企业危机管理的流程方法

1、企业危机管理咨询流程方法案例一、流程图图一二、资料料收集清清单现场实际际调查：企业的的历史发发展情况况，工厂厂的基本本布局，设备的的结构，工艺技技术水平平，生产产能力，生产方方式，产产品的性性质和特特点，市市场销售售的途径径和状况况等。企业外部部资料：国家对对该类型型企业的的方针、政策和和计划指指标；国国家、省省、市、地区的的有关统统计资料料；有关关该企业业的产品品市场和和原材料料市场的的情报；同行企企业的情情报资料料以及国国家对该该类型企企业的法法律等等等。企业内部部资料：产品目目录说明明书；组组织机构构及人员员编制表表；工厂厂布置以以及设备备配置图图；各项项经济技技术指标标和实际际完成情情

2、况（33到5年）；有关标标准和规规章制度度；各种种财务报报表等。三、诊断断重点1经营营管理部部门（1）企企业的领领导班子子企业领导导班子由由哪些人人员组成成。企业领导导班子成成员的专专业化、知识化化、年青青化的水水平如何何（包括括经历、性格、管理能能力、工工作作风风等）。领导班子子成员对对待经营营管理的的态度如如何。领导班子子平时有有哪些例例行会议议，占整整个工作作比重为为多少。领导班子子成员与与有关竞竞争对手手及合作作者的关关系如何何。近期内有有无领导导成员的的调整。（2）基基本方针针经营活动动是否按按照年度度或长期期的经营营目标而而进行。经营目标标是否具具体体现现在销售售、生产产等经营营方

3、针上上。企业的经经营方针针是否为为全体员员工所充充分理解解；销售活动动是否反反映了销销售方针针；生产活动动是否反反映了生生产方针针；采购方针针是否确确实是依依据生产产计划和和仓库管管理的要要求而制制订的；财务方针针是否以以获得利利润为前前提；劳务方针针是否切切实反映映了劳务务管理上上的问题题。（3）整整体经营营计划有没有制制订长期期经营计计划，该该计划是是不是经经营方针针的基础础。有没有分分别制订订季度、半年和和一年的的短期计计划。有没有制制订利润润计划。有没有制制订资金金计划。有没有制制订设备备计划。有没有制制订生产产计划。这些计划划在理论论上和实实际情况况有无矛矛盾。有没有考考虑以适适当的

4、管管理方式式，来保保证各计计划的实实行和实实现。（4）组组织机构构组织机构构的大小小是否符符合企业业的经营营规模的的需要。人员的配配置是否否符合其其经营职职能的需需要（量量与质）。管理人员员的能力力是否符符合其工工作的需需要。各部门的的工作范范围、责责任、权权限是否否有明确确的规定定，有无无扯皮的的现象，其原因因何在。经营思想想是否在在各组织织机构中中扎下根根。（5）内内部监督督制度有没有建建立内部部监督制制度。对各部门门的计划划和实行行结果是是否进行行定期的的检查、考核和和评比活活动。2生产产管理部部门（1）生生产计划划生产计划划是否是是从长期期计划到到短期计计划分阶阶段制订订的。有没有确确

5、定月度度生产计计划。有有没有月月末仓促促地制订订而在实实际执行行中，临临时频繁繁地变更更生产计计划的现现象。制订生产产计划时时所需要要的基础础资料是是否齐全全（尤其其是作业业时间，开动率率、标准准日程等等等）。制订生产产计划时时，都有有哪些部部门的人人员参加加（生产产会议，车间会会议的具具体情况况）。生产计划划与销售售（订货货）计划划是否协协调一致致，有没没有因为为销售计计划不完完善、不不准确，而导致致生产计计划落空空的现象象。生产计划划与采购购计划是是否协调调，是否否与资金金计划一一并考虑虑。生产计划划与外协协计划是是否协调调。有无无本厂有有自加工工能力却却委托外外厂加工工，或者者由于外外协

6、件交交货不及及时，而而使整个个进度推推迟的现现象。生产计划划有无由由于设计计和采购购、外协协的日程程不妥当当而全部部落空的的现象。制订计划划时有没没有具体体计算各各车间、各道工工序的工工时，工工时不足足时（人人员、机机器设备备等），有没有有妥善的的解决方方法。新产品的的计划或或扩充计计划是否否适当（机械设设备和工工装的计计划，工工时计划划与人员员计划，降低工工时的措措施、材材料准备备等）。作业计划划表是否否详细地地作了指指令（包包括各车车间、各各种产品品、各零零件、各各道工序序等）。材料与外外协件的的需求量量和入库库年月日日是否有有明确的的记载。（2）质质量管理理有无检查查标准，其标准准是否实

7、实用。有没有规规定对完完成品、中间工工序、零零件、材材料都进进行检查查的标准准。包括括对重要要工序的的抽查或或全数检检查。外观的检检查是否否受检查查人员的的主观意意志所影影响。废次品率率是否过过高。检查结果果的记录录和对废废次品的的控制是是否适当当、有效效。（3）原原材料、采购管管理采购的组组织机构构和业务务分担范范围是否否相适应应。采购计划划（原材材料计划划）与生生产计划划是否协协调一致致，交货货期的手手续如何何。采购方式式如何（集中采采购方式式与分散散采购方方式的结结合利用用）。原材料的的保管和和整理情情况如何何。能否有效效地控制制库存量量（能否否掌握住住最大库库存量和和最小库库存量安全全

