国加加入WTTO 的的经济形形式下，国内现现有的大大型企业业为了面面对挑战战，在激激烈的竞竞争中进进行行业业的整合合和重组组，兼并并与收购购和将以以惊人的的速度持持续发展展。并购购是为了了让公司司更快的的成长，所以企企业对并并购会有有以下预预期：买买一个公公司比重重建一个个公司更更为容易易；有利利于实现现规模经经济；通通过公司司的合并并可以扩扩大市场场

18、份额和和分散风风险。历史显示示，大约约有500至880的的兼并和和收购都都出现令令人沮丧丧的财务务状况。一流的的学术和和商业研研究机构构近几十十年来对对兼并与与收购行行为进行行了分析析研究， 发现现兼并和和收购之之后失败败的原因因主要表表现在以以下一些些方面： 在管理风风格、组组织结构构和商业业运作等等方面，对被收收购公司司与收购购公司是是否相容容估计不不足； 管理层层没有意意识到他他们需要要花大力力气来获获得被收收购公司司员工的的信任，并且作作出承诺诺又没有有兑现； 转型阶段段为期过过长，而而决策制制定太慢慢，而且且，合并并后的新新企业没没有能够够定义好好他们的的“使命” 或“愿景”，致使使

19、经理人人和员工工们没有有前进的的指导方方向，所所以，被被收购公公司的负负面反应应就会变变得非常常突出； 收购公司司的管理理层倾向向于把收收购公司司融入到到本公司司已经定定型的工工作模式式中去，而不是是去接受受或承认认被收购购公司“文化”的优点点和价值值。从中长期期发展趋趋势来看看，并购购还将继继续得到到发展：一是经经济全球球化的发发展将加加速各种种资源及及要素在在全球范范围内流流动并进进行配置置，从而而推动并并购的发发展； 二是各各国将在在WTOO 的规规则要求求下， 进一步步开放国国内市场场，解除除各种投投资障碍碍， 为为国际资资本流动动提供制制度条件件；三是是新技术术革命的的深入发发展将为

20、为全球生生产规模模继续扩扩大，贸贸易交往往及降低低交易成成本提供供更大的的空间，为企业业间的跨跨国并购购提供技技术支持持。四是是随着经经济的发发展， 制造业业出现的的全球生生产能力力过剩现现象将会会加剧，同时服服务业的的竞争将将趋于刺刺激，从从而继续续推动全全球产业业结构的的重组，促使完完成产业业结构重重组的跨跨国并购购持续进进行下去去；五是是发展中中国家并并购市场场相对还还有较大大的空间间，特别别是制造造业与服服务业的的发展都都不充分分，随着着发展将将日益成成为并购购的主体体和主要要市场。83. 人才国国际化国际化的的人才会会协助企企业把握握国内外外竞争环环境， 掌握全全球竞争争的游戏戏规则

21、，带给企企业先进进的管理理理念、技术知知识和跨跨国企业业的宝贵贵经验；从而提提升企业业整体管管理水平平和技术术水平，迎接中中国入世世和全球球化竞争争的挑战战。中国企业业正在逐逐渐认识识到人才才国际化化的益处处，日前前到海外外招聘或或面向全全球招聘聘的企事事业已经经屡见不不鲜，还还有不少少企业通通过与国国际猎头头公司合合作把自自己的管管理团队队和/或或技术团团队建成成了一个个小小的的联合国国。例如，早早在19995 年就开开始人才才国际化化战略的的中国平平安保险险，已经经开始享享受聘用用境外人人才的好好处。公公司总精精算师的的斯蒂芬芬.迈尔尔是一位位集精算算、保险险和投资资为一身身的英国国专家，

22、曾担任任美国林林肯国民民集团副副总裁和和国际战战略部部部长。他他为平安安带来“非常重重大的变变化”：建立立了一个个比较健健全的产产品战略略，并重重新设计计了产品品开发的的工作流流程；从从战略资资产、战战术资产产分配和和负债结结构等基基础工作作着手，建立了了科学的的量化管管理模式式，形成成了完整整的投资资策略。在平安的的国际人人才还包包括出任任平安电电子商务务CEOO、来自自麦肯锡锡的英籍籍华人张张子欣，担任信信息管理理部总经经理的澳澳大利亚亚华人严严日昌等等等。什么才是是国际化化的人才才？真正正国际化化的人才才应该具具备以下下素质：国际化化观念与与全球思思维；国国际化知知识；敏敏锐的市市场眼光

