企业目标与计划管理概述

1、 企业目标与计划管理概述一、企业目标与任务任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的经济性特征时已经明确指出，社会主义国家的企业有两个根本目的。一是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。靠这种抽象的目的，无法指导企业的经营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目标。所谓目标，是指企业在未来一定时期内

2、要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5、两年内使流通费用降低2，等等。企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量和比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了

3、企业目标体系。从总体上看，企业的目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。企业目标具有时限性。企业目标是企业在未来一定时期要实现的目的，所以它必须有一定的时间跨度，即时限性。因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时限概念。只有具有时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业的目标也可分为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略目标。实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更加具体和明确。例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样

4、一定需要量化，而应具有更强的可操作性。二、计划与计划工作1.计划所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划编制工作制定出来的。计划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。一份完整的企业经营计划应该包括如下几方面的内容：报告期的计划执行情况，包括计划完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。由计划所表示的内容可以看出，一

5、份计划实际包括了企业在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。2计划工作计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之

6、间相互协调，保证目标的实现。可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式和手段是围绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。3流通企业计划工作的重要性从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的

7、混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表现在如下几个方面：（1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。美国企业家理查史罗马(Richard.S.Sloma)在无谬管理一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企

8、业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。（2）加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企

9、业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。计划工作，通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有利利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。（4）加强计划管理可使各部门之间更

10、好地协调配合，发挥综合效应的作用。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企业很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。企业总体战略一、企业战略管理(一)概念企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业经营管理

11、是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。表6-1说明了经营管理和战略管理的主要区别。表6-1经营管理与战略管理的区别经营管理战略管理1。关心已建立的企业管理目标。1。关心新目标和战略的识别与评价。2。所经营的目标通常为大量的过去2。新的目标值得争论，对其实施，企业几乎的经验所证明，是有效的。没有什么经验。3。经营的目标可以分解为企业各执3。战略的目标通常着重考虑的是企业的行部门的具体子目标。生存和发展。4。最高领导人较多关注的是企业经4。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和营手段的应用。发展的外部环境的变化。

12、5。最高领导人能较迅速地了解经5。几年以后，最高领导人才能知道战略目标营目标的执行情况。的执行情况。6。为了完成经营目标，企业将规定一6。企业战略计划中，一般没有用物质手段系列奖励的办法，刺激企业员工的刺激员工积极性以完成战略目标的内容。积极性。7。企业与竟争对手之间所存在的“比7。企业家要探索和思考许多新的领域，过去赛规则“，对于有经验的领导来说的经验已经不可能适用，也不可能把握“是熟悉的，能把握局势的变化，也新的比赛“。能胜任自己的工作。8。经营中存在的问题很快就能反映8。在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，出来，这些问题比较具体，对于有要延续一段时间后才能知道，并且可能经验的管理者来说

13、也较熟悉。是不熟悉的。企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。(二)战略制订1.战略制订的依据：(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以

14、及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：(1)明确战略思想；(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。(三)战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。(四)战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时

15、采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。二、企业总体战略的组成(一)战略指导思想战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该

16、是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。4.善于竟争，优胜劣汰。企业要进入市场竟争体系，适应优胜劣汰的激烈竟争，充分调动和运用自己的各种资源，在竟争中求得生存与发展。

17、5.长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。6.以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。(二)战略目标战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。确定战略目标要注意以下几点：(1)对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；(2)定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售

18、收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；(3)时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。(三)战略重点战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竟争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权

19、，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属

20、于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。计划的实实施控制制一、 控制论论与控制制系统11.控制制与控制制论的概概念.所所谓控制制，是指指施控主主体对施施控对象象施加的的一种能能动影响响或作用用，以保保持或改改变对象象的某种种状态，使其达达到施控控主体预预期目标标的活动动。简单单地说，系统（或系统统要素）之间有有目的的的影响或或干扰就就是控制制。没有有目的的的影响或或干预不不能称为为控制。像雷电电、台风风等自然然灾害对对人类造造成的影影响就不不是控制制。计划划的实施施控制是是一种管管理控制制。所谓谓管理控控制，是是指为了了确保组组织