8、储备）。有无积压压，能否否尽快进进行处理理。3市场场销售管管理部门门（1）市市场销售售计划市场销售售计划是是否成为为长期经经营计划划的一环环。市场销售售计划是是否有客客观依据据。是否经常常研究销销售额增增减的原原因。制订市场场销售计计划时，是否同同其他有有关部门门进行充充分的协协商和必必要的调调整。是否经常常对销售售计划和和实际销销售情况况进行比比较。（2）市市场调查查、市场场预测为了开展展合理的的市场调调查、市市场预测测活动，是否经经常收集集和运用用企业内内、外部部的有关关情报和和资料。对过去的的实际销销售情况况是否进进行了分分析、总总结。推销人员员和外驻驻机构能能否掌握握住市场场情报，并经

9、常常汇报。市场调查查的结果果是否真真正有助助于企业业的销售售活动。员工是否否都了解解市场调调查的结结果。（3）产产品计划划和价格格政策现在所生生产的各各种产品品在近33年到5年之内内，其销销售额是是否有所所增长。各种产品品在同行行业中所所占的地地位，从从竞争的的角度上上看，预预测今后后有无潜潜在的危危机。现要在有有无研制制新产品品的计划划。该计计划的制制订是否否符合满满足用户户需要的的原则（质量、设计、产品名名称、价价格、花花色、品品种、商商标、包包装等等等）。对研制中中的新产产品有没没有进行行产品分分析（成成本、工工时、质质量）。本厂产品品、商标标的信誉誉如何。销售价格格是否合合理，能能否维

10、持持企业的的继续发发展。是否经常常与同行行企业的的同类产产品的价价格进行行比较、分析，从而决决定本厂厂产品价价格。（4）广广告与推推销是否有计计划地开开展了广广告宣传传活动。能否掌握握广告的的效果。广告费的的支出与与效果情情况如何何。广告的种种类、形形式是否否适当。为了促进进销售或或有效地地开展广广告活动动，是否否收集和和应用了了必要的的资料。（5）销销售人员员的管理理销售人员员的工作作是否有有组织、有计划划地进行行。对销售人人员业务务内容的的要求是是否明确确具体。对销售人人员有无无考核或或奖惩制制度，是是否有助助于发挥挥他们的的积极性性。（6）销销售渠道道目前的销销售渠道道是否妥妥当，能能否

11、通过过销售渠渠道，掌掌握住同同行业的的有关动动向。销售分配配标准在在制订时时，是否否分析了了当时的的实际销销售状况况并预测测了未来来市场的的需求量量。平时有否否协助并并指导代代销单位位的工作作。对有关单单位以及及用户是是否进行行考察以以及收集集必要的的资料。有关单位位以及用用户是否否有欠帐帐现象，对此采采取什么么措施。4财务务管理部部门（1）组组织机构构、帐簿簿系统、事务处处理会计的组组织机构构与企业业的规模模是否相相适应。该机构的的组成是是否符合合会计原原则。帐簿系统统是否适适应企业业生产活活动的实实际需要要。做不做月月度试算算表，如如果迟了了，还有有无实用用价值。（2）财财务机构构企业的资

12、资金结构构如何（经营资资金的比比率）。从流动资资金的角角度上看看，短期期负债是是否过多多。从销售额额的关系系上看，目前的的销售债债权是不不是多了了。销售债权权、库存存品（原原材料、在制品品、成品品）等对对资金的的周转有有何影响响。（3）资资金的运运用有没有规规定销售售债权的的限度和和最佳的的库存量量，从而而有效地地运用资资金。销售债权权的回收收管理是是否妥当当。固定资产产的投资资是否过过大。经营资金金的内部部使用效效率如何何（固定定资产周周转率、材料周周转率、在制品品周转率率、产品品周转率率等）。库存管理理的基本本要素情情况如何何。材料、在在制品、产品的的各自周周转率能能否保持持平衡。（4）利

13、利润以及及费用的的收益管管理能不能满满足资金金利润率率。销售利润润率现在在保持何何种水平平。销售利润润率是否否年年增增长。营业费用用率有无无增长的的趋势，管理费费用与销销售费用用的构成成是否协协调。预算与实实况是否否进行比比较。有没有采采用标准准成本。是否进行行成本核核算。有没有采采取按部部门的收收支核算算方式。（5）会会计资料料的利用用有没有利利用固定定费和变变动费进进行损益益平衡点点的分析析。搞不搞财财务分析析。四问卷卷设计调查项目目被调查人人所占比比例你是否了了解本厂厂今年的的经营目目标了解不大了解解不了解你是否了了解本厂厂的经营营方针了解不大了解解不了解你担负的的工作量量如何大适当小你

14、的工作作职责明明确吗明确不大明确确不明确你的工作作职责和和职权相相当吗相当没有明确确的职权权极不相当当你的业务务专长发发挥得怎怎样全部发挥挥只发挥一一部分根本用不不上你急需学学习什么么文化科学知识识管理知识识影响你工工作劲头头的主要要原因是是什么分配工作作不当要求过高高相处关系系不好奖金少生活困难难业务水平平低领导关心心不够最使你头头痛和烦烦恼的是是什么问问题会议太多多工作担子子重工作目标标不明确确分配奖金金职责不清清你认为本本厂管理理中最薄薄弱的环环节是什什么生产过程程组织管理组织织设备维修修物资供应应资金运用用成本核算算市场经营营劳动人事事你认为提提高本厂厂经营管管理水平平应从哪哪里入手手

15、严格管理理制度培训干部部推行现代代化管理理方法明确职责责，责权权对等推行现代代化管理理手段经营组织织机构合合理化你对改进进现职工工作有无无办法已有方案案正在考虑虑没信心也也无办法法五病症症及临床床表现形形式（一）企企业危机机的定义义危机是指指能够潜潜在地给给企业的的声誉或或信用造造成负面面影响的的事件或或活动。其可以以分为两两种情况况：失去去控制和和即将失失去控制制。（二）危危机分类类企业的危危机大体体可以分分为以下下几种：经营危危机、制制度危机机、管理理危机、安全危危机和竞竞争危机机。1、经营营危机。对企业业来讲，经营是是企业内内向性活活动与外外向性活活动的统统一，以以营利为为目的、以智力力