23、光；跨文文化能力力，能与与来自不不同文化化背景的的人沟通通合作；职业道道德与诚诚信人格格；其他他必备硬硬件，如如英语、intternnet 等等。如何实现现人才国国际化大大致有三三种方式式：直接接引进；派员去去海外学学习；与与第三方方合作(如咨询询公司或或投行)，在企企业走向向国际化化的过程程中自己己培养国国际化的的人才。人才作为为一种可可流动的的资源，在全球球经济一一体化的的大趋势势下，人人才国际际化必将将成为企企业应对对全球竞竞争的有有力武器器。值得得注意的的是，企企业在培培养“人才国国际化”环境的的同时，应该将将本土人人才国际际化与国国际人才才本土化化紧密结结合，从从而帮助助企业既既能本

24、地地化经营营，又能能迈出国国门参与与国际竞竞争。84. 服务型型公司管理学大大师彼得得圣吉博博士曾经经讲过，影响人人们变革革的最大大障碍源源自于我我们固有有的思维维模式。很长时间间以来， 一提提到“产品”，人们们脑海中中就浮现现出某一一个具体体的物质质实体的的东西， 这就就是一个个巨大的的误区。这个根根深蒂固固的思维维模式不不解除，将扭曲曲我们对对客户需需求的认认识，从从而影响响到公司司的定位位、业务务模式设设计、产产品运作作等一些些最根本本的问题题。为了应对对这个问问题， 管理者者必须搞搞清楚“产品”与“服务”。这不不仅对于于一些将将服务作作为生命命线的“服务型型公司”而言，是至关关重要的的

25、；对于于其他类类型的企企业，也也关系生生死存亡亡。虽然现在在很多企企业还固固执地只只关注自自己的产产品，但但事实上上，客户户之所以以购买产产品， 是为了了满足其其特定的的需求。为了实实现这些些需求，客户离离不开服服务。因因此，产产品只是是满足客客户特定定需求的的载体，而服务务才是满满足客户户需求的的灵魂。服务已已经成为为产品不不可或缺缺的重要要组成部部分。例例如，惠惠普公司司提倡“体验经经济”、提倡倡“电子化化服务”，按不不同类型型客户的的不同需需求， 为其提提供整体体的服务务。有管理专专家预言言：未来来企业的的核心竞竞争优势势只有三三种，而而且每一一家企业业可能只只能选择择一种，因此，这种变

26、变化对于于未来的的企业管管理具有有决定性性的影响响。这三种优优势是：产品领领先、运运营高效效和客户户亲密。所谓产产品领先先，指的的是公司司能够不不断领先先于客户户需求开开发出新新的产品品，例如如索尼公公司、英英特尔公公司；所所谓运营营高效，指的是是能够以以很高的的效率、很低的的成本，在预定定的时间间，将产产品与服服务交付付到客户户指定的的地方；所谓客客户亲密密，指的的是能够够按照客客户的需需求，为为客户提提供其所所需的各各种服务务，保证证客户满满意。这这三种不不同的竞竞争优势势需要企企业的文文化、管管理制度度、运营营方式、核心专专长迥异异，因此此，很难难在一个个组织体体内水乳乳交融。企业必必须

27、根据据自己的的价值取取向，决决定选择择哪一种种竞争优优势。在在不远的的未来，将崛起起一些专专门的“服务型型公司”。每一家企企业、每每一个人人都是独独特的，即使使使用标准准的产品品，所需需的服务务也可能能千差万万别。而而服务的的实施要要靠人根根据客户户的实际际情况进进行定制制，因此此，人是是服务的的灵魂。对于服务务型公司司而言，未来既既不能离离开服务务的个性性化，又又要注重重标准化化。要对对员工授授权赋责责，加强强知识管管理，这这是服务务型企业业制胜的的唯一秘秘诀。85. 业务外外包业务外包包正是顺顺应供应应链环境境下的竞竞争而产产生的，强调企企业将主主要精力力集中于于关键的的业务上上，充分分发

