价值网路管理期末报告

1、價值網路管理期末報告價值鏈垂垂直整合合來探討跨組組織綜效效以鴻海海集團為為例指導老師師：胡哲哲生 博博士企研二9952227344 陳國國彬中華民國國97年年1月225日一、前言言台灣的企企業規模模有高達達97%為中小小企業型型態，雖然規規模並不不大，但但憑藉著著勤奮努努力的創創業精神神，這些些中小企企業在各各個產業業中價值值鏈依然然扮演著著舉足輕輕重的角角色。價價值鏈的的垂直整整合可分分為許多多種類，有些廠商商是靠著著產業間間的策略略聯盟方方式，形成的的垂直整整合供應應鏈：而而各個聯聯盟伙伴伴隸屬產產業不同同環節，因此彼彼此不會會衝突而而是彼此互互助和互互補的效效果。另另外，以以台灣的的電子

2、業業而言，許多原原本為中中小型的的電子業業廠商，經過不斷斷的努力力後，朝朝向價值值鏈垂直直整合來來達成組組織的綜綜效，組組織規模模也逐漸漸擴大。因此，本研究究希望能能藉由鴻海精精密工業業股份有有限公司司(以以下稱鴻鴻海)的的發展歷歷程，深深入探討討鴻海如如何達成成價值鏈鏈的垂直直整合，以及上上下游之之間的組組織綜效效等議題題。目前前以鴻海海集團相相關子公司在在台灣上上市公司司就高達達11家家公司，首利、廣宇、英群、鴻準、正崴、麗臺、建漢、普誠、撼訊、聯茂、崴強都都為鴻海海相關上上下游的的子公司司，他們們彼此獨獨立運作作但卻是是合作無無間。本本研究將將探討鴻海海價值鏈鏈垂直整整合相關關議題，以及

3、如如何在跨跨組織中中達到鴻鴻海集團團的最大大利益。二、文獻獻探討2.1價價值鏈Portter(19885)提提出價值值鏈的觀觀念，將將企業視視為一套套價值活活動的組組合，而而企業的的競爭優優勢來自自價值活活動。企企業的經經營活動動可以分分割為投投入到產產出一系系列連續續之程序序，程序序中每一一個階段段都會對對最終產產品的價價值產生生貢獻，企業依依賴這些些程序的的資源整整合提升升部分價價值或整整體之利利益，同同時經由由價值鏈鏈之分析析與定位位可以發發覺企業業目前或或未來產產業的最最有利的的競爭位位置與優優勢。此此外，價價值鏈 (vaaluee chhainn) 可可以視為為競爭優優勢的來來源，消

4、消費者價價值基礎礎透過一一連串企企業內部部資源活活動，配配合技術術上各種種應用活活動建立立起來 (Poorteer, 19991)。司徒達達賢(220055)則認為產產業價值值鏈可以以分隔許許多階段段或價值值單元。每一個個產業的的價值鏈鏈不同，即使同同一產業業中的各各個企業業，所認認知的價價值鏈也也不同。垂直整整合的目目的之一一是處裡裡產業結結構不利利所帶來來的供需需不平衡衡問題，並設法法進入更更有利的的空間生生存。價值鏈把把企業運運作的各各種活動動劃分為為：產品品設計、生產、行銷和和運送等等獨立領領域；透透過對價價值鏈的的影響，這些企企業活動動的範疇疇也就就是競爭爭範疇 (coompetti

5、tiive scoope)，會對對競爭優優勢產生生舉足輕輕重的交交互關係係，最終終能夠提提升競爭爭優勢。然而廠廠商的價價值鏈，進一步步也可以以和上游游供應商商以及下下游買主主的價值值鏈相連連，構成成一個產產業價值值鏈，這這樣可以以把價值值鏈作充充分有效效的串聯聯，對競競爭力增增強頗具具意義 (Poorteer, 19991)。就商業業角度來來考量，企業競競爭力的的機會點點在於提提供客戶戶即時最最佳服務務，並且且同時不不斷的商商品改良良以達到到全球化化的目標標；站在在整合疆疆界的角角度，就就必需做做到企業業資源規規劃 (entterpprisse rresoourcce pplannninng,