16、、经验验、财产产手段进进行的行行为。企企业经营营环境包包括两个个层次：微观经经济环境境和宏观观经济环环境。微微观经济济环境包包括产品品定价、产品受受益、生生产成本本、企业业雇员等等因素。这些微微观因素素影响着着单个企企业在市市场上的的经营活活动。宏宏观环境境不仅包包括社会会条件、社会总总供求矛矛盾运动动，还包包括政府府宏观财财政、货货币、产产业、区区域政策策的制定定和实施施，同时时，国内内、国际际政治、法律、文化因因素也是是宏观环环境的重重要构成成部分。在现代社社会，政政治、经经济、文文化、社社会环境境都发生生了前所所未有的的变化，企业经经营时刻刻面临着着危机。企业经经营必须须适应微微观环境境

17、与宏观观环境的的双重变变化，才才能在激激烈的市市场竞争争中化解解危机，立于不不败之地地。2、制度度危机。企业制制度是指指企业的的产权构构成、组组织方式式和管理理方式的的体系和和组合方方式，使使企业文文化的主主要内容容之一。企业制制度是实实现企业业目标的的有力措措施和手手段。合合理的企企业制度度能够保保证企业业活动的的正常运运转，协协调领导导、管理理层和员员工之间间以及本本企业与与其他企企业之间间的关系系，调动动各方的的积极性性和创造造性，从从而实现现企业目目标。相相反，如如果企业业制度不不合理，将会破破化企业业的正常常运转，甚至严严重削弱弱企业的的市场竞竞争能力力，导致致企业经经营失败败。传统

18、的企企业制度度面临着着越来越越多的挑挑战，企企业面临临的危机机加深。主要危危机表现现有：（1）传统统企业制制度的产产权结构构和治理理结构难难于适应应知识经经济时代代的需求求。（22）社会会分工更更加细化化，经济济体系各各部门、产业之之间的联联系更为为紧密，交易行行为的外外部化更更加明显显，使传传统的企企业成本本收益益关系遇遇到了挑挑战。成成本与收收益关系系的严重重不对称称和分裂裂使结构构相对稳稳定、统统一、制制度化的的企业制制度不能能完全适适应这一一变化的的需求。（3）要素素流动加加快，资资源配置置的有效效时间缩缩短，资资本集聚聚、流动动、转移移更加频频繁，传传统的企企业制度度已不能能适应这这

19、一变化化的需求求。一些些柔性企企业组织织、虚拟拟企业、利益联联盟、灵灵巧企业业组织形形式的出出现不可可避免地地给传统统的制度度化企业业组织提提出了挑挑战。（4）知识识的资本本化、资资本来源源与所属属的多元元化使企企业活动动跨越国国家、民民族界限限，进一一步全球球化、国国际化。很多企企业行为为的法律律管辖和和规范不不再属于于一国主主权范围围内的事事，这也也给企业业制度带带来挑战战。（55）资本本权益在在空间、时间上上进一步步分离，企业内内部交易易费用上上升。委委托代理理问题突突出，代代理成本本有上涨涨之势。传统的的企业制制度已经经很难解解决代理理成本上上升的问问题，因因此，必必须进行行企业制制度

20、创新新。3、管理理危机。现代经经济中的的企业管管理活动动，不再再是单纯纯的微观观企业行行为，还还涉及到到社会伦伦理道德德以及生生态环境境保护问问题。在在人道主主义、民民本主义义、自由由主义思思潮日益益盛行的的社会经经济体系系中，企企业管理理面临着着前所未未有的压压力与危危机。（1）企业业管理的的“伦理危危机”。企业业伦理准准则是指指企业经经济活动动过程中中，应遵遵循的伦伦理标准准、社会会正义和和行为规规范的总总和，包包括公平平与效率率、社会会期望、平等竞竞争、广广告、公公共关系系、社会会责任、消费者者主权、企业行行为方式式等多方方面价值值规范。（2）企业业管理的的绿色环环境危机机。人类类面临的

21、的生态危危机，包包括人口口危机、资源危危机、环环境危机机、资金金技术危危机。企企业管理理者必须须面对如如上危机机所带来来的挑战战，如人人口压力力增大、资源不不足、环环境受到到破坏、资金不不足、技技术落后后、物资资短缺。生态危危机越严严重，管管理危机机越大。4、安全全危机。企业安安全主要要涉及到到企业生生产安全全，经营营安全、技术安安全、资资金安全全、市场场安全等等多个方方面。（1）企业业市场安安全危机机，所谓谓市场安安全是指指企业能能够在市市场进行行有效的的经营活活动，企企业所需需的要素素和信息息能便利利地从市市场获得得，企业业的产品品和服务务能方便便地在市市场上售售出，能能够获得得丰富的的市

22、场利利润。（2）企业业技术安安全危机机，表现现在以下下方面：第一，技术市市场垄断断引起的的技术转转让困难难，使企企业不能能获得先先进的技技术，限限制了其其在市场场上竞争争能力的的发挥。第二，企业用用于技术术开发的的费用，想对于于企业的的长远发发展而言言，始终终处于短短缺不足足地位，使企业业面临的的技术“稀缺”难题，限制了了企业发发展，也也是企业业技术安安全得不不到保障障。第三三，技术术资源储储备不足足与技术术装备率率不高是是制约企企业发展展的又一一技术安安全隐患患。（33）企业业面对金金融危机机的压力力。金融融已经成成为现代代经济运运行的核核心，银银行利率率、股市市、债券券市场、外汇市市场等金