28、挥其其优势和和专长，而将企企业中非非核心业业务交给给合作企企业来完完成。这这与传统统的“纵向一一体化”控制和和完成所所有业务务的做法法已有很很大不同同。企业业实施外外包有以以下益处处： 可以分担担风险； 加速业务务重构； 提高生产产效率，优化配配置资源源。把多家企企业的优优秀人才才集中起起来为我我所用的的概念正正是业务务外包的的核心，其结果果是使现现代商业业机构发发生了根根本性变变化。企企业内向向配置的的核心业业务与外外向配置置的业务务紧密相相联，形形成一个个关系网网络。企企业运作作与管理理由“控制导导向”转变为为“关系导导向”。通过业务务外包方方式，许许多高科科技公司司（IBBM、HHP 等

29、等）保持持了自己己的核心心竞争力力，将精精力聚焦焦于不断断创新，不断开开发新技技术、新新产品，保持技技术领先先的优势势，击败败对手的的同时又又获取了了新产品品带来的的高额回回报。再再通过不不断将生生命周期期走向成成熟的产产品外包包出去，又可大大大降低低营运成成本和固固定资产产投入，轻装上上阵，使使资源得得到最大大化利用用，生产产效率获获得最大大化提高高。虽然业务务外包有有许多好好处， 成为企企业获得得竞争力力的一种种有效手手段，但但也存在在着陷阱阱。如果果企业未未认清自自己的核核心竞争争力， 就盲目目实施外外包，要要想获得得利润几几乎是不不可能的的。所以以，企业业在实施施业务外外包时，应进行行

30、企业诊诊断，通通过EFFE 和和IFEE 分析析，以及及竞争态态势分析析，挖掘掘竞争对对手难以以获得并并难以复复制的资资源和优优势，将将其演变变为企业业独有的的核心竞竞争力。只有在在清晰地地明确了了自己的的核心竞竞争力，做到扬扬长避短短，再实实施业务务外包，才能使使企业获获得真正正的效益益。86. 执行力力只要稍微微关注一一下，就就能发现现那些正正在成长长的企业业最缺乏乏的是执执行力基基础，也也就是说说， 现现有执行行力基础础可能已已经难以以支撑起起其未来来发展的的规模了了。夯实实执行力力的基础础已经成成为公司司能否持持续发展展的关键键所在。无论从哪哪个角度度来看，已经锁锁定了的的有效战战略，

31、所所依赖的的关键执执行力是是中层经经理人。因而必必须把责责任核心心点全部部下落到到中间层层经理人人的肩上上。让他他们真正正成为实实现其发发展战略略的支柱柱，而不不是配合合者，服服从者，更不是是旁观者者。不能能因为他他们暂时时不成熟熟而减少少必要的的压力，更不能能因为某某种不信信任而忽忽视他们们的存在在。公司司中间管管理层往往往在真真正的压压力和充充分的信信任之下下逐步形形成强有有力的执执行力基基础的。一位来来自德国国西门子子公司的的高级经经理在和和我交流流时说：“中国有有很多企企业强在在老板一一个人身身上，而而我们的的企业很很明显地地在注力力于做强强中间层层， 给给他们很很大的能能动空间间，让

32、他他们去充充分想象象，使他他们成为为实现公公司战略略的真正正动力源源泉。”执行力的的力度在在于专业业化。面面对市场场国际化化、现代代化的激激烈竞争争格局，公司内内部管理理的纵深深化、精精细化、信息数数字化将将需要一一大批各各擅一行行的专门门人才的的专业打打理。比比如ERRP 的的管理、现代物物流的运运作、市市场营销销以及市市场链的的可控模模式的创创新等等等。不难难看到， 一些些企业能能够蓬蓬蓬勃勃的的起步创创业，但但不能稳稳稳当当当地进步步发展，其关键键要素之之一就是是缺乏必必要的专专门人才才在各个个岗位上上起到专专业的打打理作用用。这也也是本土土企业和和国际著著名企业业的重要要差别之之一。当

33、当看到某某些企业业里依然然存在外外行挡道道的现象象，不能能不说这这是一个个未来竞竞争的致致命缺陷陷。执行力需需要整体体效应，动力无无限源于于合力。一个真真正有效效的执行行力基础础的体现现，不仅仅仅在中中间管理理层，也也不仅仅仅在于员员工底层层，更不不能仅仅仅懒于领领导层，而是需需要上下下左右所所产生的的贯通合合力。实实现这一一合力效效应应有有三要素素：战略目标标必须清清晰，成成为全体体员工的的共识；中层经理理人真正正在负责责任，推推动各项项工作有有序到位位；着眼于培培育健康康的企业业执行文文化，逐逐步使员员工在执执行具体体任务的的过程中中形成自自觉、能能动的自自主创新新意识。87. 风险投投资