21、目标标以及为为此而拟拟定的计计划能够够得以实实现，人人们根据据事先确确定的标标准或发发展的需需要而重重新拟定定的标准准，对生生产经营营活动进进行衡量量和评价价，并在在出现偏偏差时予予以纠正正的管理理活动。根据国国防审计计组织关关于“内内部控制制作为完完整的财财务和其其它控制制体系，包括组组织结构构，方程程程序和和内部审审计。它它是由管管理当局局根据总总目标而而建立的的，目的的在于帮帮助企业业的经营营活动合合法化，具有经经济性、效率性性和效果果性，保保证管理理决策的的贯彻，维护资资产和资资源的安安全，保保证会计计记录的的准确和和完整，并提供供及时的的、可靠靠的财务务和管理理信息”的解释释，管理理

22、控制又又属于内内部控制制的组成成部分。作为一一门科学学的控制制论（CCybeerneeticcs），它是由由美国的的数学家家维纳(NorrberrtWWienner)创立的的。维纳纳19448年发发表的控制论论一书书，标志志着控制制论的诞诞生。控控制论是是一门研研究生物物系统和和非生物物系统内内部通信信、调节节和控制制的一般般规律的的科学。控制论论开始只只是把机机器或动动物作为为自己的的研究对对象，随随着控制制论理论论和应用用的发现现，控制制论已被被广泛应应用于研研究社会会现象、经济现现象中的的控制，通信和和调节问问题。现现代控制制论的应应用已发发展为多多个分支支，如工工程控制制论，生生物控制

23、制论，经经济控制制论、社社会控制制论、智智能控制制论等。控制论论的基本本观点主主要是两两个方面面：（11）一切切有生命命和无生生命的系系统都是是信息系系统，具具有信息息变换的的过程。信息的的联系是是客观世世界存在在着的一一种普遍遍联系，任何耦耦合运行行系统这这所以能能够保持持自身的的稳定性性，正是是由于它它具有获获得、运运用、保保持和传传递信息息的方法法和功能能。（22）一切切有生命命和无生生命的系系统都是是反馈系系统，控控制系统统都是通通过各种种反馈来来达到控控制目的的的。控控制系统统使输出出信息回回输，形形成新的的输入，以补偿偿输出存存在的偏偏差，达达到控制制目的。经济控控制论是是运用控控

24、制论的的原理及及方法，研究和和分析经经济过程程的一门门学科。经济控控制与工工程控制制论和生生物控制制论相比比较，一一个重要要的本质质特征是是：人的的因素起起重要作作用。在在经济控控制论系系统中，施控主主体是人人，施控控对象是是人所进进行的生生产经营营活动，实际是是对人的的行为实实施控制制。从以以上管理理控制和和经济控控制论的的要领可可以看出出，管理理控制属属经济控控制论的的范畴。2.控制系系统实现现控制必必须有两两个系统统或系统统要素，即施控控系统要要素和受受控系统统要素。由施控控和受控控系统组组成的系系统称为为控制系系统。控控制总是是通过信信息的传传递来实实现的。对施控控系统来来说，它它有一

25、个个发出控控制信息息和接收收信息并并执行控控制的问问题。因因此，施施控系统统可进一一步划分分成两个个部分，一部分分是控制制信息的的发出部部分，称称发控系系统。另另一部分分是执行行部分，称执行行机构。执行机机构直接接控制受受控系统统的输入入。对一一个具体体的系统统来说，执行机机构有时时很难具具体的划划分出来来，它和和发控系系统紧密密连为一一体。在在管理控控制中，这种施施控系统统往往是是与管理理机构融融合在一一起的，即管理理机构就就是施控控系统。根据上上述控制制系统的的结构分分析，管管理控制制系统一一般可用用图5-2的结结构框图图表示。环境干扰扰输输入入施控控系统输出受受控系统统人人、财、物产产品