23、金融活动动的波动动都会对对企业经经济活动动产生影影响，威威胁企业业安全运运行。5、竞争争危机。竞争危危机主要要表现在在知识技技术的竞竞争、人人才的竞竞争、信信息占用用与处理理能力的的竞争、企业预预测与决决策能力力的竞争争和应付付危机能能力的竞竞争。总之，企企业面临临的危机机可以简简单表现现如下图图：（三）企企业危机机的症状状及典型型临床表表现形式式症状引发的危危机典型临床床表现1员工工有不满满情绪工作地点点发生暴暴力近年发生生的法国国公共汽汽车司机机罢工事事件，航航空公司司罢工事事件2令人人失望的的财务结结果消极的媒媒体报道道：员工工流失；士气问题题银广夏事事件美国国安然公公司3顾客客抱怨产品

24、回收收；失去去业务；产品可靠性诉诉讼清华紫光光笔记本本“换芯”事件4年龄龄过大的的CEOO或高级级决策者者突然或严严重的伤伤害青岛啤酒酒集团总总裁彭作作义猝死死事件5忽视视代理人人、会计计师或税税务顾问问的建议议罚款或处处罚；消消极的媒媒体报道道；丧失失信用/信任6不健健全的环环保过程程罚款或处处罚；昂昂贵的诉诉讼；丧丧失信用用/信任桶装矿泉泉水的信信任危机机关停小小煤矿和和小造纸纸厂7研究究和投资资的减少少丢失市场场份额；糟糕的的财务表表现；声声誉受损损三菱帕杰杰罗事件件，奔驰驰MB1100设设计缺陷陷8没有有充分考考虑员工工的工作计划严重的质质量问题题；事故故；失去去业务新华航空空公司飞飞

25、行员疲疲劳驾驶驶9没有有持续的的计划工作业绩绩不佳，过多集集中于组组织内部部和责任任10没没有经营营计划由于缺乏乏战略/战术和和长期计计划，使使得工作作业绩不不佳11没没有危机机管理计计划危机管理理不当；消极的的媒体报报道；声声誉受损损康泰克PPPA事事件以下用表表格描述述企业危危机的几几点主要要症状，如果任任其情况况发展，则会引引发危机机（四）典典型临床床表现形形式康泰克PPPA事事件企业应对对即将发发生的危危机事件件提前予予以报警警，使企企业能有有充足的的时间来来拟定应应对方案案，做到到防患于于未然。这要求求企业必必须建立立长期的的危机预预警机制制，随时时关注相相关信息息资料，并及时时地进

26、行行汇总分分析以预预防危机机发生的的可能性性。在PPPA事事件上中中美史克克正是由由于没有有危机管管理意识识，结果果导致禁禁令发布布的当天天，库房房里还有有1亿粒康康泰克存存货，PPPA风风波实际际上早已已在美国国闹得沸沸沸扬扬扬，而公公司并没没对此作作出关注注。不注注意新产产品的研研发和投投资的更更新，被被康泰克克一时的的红火销销售蒙蔽蔽了眼睛睛，拱手手让出了了相关药药品市场场80的的市场份份额。清华紫光光笔记本本电脑“换芯”事件事件缘由由于一位位上海的的顾客使使用紫光光笔记本本频繁出出现死机机现象，而后发发现其使使用的是是台式机机的CPPU，与与紫光数数度交涉涉仍然得得不到满满意的解解决。

27、极极度失望望之下，致函相相关媒体体，称清清华紫光光恶意欺欺诈消费费者。此此事经媒媒体炒作作，对清清华紫光光的声誉誉产生了了极坏的的影响。清华紫紫光产品品的形象象在顾客客心目中中一落千千丈，面面临严重重的信誉誉危机。清华紫紫光在随随后的说说明中向向媒体解解释，使使用台式式CPUU是笔记记本制造造技术的的发展趋趋势。如如果清华华紫光及及早取得得消费者者协会的的谅解，预先与与INTTEL公公司协调调，强调调笔记本本电脑使使用台式式CPUU是技术术发展的的未来方方向，就就不会在在面对消消费者的的指责时时疲于应应付，面面对恶意意欺骗指指责时处处于被动动地位。青啤老总总猝死案案20011年，青青啤老总总彭

28、作义义游泳时时猝死，此时正正当青岛岛啤酒处处于高速速扩张战战略的关关键时期期。青岛啤酒酒将何去去何从，是否继继续执行行彭作义义时代的的战略，外界产产生了极极大的怀怀疑，内内部也有有一定的的分歧。青啤花花了一定定的精力力向外界界传递青青啤战略略不变的的思想。我国国国有企业业领导人人高龄化化现象很很普遍，注意避避免企业业在领导导人转接接过程中中战略的的摇摆，避免战战略危机机，是迫迫在眉睫睫的问题题。六典型型案例麦肯锡方方案：带带来的和和留下的的从19998年年年底到119999年底上上半年，实达在在引进麦麦肯锡咨咨询的过过程中，由于最最后执行行的结果果不成功功，以至至于草草草收兵，甚至由由此造成成

29、数千万万的间接接损失。时隔两年年，在实实达集团团因为连连续出现现亏损，吸引了了各方关关注的目目光时，“麦肯锡锡兵败实实达”的话题题也被重重新挖掘掘出来，并带着着“洋管理理水土不不服”与否的的疑问倍倍受中国国企业家家的关注注。而实实达集团团内部在在反思造造成亏损损的方方方面面原原因的过过程中，也对执执行“麦肯锡锡方案”过程中中的得失失也进行行了一些些回顾和和分析。一、管理理问题提提出叶龙总裁裁在回顾顾麦肯锡锡咨询时时说道：实达引引入麦肯肯锡管理理咨询，从某种种意义上上说是一一种自救救行为，也是实实达真正正认识自自身管理理的薄弱弱和驾驭驭多业务务运作的的力不从从心，我我们希望望能通过过引进先先进的