34、风险投资资是由职职业金融融家投入入到新兴兴的、迅迅速发展展的、有有巨大活活力的中中小型企企业中的的一种权权益资本本。它不不同于传传统的银银行业务务，传统统的银行行业务是是采用提提供服务务，赚取取服务费费。而风风险投资资是采取取购买企企业资产产，并参参与管理理使资产产增值，最后通通过出售售所持有有的资产产（如：股票）从而赚赚取利润润。风险投资资的特点点是高风风险、高高收益。风险投投资存在在高风险险，这是是因为：风险投资资选择的的主要投投资对象象是处于于发展早早期阶段段的中小小型高科科技企业业（包括括企业的的种子期期、导入入期、成成长期），这些些企业存存在较多多风险因因素。风险投资资是长期期投资，

35、投资的的回收期期一般在在4-77 年，而且资资金的流流动性也也很差。风险投资资是个连连续投资资，资金金需求量量可能很很大，而而且在投投资初期期很难准准确估计计。风险投资资又会获获得高收收益，这这是这因因为：风险投资资公司的的投资项项目是由由非常专专业化的的风险投投资家，经过严严格的程程序选择择而获得得的。选选择的投投资对象象是一些些潜在市市场规模模大、高高风险、高成长长、高收收益的新新创事业业或投资资计划。其中，大多数数的风险险投资对对象是处处于信息息技术、生物工工程等高高增长领领域的高高技术企企业， 这些企企业一旦旦成功，就会为为投资者者带来少少则几倍倍，多则则几百倍倍甚至上上千倍的的投资收

36、收益。由于处于于发展初初期的小小企业很很难从银银行等传传统金融融机构获获得资金金，风险险投资家家对它们们投入的的资金非非常重要要，因而而，风险险投资家家也能获获得较多多的股份份。风险投资资家丰富富的管理理经验弥弥补了一一些创业业家管理理经验的的不足，保证了了企业能能够迅速速的取得得成功。风险投资资会通过过企业上上市的方方式，从从成功的的投资中中退出，从而获获得超额额的资本本利得的的收益。风险投资资对高科科技产业业的发展展有巨大大的推动动作用现现代高科科技产业业的发展展离不开开风险投投资。据美国商商业部统统计，二二战以来来95%的科技技发明与与创新来来自于小小型的新新兴企业业，小企企业有天天生的

37、创创新动力力是高科科技不竭竭的源泉泉。但是是这些小小企业在在发展初初期，由由于投资资风险高高，而且且也没有有有效的的投资评评估手段段，从传传统的融融资渠道道难以获获得发展展所需资资金，资资金成为为了小企企业发展展的瓶颈颈。但是是它们潜潜在的高高增长性性却吸引引了风险险投资家家的介入入，风险险投资与与高科技技自然的的结合在在一起。统计表表明，770%的的风险资资本投在在了高科科技企业业。风险险投资大大大加快快了科技技成果向向生产力力的转化化速度，推动了了高科技技企业的的发展。可以说说风险投投资对高高新技术术产业的的发展起起着举足足轻重的的作用。100 期特别别奉献144 大管管理方法法工具 (2

38、0002.11)对于企业业管理中中的具体体问题，一方面面需要站站在战略略的高度度来实施施，同时时也需要要给出具具体的实实施方法法，以及及实施标标准。本本着这样样的考量量，我们们总结出出14 种管理理方法工工具。可以说管管理方法法工具是是近两年年来国内内管理界界讨论最最多的问问题，也也是企业业管理中中急需的的利器。88. 现金流流量管理理作为一个个资源转转化增值值链的企企业，从从产品的的市场调调研到售售后服务务的整个个工作流流程，任任何环节节都与企企业的现现金流交交织在一一起。现现金流管管理得好好与坏，决定着着企业的的生存和和未来的的发展。现金循环环有两种种表现：一是短短期现金金循环，另一种种是