26、、服服务控制信信息发控系系统-标标准信息息-图66-2控制制系统结结构示意意图控控制实际际是一种种选择，是施控控主体根根据目标标状态在在受控系系统的状状态空间间中进行行的一种种选择，这种选选择实现现了使受受控系统统状态从从无序到到有序的的转变。这恰恰恰是因为为发控系系统由于于获得输输入信息息，并转转换成控控制信息息，驱动动执行机机构的结结果。可可见，信信息在控控制系统统中处于于十分重重要的地地位。维维纳从控控制论的的角度提提出了信信息论，并把它它作为控控制论的的基础。他认为为，控制制系统也也是一种种信息系系统。从从信息传传递的角角度看，如果反反映输出出的信息息不对输输入产生生影响，则控制制系统

27、是是一开环环系统，否则是是闭环系系统。前前面讨论论的控制制系统，是一个个开环系系统，即即输出的的信息对对输入不不发生影影响作用用。在实实际控制制问题中中，如果果从信息息传递的的角度考考虑，绝绝对开环环的系统统是不多多的，大大量存在在的是闭闭环控制制系统。在闭环环系统中中，系统统通过输输出对输输入发生生影响作作用。输输出对输输入发生生的影响响作用称称为反馈馈。存在在反馈作作用的控控制系统统称反馈馈控制系系统。反反馈是控控制的又又一基本本观点。由于反反馈的是是信息，而不是是其他，所以从从这一点点看，控控制与信信息更是是密不可可分的。考虑了了信息反反馈以后后，控制制系统可可用下面面的图55-3来来表

28、示。环境干扰扰输输入施施控系统统输出受控系系统人人、财、物| 产产品、服服务控控制信息息发发控系统统反馈信信息标标准信息息图6-3反馈控控制系统统结构示示意图二二、管理理控制与与计划的的关系计计划制定定出来以以后，就就要组织织实施。由于主主、客观观等多方方面的原原因，计计划在实实施过程程中常常常会出现现偏差，如外部部环境的的变化、制定计计划时对对内部条条件的估估计不足足，或者者由于任任务执行行者的机机会主义义行为等等都会引引起计划划执行时时发生偏偏差。为为了保证证计划目目标的实实现，必必须实施施控制。管理控控制与计计划是一一个问题题的两个个方面。计划不不仅确定定了组织织的目标标，还制制定了实实

29、现目标标的措施施。从计计划的角角度讲，这些措措施是对对计划执执行过程程的规范范和约束束，以保保证计划划目标的的实现。但从控控制的角角度看，计划中中的措施施又是控控制的手手段和方方式，同同样也是是保证计计划目标标的实现现。实际际上，一一切有效效的控制制方法同同时也是是计划方方法或计计划本身身，如预预算、程程序，它它们既是是控制方方法，同同时也是是计划。计划是是控制的的前提，控制是是计划实实现的保保证。计计划为控控制提供供了依据据和标准准，没有有这些依依据和标标准，控控制就不不可能进进行。控控制对计计划的保保证作用用，是因因为控制制工作要要经常地地将计划划实施的的结果与与计划目目标进行行比较，发现

30、问问题，分分析原因因，并进进行改进进，使生生产经营营活动始始终运行行在计划划所规定定的轨道道上，保保证了计计划目标标的实现现。控控制为制制定新一一轮计划划提供了了依据。在多数数情况下下，控制制工作是是一个管管理过程程的终结结，又是是一个新新的管理理过程的的开始。控制中中发现的的问题和和产生的的原因，在制定定下一轮轮计划时时，是必必须考虑虑的因素素，从而而使新一一轮计划划更加符符合实际际。韦里里克（Heiinz.Weiihriich）合著的的管理理学中中，把计计划工作作和控制制工作看看成是一一把剪刀刀的两片片刃，没没有任何何一刃，剪刀就就没有用用了。孔孔茨（HHaroold.Kooonnttz）

31、和和海因茨茨计划与与控制的的上述关关系，表表明控制制与计划划是两个个不可分分离的两两个职能能，正如如哈罗德德三三、管理理控制的的类型控控制可以以从不同同角度进进行分类类,下面面仅对从从管理角角度进行行的分类类作一简简单说明明。1.按控制制结构分分类按控控制结构构可将管管理控制制分为集集中控制制和分散散控制。集中控控制是在在系统中中只设一一个控制制机构，上层主主管领导导授权给给下级部部门的领领导，由由下级部部门的领领导在各各自的管管辖范围围内实施施控制。如实行行事业部部制的企企业中，各事业业部对自自己的进进货、销销售价格格等均有有自主决决策的权权力，这这对总公公司来说说就是一一种分散散控制。由于