30、管管理体制制遏制亏亏损的漫漫延，并并以此建建立新的的发展平平台。19966年实达达电脑股股票上市市以后，实达集集团跃上上了一个个更广阔阔的平台台，投资资项目骤骤然增多多，据说说当时每每一次董董事会议议上都有有几个投投资议案案需要审审议。随随着投资资战线的的拉长，各个子子公司各各自为政政，管理理几乎失失控，资资源和管管理跟不不上企业业发展步步伐的弊弊端已经经显露无无遗。从从企业内内部来看看，随着着产业重重组的顺顺利实施施，实达达已拥有有涵盖从从主流到到非主流流、从硬硬件到软软件的产产品群，不断增增多的产产品种类类对管理理的要求求也越来来越高，原有的的管理方方式的缺缺陷日益益显现出出来，如如企业的

31、的资源（尤其是是市场资资源）不不能共享享，以产产品为中中心的管管理体系系直接削削弱了实实达产品品对客户户的影响响力，忽忽视市场场营销造造成了企企业运行行（从产产品战略略到销售售各环节节）的低低效率和和随意性性等等，这些都都极大地地阻碍了了实达向向更高层层面发展展。时任电脑脑科技公公司常务务副总经经理，现现为该公公司副董董事长的的陈文立立先生曾曾经说过过：经过过10年年的快速速发展，实达集集团巨大大的成绩绩背后也也沉积了了不少问问题，失失败造成成的损失失是巨大大的。119988年4月月份，陈陈文立代代表监事事会参加加质量万万里行活活动，主主要任务务是调查查不良资资产和维维修服务务方面存存在的问问

32、题，虽虽然只去去了三个个地方，为时一一周，但但却发现现不少问问题：不不良资产产规模宏宏大，且且仍在不不断增加加；服务务体系中中各产品品公司条条块分割割，造成成资源浪浪费，服服务成本本无法控控制，难难以树立立服务品品牌。而而这些问问题的主主要根源源都在于于架构不不合理、管理不不善，集集团内有有一种重重经营，轻管理理的倾向向，许多多精英都都把力量量放在抓抓单子、占市场场、做形形象上，很少人人认真研研究管理理问题。殊不知知企业发发展到今今天这样样的规模模，市场场规模扩扩大带来来的管理理难度在在成倍增增加，管管理不善善造成的的损失也也在成倍倍增加！实达要快快速发展展为国内内信息产产业的主主流供应应商，

33、就就必须突突破管理理上的“瓶颈”。从当时的的外部环环境看，中国IIT业的的竞争已已进入白白热化阶阶段，尤尤其在IIT业的的主流领领域表现现得更为为明显。竞争的的加剧导导致ITT业进入入微利时时代。在在这一背背景下，企业间间的竞争争更多地地表现为为管理水水平的竞竞争以及及建立在在管理基基础上的的包括品品牌、质质量、附附加值、成本、核心技技术能力力、市场场能力等等方面的的全方位位竞争。有人说实实达现在在（指连连续亏损损之后）请麦肯肯锡的时时机就对对了。此此言差矣矣，稍有有常识的的人都知知道，大大病之后后方延医医并非智智举，实实达在体体质尚强强壮的时时候寻求求良医正正体现了了实达人人的远见见和胆略略

34、。19998年年实达请请麦肯锡锡诊断咨咨询的时时候，企企业仍处处在一片片叫好声声中，但但各种管管理问题题已经显显露，并并且是属属于按照照“实达思思路”已无力力解决的的问题。客观地地说，中中国企业业20年年来摸索索出的管管理经验验和实达达创业110年时时间对管管理的探探索还不不足以设设计出能能适应IIT企业业未来发发展的组组织架构构和运行行程序，于是，吸收和和借鉴国国际先进进的管理理经验，通过管管理体制制的变革革而形成成竞争优优势，就就成为实实达必然然的选择择。二、导入入麦肯锡锡19988年5月月份，叶叶总在北北京与康康柏谈合合作事宜宜，康柏柏中国区区总裁谢谢克人告告诉叶总总，19997年年他们

35、花花费巨资资请某国国际咨询询公司做做了中国国区的诊诊断。谢谢先生是是实达的的老朋友友，说话话直来直直去，他他认为实实达的市市场策划划不够，而且在在国际合合作上也也需要提提高层面面。因此此，建议议实达与与咨询公公司联系系进行一一次企业业诊断。叶总回来来与班子子商量了了这件事事之后，决定请请麦肯锡锡咨询公公司对实实达集团团进行诊诊断。119988年8月月初开始始，咨询询项目小小组用了了三周时时间评价价集团现现有的市市场营销销和销售售体系，得出以以下结论论：一、实达自自成立以以来，在在业务上上取得了了飞速的的发展，并建立立了在国国内终端端市场的的领先地地位，又又在较短短时间内内建立了了一个具具有相当

36、当规模的的PC业业务。现现有的销销售体系系为实达达今天的的成功作作出了巨巨大贡献献。二、随着新新产品线线的引入入和逐步步成长，现有的的销售体体系在结结构、程程序和能能力上的的缺陷将将变得越越来越明明显，并并将直接接影响实实达充分分挖掘销销售潜力力和效率率的能力力，阻碍碍实达建建立真正正的竞争争优势，取得各各产品线线的长期期获利和和增长。三、在在考虑调调整销售售组织结结构的同同时，实实达应更更注重建建立系统统化的营营销和销销售工作作程序，建立一一套有效效的业绩绩管理系系统，并并加强对对销售人人员的培培训。四四、为建建立起一一个面向向未来发发展的一一流市场场销售体体系，实实达应树树立起坚坚定的领领