39、长期期现金循循环。无无论哪一一种，当当产品价价值实现现而产生生现金流流入时，都要重重新在新新一轮循循环中参参与不同同性质的的非现金金转化。由于存存在这样样的过程程，企业业现金流流往往是是不平衡衡的。清华科技技园建设设股份有有限公司司是清华华科技园园空间建建设的主主体，这这类以建建设科技技园为主主的房地地产企业业，现金金流幅度度大，回回报时间间长，追追求最大大限度现现金流的的平衡，难度大大。结合合这类型型企业的的特点，如何管管好现金金流，把把握两个个核心要要素就相相当重要要： 一是控制制。现金金流量控控制是管管理一个个企业现现金收入入、企业业内各部部门间现现金转帐帐，及企企业现金金支出的的技术，

40、它需要要一个强强有力的的部门来来控制， 和一一个强有有力的实实施计划划。公司司设财务务部只是是一方面面，还要要有预算算审核部部来把成成本关。即从一一个项目目开始， 就进进行策划划，定位位，然后后从总量量、分项项进行控控制，这这种控制制是实时时控制。二是预测测。现金金流量预预测的重重要性是是，确保保企业在在需要时时，以可可接受的的成本筹筹集到足足够的现现金。这这就要求求财务部部门要对对企业的的全面的的经营活活动要有有了解，要参与与，要做做出与预预测相关关的计划划和资金金使用情情况说明明。然后后对企业业的整个个支出，还要有有否决权权，同时时这个预预算也要要动态地地反馈给给各使用用部门。但常令房房地

41、产企企业深感感头痛的的问题是是，现金金流出现现聚然的的波峰与与波谷。企业要要尽量把把这个波波峰与波波谷消掉掉，当然然又不可可能把这这个波峰峰波谷全全消。这这时就需需要现金金流的稳稳定， 有这样样几项工工作值得得注意： 各部门之之间要加加强信息息沟通。通过各各种沟通通渠道，让财务务管理部部门了解解你的资资金情况况。尽可能是是现金零零库存，保证资资金的低低成本。要求在在现金流流的收入入与支出出的对接接上，不不能断，也不要要搭接，或减少少搭接。做到这这点，必必须要非非常准确确地了解解公司的的动向，和把握握公司宏宏观的资资金计划划。对现金流流量需求求进行预预测与计计划要维维持平衡衡，并力力求准确确。保

42、持持平衡要要不停地地调整，就像走走钢丝一一样，在在资金的的库存、银行和和使用部部门三者者之间，去寻找找这个平平衡。而而且要有有一个全全盘的信信息。实际上，现金流流与水流流是一样样的，不不能干，也不能能溢，要要追求一一个平衡衡。现金金流操作作得好，就得有有真正切切实可行行的措施施。在企企业内：要有全全面的预预算，让让企业全全面的工工作计划划与现金金流要相相衔接。想入非非非是不不行的，如果你你没有那那么大的的实力，做那么么大的事事，你肯肯定会把把现金流流拉断。公司内内部，沟沟通也好好，管理理也好，制度必必须是明明确与强强制的。对外来讲讲，企业业必须准准确编制制预算， 这个个预算要要保证现现金流的的

43、渠道畅畅通，企企业必须须搭建这这个渠道道，特别别是把银银行的作作用发挥挥出来，把企业业的需求求与银行行紧密沟沟通起来来。行业不同同，企业业不同，现金流流量要求求是不同同的。但但管理是是相通的的，很多多做法也也值得其其他企业业参考或或借鉴。89. 客户关关系管理理CRM 源于关关系营销销，最先先由Gaartnner Grooup 咨询公公司提出出，即通通过持续续不断的的对企业业经营理理念、组组织机构构、业务务过程的的重组，来实现现以客户户为中心心的自动动化管理理。如今今,CRRM 的的思想已已经被CCRM 厂家通通过模型型设计集集成为管管理软件件系统CRRM 管管理软件件，来为为企业提提供解决决

44、方案。CRM 软件的的基本功功能包括括客户管管理、联联系人管管理、时时间管理理、潜在在客户管管理、销销售管理理、电话话销售、营销管管理、电电话营销销、客户户服务等等， 有有的软件件还包括括了呼叫叫中心、合作伙伙伴关系系管理、商业智智能、知知识管理理、电子子商务等等。CRM 为什么么吸引众众多企业业的目光光？今年年9 月月份金蝶蝶软件公公司邀请请著名营营销专家家米尔顿顿科特勒勒到中国国讲学时时，米尔尔顿菲利浦浦就CRRM 说说过一句句话：“你能承承担起你你的竞争争对手使使用CRRM 管管理他的的客户，而你没没有使用用CRMM 来管管理你客客户的风风险吗？”对企业而而言，客客户资源源就是最最重要的