32、分分散控制制必然形形成权力力结构和和组结构构上的多多层次，所以也也是多级级控制。分散控控制也称称多级控控制，即即在系统统中设有有多层和和多个控控制机构构，上层层控制机机构对下下一级控控制机构构进行控控制，各各下级控控制机械械则对本本身系统统进行控控制。如如M型组组织结构构就属于于这种控控制类型型。2. 按信信息反馈馈分类按控制制过程中中是否存存在信息息反馈，可将控控制分为为开环控控制和闭闭环控制制。管管理控制制中，大大量的是是闭环控控制。如如通过用用户对商商品质量量的反映映来决定定对供货货厂商进进行选择择；通过过销售月月报反映映销售收收入下降降，商店店及时采采取促销销手段以以增大销销售。这这些

33、均属属于反馈馈控制。3.按控制制在计划划执行过过程中的的时刻分分类控控制可以以在计划划执行之之前，通通过设置置控制程程序，执执行程序序达到控控制目的的。这种种控制称称为事前前控制，或称程程序控制制。事前前控制是是根据预预先设置置的程序序进行的的，与输输出无关关，所以以它也应应属于开开环控制制。如职职工上岗岗前的岗岗位培训训就是事事前控制制。控制制也可以以在计划划执行的的现场进进行，这这叫现场场控制或或称事中中控制。如主管管人员现现场指导导营业人人员的销销售活动动，发现现不符合合标准或或违反规规定，立立即予以以纠正。控制还还可以在在计划执执行已出出现结果果或出现现部分结结果时才才开始进进行。这这

34、种控制制称事后后控制。事后控控制是以以输出的的结果为为依据进进行的，如果反反映输出出结果的的信息对对输入产产生影响响，它就就是一种种反馈控控制。控制分分类的结结果如图图5-44所示。在现现实的企企业经营营活动中中，常常常不是单单一地采采用一种种控制方方式，而而是多种种控制方方式同时时进行，构成一一个复合合控制系系统。图66-4管理理控制分分类四四、管理理控制工工作的步步骤企业业管理中中的控制制工作十十分广泛泛，如生生产（作作业）控控制、质质量控制制、成本本控制、资金控控制等。控制的的对象不不同，其其控制的的方式和和具体方方法也会会有很大大的差别别。无论论控制的的对象和和方式方方法是否否相同，但

35、根据据控制的的原理，控制工工作的过过程是基基本相同同的。最最有代表表性的控控制是反反馈控制制，其控控制过程程由三个个步骤构构成，即即确定控控制标准准，衡量量绩效与与发现偏偏差、纠纠正偏差差。（1）确定控控制标准准。控制制必须以以一定的的标准为为依据。标准是是评价工工作绩效效的尺度度。管理理控制的的标准一一般是由由计划提提供，或或是由计计划目标标分解而而成,有有些计划划目标可可直接用用来作为为控制标标准，如如销售量量、利润润率等。但有时时由于控控制的内内容不同同或为了了可操作作性，计计划指标标并不能能直接作作为控制制标准，需要进进行分解解或转换换处理后后方可作作为控制制标准。例如，经营计计划中对

36、对营业利利润率提提出要求求，而营营业利润润率=营营业利润润/营业业收入所以将将营业利利润率转转化为营营业利润润和营业业收入作作为控制制标准会会更为方方便。又如，服务质质量的目目标在计计划中常常用模糊糊的概念念表示，如优质质服务、用户满满意等，这些模模糊概念念作为控控制标准准不易变变量，需需要对它它们进行行量化。优质服服务可用用很低的的差错率率来表示示，“用用户满意意”可用用用户投投诉次数数表示。这些标标准均要要通过统统计测算算予以确确定。（2）衡衡量绩效效与发现现偏差。衡量绩绩效是对对计划执执行的实实际结果果进行度度量、统统计、汇汇总，按按照与控控制标准准相应的的指标，准确地地反映计计划执行行