37、导决心心，克服服阻力，并采用用有重点点、分步步骤的改改革方式式，逐步步完成向向一流营营销和销销售体系系的过渡渡。这次初步步合作给给实达留留下了很很深的印印象，从从而为进进一步合合作奠定定了基础础。当然然，当时时也有人人表示担担心，认认为麦肯肯锡太洋洋化了，虽然把把问题判判断出来来了，但但如何针针对实达达多产品品销售的的现状进进行市场场营销和和销售组组织机构构的设计计毕竟还还没有提提出来。时为总裁裁秘书的的陈承平平作为项项目小组组的“全陪”，跟踪踪了整个个咨询过过程，他他说：麦麦肯锡咨咨询诊断断的题目目是建建立高绩绩效的市市场营销销及销售售组织体体系，项目启启动的时时候，集集团在决决策上是是很慎

38、重重的。当当时一方方面是看看到集团团在营销销管理方方面比较较资源比比较分散散，客户户资源无无法共享享，另一一方面，公司规规模大了了之后也也存在整整合的必必要性。我们对对于麦肯肯锡能够够提供的的普遍性性原则没没有怀疑疑，但出出于对企企业特殊殊性的考考虑，我我们必须须慎重，要考虑虑到麦肯肯锡对国国内情况况及对国国内企业业实际运运作情况况的了解解程度，因此首首先请麦麦肯锡公公司做了了一个关关于公司司核心竞竞争力优优劣评估估，评估估结果令令集团核核心领导导层十分分满意，项目顺顺理成章章地进入入下一个个阶段。 从19998年年10月月16日日开始，实达集集团开始始导入新新的组织织架构和和管理体体系。一一

39、场被媒媒体称为为“千人换换岗”的大变变革开始始了。在在拆散了了原有的的各产品品事业部部的基础础上进行行资源整整合和管管理重组组，成立立了以纵纵横交叉叉为特征征的矩阵阵型组织织体系。这次管管理重组组与之前前进行的的产权重重组、产产业重组组一起，被称为为实达的的“战略重重组”。重组是从从实达最最强的环环节-销售体体系开始始的，尤尤其突出出的是把把营销和和销售分分开。集集团高级级副总裁裁黄奕豪豪当时也也说：这这一次的的产业重重组，我我感触最最深的有有两点，一是从从以产品品为中心心转变为为以客户户为中心心。二是是管理上上，以权权力为中中心转变变为以程程序为中中心。现现在的产产业大整整合形成成了矩阵阵式

40、管理理，我们们要站在在用户的的立场上上，考虑虑以什么么样的投投入给用用户，让让用户能能够得到到最大的的实惠，而我们们可以获获得最大大的回报报。这一一切都要要在高度度的信息息共享的的基础上上得以展展开。然而在执执行过程程中，麦麦肯锡没没有提供供明确的的帮助，集团在在运作过过程中很很多环节节凭感觉觉和想象象，业务务流程做做下去后后出现很很多事情情职责不不清，业业务流程程不明确确，造成成效益低低、扯皮皮、推诿诿的事情情很多。由于相相关管理理制度没没跟上，出现物物流混乱乱、帐物物不符、信息流流不通畅畅等等弊弊病，业业务量急急剧萎缩缩，由此此导致了了调整最最后的失失败。三、对困困难的预预计以及及遇到的的

41、困难组织架构构调整都都是要付付出代价价的，短短期内甚甚至可能能在经营营上造成成倒退，对这一一点实际际上集团团在实施施方案之之前也有有充分的的准备，但执行行的过程程发生了了由量变变到质变变的结果果，给合合作双方方都留下下了遗憾憾。 新新的组织织体系共共设计了了七个程程序，包包括新产产品开发发程序、定价程程序、广广告促销销程序、品牌管管理程序序、关键键客户管管理程序序、渠道道战略管管理程序序和业务务计划程程序。从从某种意意义上说说，麦肯肯锡给出出了一个个学术上上的理想想模式。然而并并不是说说有了程程序就万万事大吉吉了，就就如曾在在麦肯锡锡公司纽纽约办事事处工作作过的埃埃森拉塞尔尔在其著著述麦麦肯锡

42、方方法一一书中提提到，要要“确保你你的解决决办法适适合你的的客户”，要了了解这个个组织的的优势、弱势和和能力。麦肯锡锡也曾提提醒实达达，程序序要成功功运作必必须具备备几个关关键因素素：集团团高层领领导的坚坚定决心心，在“监督”的保证证下进行行“放权”，总裁裁以及高高层领导导的抽查查，以确确保程序序得到严严格执行行；集团团逐步形形成制度度化、程程序化管管理的文文化，树树立“人人尊尊重程序序”的观念念；容忍忍过程中中的一些些“失败”，不因因这些“失败”而放弃弃实践，并将成成功的经经验迅速速推广；在实践践过程中中修正程程序，使使其不断断更新，促进市市场和销销售运作作，“程序是是动态的的而不是是静态的

43、的”。 麦肯锡锡当时提提出可以以分三个个步骤走走，渐进进的，从从局部整整合开始始，先在在子公司司内部实实行，成成功后再再向集团团推广。但是实实达选择择了一步步到位，直接在在集团内内部进行行全局性性大调整整。麦肯肯锡也提提到了一一步到位位的难度度，但没没有说难难在哪里里。 时时任市场场营销事事业部商商用/家家用产品品营销部部总经理理的邓宗宗煌说：整改的的难度在在于不再再以权力力为中心心，而要要形成按按程序、规则来来相互配配合的工工作方式式和思维维方式，频繁地地进行跨跨部门、跨体系系的合作作和协调调，信息息交流、沟通与与及时反反馈的重重要性更更加突出出了，建建立有效效的信息息传递渠渠道成为为迫切的