45、的战略资资源， 你的眼眼睛必须须永远盯盯着你的的客户。 CRRM 给给企业的的效益主主要是改改善了企企业与客客户的关关系，你你可以把把与客户户之间的的服务行行为记录录下来，以做好好个性化化服务；另外就就是可以以改善企企业的销销售管理理。实施施CRMM 可以以全面提提升企业业的销售售管理能能力，并并引起销销售管理理模式的的新变化化，向多多样化、自动化化和知识识化的方方向发展展。企业在实实施CRRM 通通常会遇遇到这些些问题： 对CRMM 期望望值过高高，以为为CRMM 能解解决所有有问题，实际上上CRMM 只是是个工具具； 员工素质质低，思思想转变变难；经营管理理仍然处处于低级级的经验验型管理理

46、，不是是科学化化管理； 路修好，也有车车，但没没人愿意意开。因因为CRRM 每每天的信信息都在在变化，很多人人觉得麻麻烦，习习惯很改改变。企业的信信息化程程度太低低。实施费用用占总投投入的比比例低。国外的的软件投投入与实实施费用用的比例例是15，而而我国则则是：110.33，企业业的观念念亟需改改变。要成功实实施CRRM，你你首先保保证你的的客户关关系管理理的战略略，要符符合企业业的整体体战略和和企业现现状。然后是建建立可测测量的商商业目标标，如“降低服服务回应应次数119%”，而不不是一般般的愿望望性要求求，如“改善客客户服务务”。第三三是在选选型阶段段，要选选择合适适的解决决方案供供应商。

47、第四是是分阶段段实施。另外，企业要要知道实实施CRRM 一一个工程程，需要要各种服服务，所所以必须须获得高高层的支支持。企业会有有大小，但客户户关系管管理是同同等重要要的，所所有企业业都应该该运用CCRM 这个管管理思想想工具，当然，有的企企业因规规模大小小不一定定现在就就要用CCRM 管理软软件。运用CRRM 这这个工具具，你可可以更好好地巩固固你的客客户群，然后能能腾出手手来挖竞竞争对手手的客户户群。你可以通通过分析析客户信信息寻找找新商机机；你可可以保护护客户资资源， 有些企企业的客客户资源源是掌握握在销售售人员的的手里，实施CCRM 就可以以让你能能管理所所有的客客户资源源。90. 知

48、识管管理面对知识识经济时时代的企企业竞争争对手，您有没没有想到到：企业业的核心心竞争力力越来越越多地来来源于员员工和组组织部门门发现问问题、分分析问题题、解决决问题的的能力，以及不不断创新新、提高高效率和和效果、降低风风险的手手段和方方法。为为了塑造造及持续续提升企企业竞争争力，采采用系统统化的方方法对“机构知知识资源源”进行管管理变得得日益重重要。假如您的的竞争对对手有效效地展开开了机构构知识管管理，它它们可以以做到： 决策资讯讯及时捕捕捉和报报告，总总结归纳纳的最佳佳分析手手段随时时可供选选用； 决策和管管理体系系不断吸吸收内部部及外部部的经验验和教训训而得以以完善； 企业管理理层和员员工

49、在学学习型企企业文化化中不断断提高专专业水平平； 丰富而有有序的知知识内容容、专家家渠道和和知识渠渠道随时时应用于于工作实实践。您的企业业团队同同样需要要以上的的资源、手段、文化氛氛围等，以获得得速度、精准和和安全，同时： 建立企业业核心竞竞争力的的基础 机构构知识资资源； 建立学习习型的企企业文化化氛围、团队合合作精神神和企业业凝聚力力； 降低由于于人员流流失所造造成的风风险。知识管理理不是目目标，仅仅是手段段、工具具、营养养品和助助跑器。知识管管理的目目标在于于“知识化化管理”每个个决策和和操作均均拥有辅辅助的知知识资源源。91. 目标管管理目标管理理在企业业中扮演演着推进进器和领领航标的