6、 ERPP)、供供應鏈管管理 (suppplyy chhainn maanageemennt, SCMM)、顧顧客關係係管理 (cuustoomerr reelattionnshiip mmanaagemmentt, CCRM) 以及及協同作作業 (colllabboraatioon) 等網際際網路的的應用，藉此強強化彼此此的連結結關係。在建置置完整企企業價值值鏈的同同時，勢勢必將面面臨種種種的挑戰戰，包括括內部經經營的認認同、上上下游的的流程運運作能否否支援、內部應應用程式式的整合合和擴展展以及整整體擁有有成本等等問題。要貫徹徹企業價價值鏈，應藉由由科技改改善上下下游企業業間的業業務流程程，

7、並且且發揮協協同作業業功能將將供應鏈鏈、採購購以及後後勤流程程予以串串連，即即時反應應市場狀狀況，做做最佳的的判斷與與決策，而不可可忽略的的是買賣賣雙方，甚至是是上下游游供應鏈鏈、流程程的互動動關係，不再只只是單方方面的交交易模式式而已。2.2垂垂直整合合向後整合合是指的的是公司司為了增增加對其其供應系系統的控控制權或或所有權權所進行行的整合合；向前前整合是是指的是是公司為為增加配配銷系統統的控制制權或所所有權所所進行的的整合。向前前整合與向向後整合合合稱稱為垂直直整合。垂直整整合程度度：簡言言之，即即企業是是否可以以掌握垂垂直整合合後的資資源，並並有效率率的運用用所有的的資源，若是肯肯定，企

8、企業才考考慮是否否跨到其其他的垂垂直位置置。垂直直整合程程度:獨獨占力的的高低可可以幫助助企業決決定是否否擴大垂垂直整合合程度而在產業業經濟領領域，上上下游廠廠商往往往基於降降低交易易成本、提高市市場佔有有率、減減少政府府管制以以及確保保產品品品質等因因素，而而具有垂垂直整合合的意願願，然而而垂直整整合的效效果，會會因為上上下游產產業結構構的不同同而不同同。在上上下游均均為獨佔佔廠商之之古典的的連續獨獨佔(ssucccesssivee moonoppoliies)模型（Speengller, 19950; Maachllup andd Taaberr, 119600）中指指出，垂垂直整合合可為

9、廠廠商帶來來較高的的利潤，消費者者可享有有較低的的市場價價格與較較多的消消費量，可見垂垂直整合合的目標標在於避避免雙重重的價格格扭曲，消除雙雙重邊際際化(ddoubble marrginnaliizattionn)所帶帶來的社社會損失失，由此此觀之，垂直整整合雖然然增加獨獨佔利潤潤但對於於社會福福利並不不是有害害的。2.3組組織學習習鄭晉昌(20004)於於跨組組織學習習與知識識管理活活動一一文整理理組織學學習之相相關文獻獻主要包包括兩大大類：一一為組織織如何自自過去的的經驗中中探討未未來的發發展，此此觀點著著重組織織內部的的學習，也是大大部分組組織學習習文獻的的主要觀觀點。另另一類為為組織如

10、如何透過過與其他他組織合合作並學習，此類型型的學習習為跨組組織學習習。大多多數有關關跨組織織學習的的研究以以策略聯聯盟為主主，探討討聯盟的的夥伴間間之如何透透過跨組組織性的的經驗規規範學習習，而這這些經驗驗規範來來自雙方方的協商商及個別別組織的的策略與與規範，同時跨組組織合作作本身也也是一種種獨特的的學習。跨組織學學習不應應侷限於於策略聯聯盟的形形式，亦亦不應侷侷限於經經驗規範範的學習習，舉凡跨跨組織活活動，以以學習為為目的、合作為為手段、知識移移轉為核核心的活活動，均均可視為為跨組織織學習。因此，跨組織織學習可可定義為為組織織透過正正式與非非正式的的合作關關係，使使一方或或雙方的的想法與與行