44、的要求。对变化化非常快快的PCC产品来来说，跨跨部门进进行协调调，环节节增多了了，尽管管有产品品经理做做工作，还是可可能存在在反应速速度减慢慢、效率率降低的的问题。 公司也也意识到到，作为为一个完完整的体体系，新新体系对对实达是是一个很很大的挑挑战。首首先它是是对实达达过去的的成功作作法的改改善，甚甚至是对对成功的的否定，员工必必须有足足够的心心理承受受力来正正视改变变。其次次新体系系是在西西方产生生的，与与国内的的大环境境有较大大的差距距，所以以存在如如何中国国化、实实达化的的问题，有一个个适应和和熟悉的的过程。 在这一一次重组组中，面面临的比比较突出出的问题题有三个个方面：一是除除硬件产产

45、业的产产品公司司调整幅幅度相对对小一些些外，其其他机构构均是过过去相对对独立部部门人员员的组合合，许多多人员彼彼此之间间还不认认识，使使得相互互之间的的了解与与磨合成成为重要要课题。二是许许多人员员在这次次重组中中要调整整工作岗岗位，从从事自己己还不熟熟悉的工工作，许许多专业业要重新新开始学学习，这这对员工工个人的的能力无无疑是一一个很大大的挑战战。三是是在机构构之间，我们原原来熟悉悉的工作作方式改改变了，出现了了一系列列规范化化的新的的管理程程序。新新的工作作程序的的出现使使部门之之间、岗岗位之间间的工作作关系也也发生了了很大的的变化。行政命命令少了了，协商商沟通多多了，基基础决策策多了，凡

46、事请请示得少少了，拍拍脑袋的的决策少少了，对对数据分分析、科科学论断断的要求求高了。原来由由总经理理决定的的事，现现在通常常要由一一些职位位不是很很高的人人（例如如产品经经理、客客户经理理等）协协调决定定。这三三个方面面，特别别是最后后一个方方面，会会带来许许多的不不适应，甚至导导致出现现反弹现现象，处处理不好好，就会会出现效效率不但但没有提提高、反反而下降降的情况况。 可惜惜，一切切都不幸幸言中。在信息息产业领领域，技技术更新新、市场场变化的的速度非非常快，这就要要求企业业必须有有极高的的反应速速度和运运作效率率。这次次管理重重组，客客观上使使得信息息传递和和内部协协调的环环节增多多了，至至

47、少短期期内组织织的整体体效能受受到影响响，运作作效率有有所降低低，而运运作效率率不高将将构成对对IT企企业的致致命威胁胁。四、退回回原因19988年年底底开始进进行重组组，既要要保证当当年的销销售业绩绩不受影影响，又又要保证证翌年11月1日日能够全全面运作作新体系系，因此此在计划划安排、组织机机构的调调整、人人员的培培训上都都显得比比较仓促促。叶总总后来在在回忆麦麦肯锡咨咨询时谈谈到：从从导入的的时机看看，19998年年下半年年正是实实达全面面扩张战战略受挫挫折、处处于全线线紧张的的时候，在这种种情况下下，引入入全新管管理体制制，打乱乱了原有有的运作作流程，而新的的运作体体系又不不能很快快发挥

48、效效能，从从而导致致了业务务的急剧剧萎缩，并派生生出各种种问题；集团在在导入过过程的推推进和控控制上也也出现了了较大失失误，对对新体制制建立的的难度估估计不足足，对两两种体制制引发的的冲撞、原有运运作习惯惯的改变变缺乏必必要的应应对，对对于各种种复杂的的人事纠纠纷和利利益冲突突束手无无策，推推进中出出现的各各种问题题和矛盾盾不能得得到及时时和有效效的化解解；此外外，对方方案本身身的可行行性以及及所需的的相关支支持条件件认识不不足，如如不同业业务在实实达是否否能融合合，实达达的文化化能否适适应这一一体制，信息系系统能否否及时建建立起来来，实达达是否具具备足够够的经营营人才承承担新体体制所设设定的

49、职职能等等等。 关于于矩阵型型组织的的优势和和不足，陈文立立先生在在矩阵阵式管理理模式探探讨（见20001年年第4期期实达达杂志志）一文文中作了了详细的的分析，同时他他还认为为：19999年年实达集集团变革革失败的的根源在在于对矩矩阵式架架构的复复杂性认认识不足足，人力力资源准准备不充充分，缺缺少科学学的程序序化的管管理流程程，匆忙忙上马。 我们知知道，矩矩阵型组组织以大大量的协协调性事事务为特特征，权权责容易易模糊，它更适适合于大大规模制制造性企企业，以以较大的的经济规规模和整整合的资资源获得得成本优优势。时时任市场场营销事事业部代代理产品品营销部部总经理理的刘中中东就认认为：这这样的架架构

50、，对对于市场场变化快快、要求求反应速速度快的的产品，还要克克服由于于传递环环节增加加带来的的效率减减退、信信息变形形。缺乏乏灵活性性、缺乏乏应变能能力必然然减弱竞竞争力。市场竞竞争是很很残酷的的，无论论什么样样的结构构都不能能以牺牲牲效率为为代价。 在内部部资讯网网主题论论坛上，员工也也发表了了自己的的观点：麦肯锡锡的管理理思想和和技术思思路并没没有什么么错，只只是在推推动实施施时出了了错误。而推行行实施往往往又是是咨询成成功的要要害之处处。实达达的营销销和销售售队伍不不能适应应程序化化管理，因为没没有程序序化的基基础，当当时最有有程序化化管理经经验的数数终端公公司管理理队伍，因为他他们通过过