37、情况。在衡量量绩效的的基础上上，将实实际达到到的指标标与控制制标准进进行比较较，找出出偏差。这偏差差是后面面纠正偏偏差过程程中改变变输入或或调整系系统结构构的依据据。因此此，衡量量绩效和和计算偏偏差务必必实事求求是，数数据必须须准确。这一阶阶段工作作的关键键是信息息的收集集和整理理。信息息必须及及时、准准确、可可靠，对对信息中中的虚假假部分必必须排除除。信息息的收集集包括信信息反馈馈，如通通过用户户收集产产品质量量信息，通过财财务报表表反映利利润和成成本费用用情况。所以，企业管管理中的的控制多多数属于于反馈控控制。33.纠正正偏差。发现偏偏差的目目的是为为了纠正正偏差。纠正偏偏差，就就是执行行

38、控制。纠正偏偏差首先先应该分分析产生生偏差的的原因。原因可可能是环环境条件件变化的的影响；也可能能是计划划目标定定得过高高，不切切合实际际；还有有可能是是执行者者的人为为因素，如投机机行为等等。分析析原因是是纠正偏偏差的关关键，原原因找准准了，就就可以有有针对性性地进行行调整。就是根根据偏差差的大小小和形成成的原因因，或调调整输入入，或改改善系统统结构，包括组组织结构构、人员员调配、建立和和健全规规章制度度等，使使偏差得得以消除除。上上述是针针对反馈馈控制而而言的控控制过程程。对于于开环控控制或事事前控制制，本计计划期内内就没有有纠正偏偏差的问问题。但但由于控控制与计计划构成成了循环环回路，如

39、果把把制定下下一期计计划联系系起来考考虑，那那么制定定下一周周期计划划必然要要考虑上上一周期期实际结结果与计计划目标标的偏差差，这也也构成了了反馈控控制系统统。实际际的情况况是，无无论是反反馈控制制还是开开环控制制，人们们会随时时检查计计划执行行情况，发现问问题就会会纠正，计划周周期也不不会那么么严格固固定。因因此，绝绝对的开开环控制制是很少少见。五、管管理控制制的实现现形式从控制制的概念念来理解解，管理理者对被被管理的的对象所所施加的的有目的的的影响响和作用用就是控控制，所所以管理理活动都都可看成成是控制制活动。这样看看来，控控制的形形式是多多种多样样的。下下面仅讨讨论几种种常用的的控制实实

40、现形式式。1.人事控控制人人事控制制是通过过人事安安排和人人员培训训达到控控制的目目的。职职工是企企业的根根本，职职工素质质和能力力是实现现企业计计划目标标的基本本保证。“因事事用人”是企业业用人的的基本原原则。企企业在选选择安排排人员时时，应使使工作人人员的基基本素质质和能力力与工作作性质相相适应，能力应应与责任任和权力力相对称称，避免免由于能能力不足足或责任任性差而而造成工工作失误误。如果果职工的的素质和和能力不不能满足足工作岗岗位的要要求，应应对其进进行培训训，增强强素质，提高能能力，然然后才能能安排到到相应的的工作岗岗位上去去。人人事控制制一般属属于事前前控制，但如果果考虑到到对不称称

41、职的人人员，一一经发现现就进行行撤换，那就是是反馈控控制了。2.组组织结构构控制组组织结构构控制是是通过组组织结构构的设计计，使企企业内部部的部门门或个人人之间形形成一种种相互牵牵制、相相互拨调调的有效效运行机机制，在在这种机机制下，使每一一项业务务的处理理过程或或过程中中的重要要环节，不是由由一个部部门或一一个单独独办理，而是由由两个以以上的部部门或个个人在相相互协调调、相互互制约的的基础上上共同完完成。例例如，差差旅费的的报销必必须由部部门领导导审批、财务主主管审核核、会计计员制证证、出纳纳员报销销和分管管会计记记帐；商商品到货货必须实实行由验验货、点点数、开开单、入入库、记记帐系统统环节组组成的验验收入库库程序。组织结结构控制制的关键键是授权权，授权权形成的的权力结结构应使使企业中中的每个个部门和和个人既既具有完完成本职职工作的的职能权权力，但但同时又又要受到到一定的的监督和和约束。一个部部门或个个人行使