11、為產產生改變變的過程程。在在此定義義下，正正式關係係如組織織間策略略聯盟中中的技術術移轉，以及非非正式關關係如組組織間的的考察活活動，皆皆可視為為跨組織織學習的的形式。隨著各式式非營利利組織、第三部部門、文文教基金金會、民民間社團團、社區區大學的的蓬勃發發展，非非正規學學習活動動及內涵涵也不斷斷擴大，因此，不同服服務宗旨旨的組織織，如何何透過策策略聯盟盟、議題題倡導與與學習活活動整合合的方式式，以促促進跨組組織合作作與經營營，實在在值得非非正規教教育的學學者與教教育者關關注。徵徵文重點點為：(1)非非正規教教育機構構之創新新經營與與管理、(2)非正規規教育機機構之行行政與領領導、(3)非非正規

12、教教育機構構之合作作發展、(4)非正規規學習之之行銷與與傳播。三、個案案公司鴻海集集團3.1 鴻海公公司現況況鴻海集團團是全球球3C(電電腦、通通訊、消消費性電電子)代代工領域域規模最最大、成成長最快快、評價價最高的的國際集集團，集集團旗下下公司不不僅於臺臺灣、香香港、倫倫敦等證證券交易易所掛牌牌交易，更囊跨跨當前臺臺灣最大大的企業業、捷克克前三大大出口商商、大中中華地區區最大出出口商、富比士士及財富富全球五五百大企企業，及及全球33C代工工服務領領域龍頭頭等頭銜銜。鴻海公司司歷經334年的的發展，從目前前的企業業版圖橫橫跨五大大洲，靠靠的就是是自創的的垂直整整合商業業模式，亦指電電子化、零元

13、件件、模組組機光電電垂直整整合服務務全球33C代工工產業向向來分為為兩大壁壁壘；一一是以CCEM、EMSS及ODDM等為為主的電電子工程程背景模模式，一一是以模模具/零零元件為為主的機機械工程程背景模模式。鴻海集團團於19974年年由製造造黑白電電視旋紐紐起家，接著進進入製造造連接器器、電線線電纜、電腦機機殼與電電源供應應器市場場。鴻海海公司善善於掌握握精密機機械與精精密模具具的設計計與製造造能力，成為進進入電腦腦週邊之之相關資資訊產品品的核心心競爭能能力。隨隨著鴻海海公司對對研發與與智慧財財產權的的重視與與持續的的投入，鴻海在在精密機機械技術術上已經經掌握關關鍵的專專利。產產品包含含計算機機

14、用精密密接器、精密線線纜及組組配、準準系統、板卡組組裝、整整機系統統、網路路構件之之高階路路由器，光通訊訊組件、無源器器件、有有源器件件及網路路應用技技術解決決方案等等。3.2鴻鴻海的版版圖擴張張鴻海公司司最初是是以製做做連接器器起家，此連接接器是所所有電子子訊號之之間的橋橋樑，幾幾乎所有有的電子子電信產產品都有有這樣元元件，也也成為鴻鴻海發跡跡的產品品。鴻海海公司董董事長郭郭台銘先先生在發發展模具具上的重重要策略略，就是是切割模模具的製製造流程程，以分分工方式式完成。同時也也利用大大陸人力力，使鴻鴻海成為為全球目目前少數數具備上上萬名IIn HHousse(自自行統合合) TToollMak

15、ker(模具工工匠)的的公司(張殿文文，20005)。鴻海公司司成功的的進入一一個產品品市場後後，就會會開始複複製成功功經驗朝朝另一個個市場邁邁進。鴻鴻海企業業集團的的產品佈佈局隨著著時間不不斷的延延伸，由由電視扭扭(19974)進入連連接器(19881)、線纜(19881)、PC機機殼(119966)、PPC準系系統(119966)並且且持續拓拓展進入入新的事事業領域域，如：主機板板(20000)、桌上上型電腦腦、筆記記型電腦腦、手機機、液晶晶螢幕，以及行行動通訊訊與設備備等(陳陳芃婷，20003)。在每一一次的成成功拓展展新市場場過程中中，鴻海海公司不不斷的從從中取得得寶貴的的經驗，並且不