51、ISOO90001程序序化管理理训练；培训工工作没有有跟上，程序化化管理最最重要的的工作就就是进行行程序和和规范培培训，培培训是一一个系统统的工程程，实达达进行麦麦肯锡方方案实施施的同时时，只是是象征性性作了一一些培训训，没有有专业培培训机构构和专业业的人员员负责，并没有有一个培培训主管管统筹全全局；营营销信息息系统和和信息沟沟通平台台没有跟跟上。由由此带来来了一系系列的问问题，包包括物流流、财务务管理混混乱，各各自为政政，业务务运作模模式洗牌牌太早，承诺难难以兑现现，内部部文化互互不兼容容，内耗耗太多等等等，甚甚至造成成了部分分优秀人人才的流流失。 集团高高级副总总裁贾红红兵在参参加今年年4

52、月份份中央台台“对话”节目的的时候说说：执行行过程出出现了问问题，119999年的头头5个月月，任务务才完成成全年的的25，于是是大家都都急了。我们决决定要撤撤之前，与咨询询公司也也有一些些沟通，咨询公公司说，你们能能做到这这样，我我们觉得得还出乎乎意料，还做得得不错。但是后后面我们们就发现现顶不住住了，于于是干脆脆就撤了了，要确确保当年年整个经经营指标标完成。五、一批批产品经经理成长长起来陈承平坚坚持认为为，假如如把麦肯肯锡咨询询看着是是一次高高层次的的培训，从管理理队伍的的思维模模式变化化，到一一批年轻轻的产品品经理成成长起来来，我们们投入的的咨询费费应该是是很值得得的。 起起初，大大家普

53、遍遍认为产产品经理理是对产产品线虚虚拟的拥拥有者，实际上上产品经经理的权权限，是是从对产产品线最最初需求求的提出出到研发发、生产产、制造造、协调调、营运运、市场场营销、销售、售后服服务，甚甚至回款款，全线线的跟踪踪，在整整个环节节中起桥桥梁作用用。“产品经经理”这一职职位的设设立，打打通了“研、产产、销”各个环环节，使使得企业业能够以以一定的的机制作作保证来来不断地地以差异异化的产产品占据据更大的的市场份份额。产产品经理理这个新新职位的的设立使使集团内内有这样样一批人人，能以以客户为为导向，从长远远发展的的高度规规划每一一个产品品，并组组织协调调集团内内的有关关资源，监控与与管理产产品的整整个

54、过程程，努力力使产品品对于客客户、对对于公司司都实现现最大效效益。产产品经理理是这次次改革中中出现的的新事物物，是很很关键的的岗位，也是实实达集团团的组织织机构与与岗位设设置向国国际化大大企业靠靠拢的重重要标志志之一。 实施机机构重组组时，集集团对所所有硬件件产品都都设立了了产品经经理小组组。这些些产品经经理小组组由产品品经理以以及产品品助理们们组成，设立产产品经理理小组的的目的是是为了弥弥补一些些产品经经理在技技术或市市场、销销售方面面的不足足，是同同时为今今后的产产品线扩扩充培养养人员。产品经经理小组组的设立立提高了了产品经经理工作作的专业业水准，这对刚刚设立产产品经理理职位的的机构来来说

55、是很很有必要要的。产产品经理理的主要要工作是是驱动与与协调，也就是是说，他他们解决决问题的的方法更更多的是是沟通与与协商，不具备备产品公公司总经经理的行行政命令令指挥权权。所以以，他们们提出的的意见基基本上是是综合各各方面意意见后的的、集体体的决定定。这就就对产品品经理的的素质提提出了很很高要求求，不但但要有很很强的沟沟通与协协调能力力，还要要学会用用数据说说话。与与此同时时，产品品经理又又是客户户和一线线销售单单位与生生产研发发单位之之间的桥桥梁，他他们在充充分听取取客户与与销售部部门的意意见后与与研发、生产部部门进行行沟通，与研发发、生产产部门一一起制定定产品的的计划与与发展策策略并到到第

56、一线线阐述和和推动。 刚开始始一段时时间，几几位产品品经理都都深切地地感受到到，做产产品经理理是很累累人的，产品经经理的权权力实际际上很小小，很多多时候，要通过过各方面面的沟通通能力、协调能能力来把把事情办办好，公公司对产产品经理理的要求求很高，也很重重视，产产品经理理承受的的压力是是其他人人不一定定能感受受到的。因为刚刚整合后后的各个个口变动动都较大大，也就就是当时时传媒所所说的“千人大大换岗”，尤其其是销售售口，很很多人（包括产产品经理理）都换换到了新新岗位上上，对新新的角色色定位还还比较模模糊，需需要一个个适应过过程。一一位产品品经理说说：刚开开始，公公司给每每人发一一本产产品经理理手册

57、，看了了没什么么感觉，一季度度基本上上是在摸摸索中过过来的，到了二二季度思思路就比比较清晰晰，就很很有体会会了，知知道该怎怎么去做做了。 当时担担任打印印机产品品经理技技术助理理的林秋秋祥说：在这个个岗位上上，不仅仅要用上上已有的的知识，还要不不停地学学，不停停地吸收收新的东东西，同同时，还还面临着着思维方方式的改改变，从从面向物物（做产产品开发发），转转而面向向人，面面向流程程，面向向动态的的市场变变化，对对信息的的输入、截取、分析都都与原来来不同。或许正正是因为为这样的的变化以以及压力力，在集集团内部部催生了了一批年年轻的有有实践经经验的职职业经理理人。到到了20000年年，林秋秋祥已成成长为电电脑设备备公司打打印机产产品部总总经理。六、麦