50、的角色， 它提提倡企业业以公司司员工为为中心，人人参参与管理理，实现现员工的的自我控控制，将将公司利利益与个个人利益益有机结结合，从从而保证证企业目目标与员员工个人人目标的的一致性性。目标管理理的核心心要素有有四个部部分： 建立完整整的目标标体系：从整个个企业的的总目标标开始，各部门门、各岗岗位、各各员工要要围绕着着总目标标层层分分解，由由上而下下的逐级级确定目目标，最最终形成成一种链链式的完完整目标标体系。制定目标标：有了了目标体体系后， 上级级要帮助助下属订订立目标标及工作作计划，在此基基础上明明确绩效效考核与与奖惩方方案，从从而将目目标与绩绩效考核核有机结结合，保保证目标标的顺利利完成。

51、组织实施施：目标标订立以以后， 管理者者不是让让员工放放任自流流，而应应保持与与员工经经常性的的沟通，及时纠纠正任何何偏离目目标的行行为。追踪检讨讨：对各各级目标标的完成成情况要要事先明明确期限限与评价价标准，进行结结果追踪踪与检讨讨，经过过检讨保保证目标标管理链链不出现现“卡壳”与“断层”。经理人在在具体使使用这个个工具时时要在实实际操作作中注意意在目标标与行动动之间要要避免“海市蜃蜃楼”的现象象，即重重目标轻轻行动。目标管理理工具在在未来将将促使企企业远景景目标使命价值观观的有机机整合，从而最最终实现现企业由由人治法治人文管管理的转转变，使使目标管管理不再再成为冷冷冰冰的的管理方方法，并并

52、逐步发发展成为为具人性性化的管管理工具具。92. 平衡计计分卡企业要做做对哪些些事情才才能真正正成功？如果企企业仅拥拥有短期期利润并并不意味味着可以以长期发发展？ 那么什么么样的指指标系统统可以更更全面、更及时时的衡量量企业的的经营状状况？平平衡记分分卡为解解决上述述问题提提供了答答案，随随着先行行实践者者的成功功，越来来越多的的企业开开始使用用平衡记记分卡进进行业绩绩管理，它已成成为了一一个有效效的战略略实施工工具。平衡计分分卡的指指标系统统由四部部份组成成，包括括财务、客户、内部流流程及学学习和创创新指标标。平衡衡记分卡卡作为管管理理念念的核心心是平衡衡和先导导。平衡衡是指追追求短期期效益

53、和和长期效效益、财财务指标标和非财财务指标标、内部部和外部部的平衡衡。先导导是指企企业不仅仅要关注注结果指指标（财财务指标标），更更要注重重先导指指标（非非财务指指标），即导致致财务指指标有效效实现的的行动指指标上，从而及及时发现现问题并并进行调调整。国内企业业应用平平衡计分分卡在以以下三个个方面要要尤为注注意： 使用范围围：平衡衡记分卡卡多用于于业务单单元（事事业部）及公司司层面的的考核； 重点突出出：根据据战略及及关键成成功因素素考虑每每个指标标层面的的重点指指标。指标关联联度测算算：每个个非财务务指标应应与最终终财务目目标达成成的有较较强的关关联度。平衡计分分卡未来来发展有有两个趋趋势：

54、 个性化。企业在在咨询顾顾问的帮帮助下将将会掌握握如何设设计具有有个性化化的平衡衡计分卡卡，以实实现对症症下药。复合型。平衡计计分卡的的理念将将会渗透透到战略略业绩管管理的各各个层面面中去。在形式式上平衡衡计分卡卡将与其其他的考考核工具具相互融融合，生生成更先先进及更更有效的的考核工工具。93. ERPP所谓ERRP，就就是通过过利用信信息技术术，实现现企业内内部资源源的共享享和协同同，克服服企业中中的官僚僚制约， 使得得各业务务流程无无缝平滑滑的衔接接，从而而提高管管理的效效率和业业务的精精确度，获得盈盈利能力力的提高高。从ERPP 的功功能来理理解， 一个成成熟的EERP 系统必必须至少少

55、具备财财务、采采购、销销售、生生产、和和人力资资源五个个基本的的子系统统和一个个信息分分析平台台，并能能实现具具备物流流、信息息流和资资金流的的过程控控制等功功能。ERP 的实施施过程基基本都是是必需经经历五个个阶段和和六个步步骤。五个阶段段： 基础建设设； 引进观念念； 业务重组组；系统运用用； 持续完善善。六个步骤骤： 方案规划划； 项目组织织；全面培训训； 原型定义义； 数据准备备； 系统切换换。这五个阶阶段和六六个步骤骤互为穿穿插，不不断循环环，以保保证ERRP 项项目的成成功。对对于现在在的企业业管理者者而言，任何的的投入必必须产生生回报，否则就就是利润润的损失失。因此此对于信信息化

56、的的投入，到底能能给企业业带来什什么回报报， 这这是所有有企业经经营决策策者在做做出决定定时最关关心的事事， 我我想这也也是这些些年围绕绕着企业业实施EERP 的是是是非非的的根本所所在。ERP 对企业业来讲是是一个至至关重要要的组成成部分，对于任任何一个个不断发发展的企企业而言言，现在在不是讨讨论上不不上的问问题，而而是应该该讨论怎怎么上，如何尽尽快实现现的问题题。而对对于产品品的供应应商和咨咨询服务务的提供供者而言言，现在在更为重重要的是是提供给给使用者者一个切切实有效效的方法法，以帮帮助他们们真正的的从管理理信息化化中获得得效益。94.JJIT 即时制制管理JIT(jusst iin t

57、timee)生产产方式作作为一种种生产管管理技术术，是多多种手段段和方法法的集合合，这些些手段和和方法从从各个方方面保证证企业得得以实现现在制品品库存减减少、新新产品开开发周期期缩短、人力资资源节省省、产品品质量提提高等基基本目标标。JIT 管理的的核心思思想是发发现和消消除系统统中的浪浪费及其其根源，通过清清除浪费费，使系系统的效效率和效效益达到到最大化化。JIT 生产方方式的基基本方法法可以概概括为以以下三个个基本方方面： 适时适量量制造。它依据据拉动的的原理，生产系系统的上上一道作作业按照照下一道道作业所所需要的的材料、时间及及数量即即时供应应，以保保证生产产系统连连续顺畅畅地运行行。生

58、产产的同步步化和生生产均衡衡化是实实现适时时适量生生产的前前提。弹性配置置人员。根据计计划生产产量的变变动，弹弹性地增增减各生生产线的的作业人人数以及及尽量用用较少的的人力完完成较多多的生产产，最终终实现成成本的降降低。因因此要求求有训练练有素， 具有有多种技技艺的作作业人员员，即“多面手手”，同时时要有适适当的设设备配置置，便于于一人看看管多台台设备或或作业。质量保证证。不良良品的存存在不仅仅增加成成本，也也将严重重影响生生产的连连续均衡衡。JIIT 要要求给予予作业现场员工工处理问问题的责责任，做做到不将将不良品品移送给给下道作作业，确确保产品品质量，做到零零缺陷。JIT 作为一一种管理理

59、工具，长期的的实践已已证明其其在企业业管理中中的积极极作用，随着我我国企业业运行机机制的日日渐完善善，越来来越多的的企业重重视并引引进这一一管理方方式。95. 项目管管理项目管理理是在有有限的资资源约束束下，运运用系统统的理论论和方法法，对组组织资源源进行有有效的管管理，以以实现项项目特定定目的的的管理方方法体系系。项目目管理是是一种已已被公认认的管理理模式，而不是是任意的的一次管管理过程程。项目具有有生命周周期，项项目管理理需要建建立围绕绕专一任任务进行行决策的的机制和和专门的的项目组组织，它它不受现现存组织织的约束束，由各各种不同同专业来来自不同同部门的的专业人人员构成成。复杂杂而包含含多

60、种学学科的项项目，大大都以矩矩阵方式式来组织织。项目目管理强强调水平平结构，与传统统（ 功功能）管管理交织织成网状状权责关关系。项项目管理理的职能能主要是是由项目目经理执执行的，项目经经理在项项目管理理中起着着非常重重要的作作用。项目管理理的主要要步骤是是： 起始过程程：包含含定义一一个项目目阶段的的工作与与活动、决策一一个项目目或项目目阶段的的起始与与否，以以及决定定是否将将一个项项目或项项目阶段段继续进进行下去去。计划过程程：包含含拟定、编制和和修订一一个项目目或项目目阶段的的工作目目标、工工作计划划方案、资源供供应计划划、成本本预算、计划应应急措施施。实施过程程：包含含组织和和协调人人力