16、不斷在電電子零件件市場不不斷的擴擴張，進進而成立立子公司司來進行行電腦零零組件的的垂直整整合。目目前鴻海海公司的的垂直整整合成度度如(表1)所示，已經從從LEVVEL11(組件件製造、未烤漆漆沖壓組組件+成成型組件件)擴張張到LEEVELL11(同PCC系統進進行包裝裝監控和和傳遞)。這也也是郭台台銘強調調的鴻海海四大大跨越：從心心快到行行快的跨跨越，從從個人到到系統的的跨越，從硬體體到軟體體的跨越越，從實實體到虛虛擬的跨跨越，這這樣的跨跨越正是是鴻海目目前新營營運eCMMMS的概念念。表1個人電腦之組裝層級LEVEEL主要內容容1組件製造造、未烤烤漆沖壓壓組件成型組組件2零件組裝裝烤漆上上蓋

17、3機構4機構+電電源器5LEVEEL+驅驅動器、散熱片片、風扇扇6LEVEEL+主主機板並並測試7裝置輸入入輸出裝裝置及電電源差線線等附件件8裝置CPPU、DDRAMM、HDDD、CCD-RROM、CARRDS9安裝操作作系統、測試出出貨10軟體下載載、診斷斷測試、包裝標標籤11用PC系系統進行行包裝監監控和傳傳資料來源源：張殿殿文，220055eCMMMS是指指機光電電垂直整整合的一一次購足足整體解解決方案案，舉凡凡模具、治具、機構件件、零元元件、整整機至設設計、生生產、組組裝、維維修、物物流等等等服務均均涵蓋在在內。第一個是是C是指指零組件件(Coompoonennt)，在PCC產業中中，

18、舉凡凡電路板板、記憶憶體、光光碟機、電源供供應器、中央處處理器、連接器器、機殼殼等，都都可以被被歸類為為零組組件，像有些些零組件件具有取取代性低低的關鍵鍵地位，也被稱稱為關關鍵零組組件。第二個個M是指指模組(Moddulee)，也也就是說說當鴻海海掌握了了連接器器和機殼殼之後，開始進進入模模組化化的階段段。所謂謂模組，其實就就是一定定規格化化的產品品整合狀狀態，良良好的模模組化可可以降低低總元件件的使用用數量、進一步步節省成成本及生生產效率率。第三三個M是是移動(Movve)，意指工工程設計計到全球球出貨方方式的快快速完成成。在CCMM的的頭尾加加上ee和s，e是指指資訊流流，從設設計、生生產

19、到出出貨更加加精確快快速，而而s是指指服務，主要是是指共同同設計。像鴻海海快速從從LEVVEL11做到LLEVEEL111，不管管哪一個個組裝層層級，都都可以迅迅速模組組化，兩兩地設計計、全球球出貨，也是指指鴻海在在時間掌掌握上優優勢。鴻海從從零組件件到模組組化到快快速整合合出貨的的方向，讓鴻海海的佈局局過程一一反握去去台灣大大廠向向上整整合的方方式，走走的是向下整合路路線。所所謂上與與下，指指的是產產業垂直直分工上上、中、下游關關係。像像許多組組裝大廠廠屬於下下游、他他們會向向上游買買零組件件，而像像是主機機板廠商商等，也也會向上上游買連連接器等等插槽，而中游游、下游游都擁有有一定的的電子系

20、系統設計計能力，才能將將零件完完整組裝裝成個人人電腦。而這個個向上上，就就是郭台台銘的順向，而向下就是逆逆向，郭郭台銘將將之簡化化，指出出製造業業有兩種種整合：發展與與協力廠廠商競爭爭，叫順順向整合合：發展展與客戶戶競爭，較逆向向整合，而逆向向整合可可以發展展的空間間更大，如(圖1)鴻海的的價值鏈鏈，從早早期的連連接器不不斷的擴擴張到中中游的機機殼、準準系統，甚至到到下游的的系統的的垂直整整合。過去，上上游零組組件供應應商通常常被認為為技術能能力較低低，所以以台灣系系統組裝裝大廠去去併購或或是投資資上游零零組件廠廠，以保保持零組組件供應應來源穩穩定，也也就是從從下往上上整合。但鴻海海憑著強強大

21、零組組件供應應能力，鴻海開開始進入入不同產產品的組組裝市場場；同時時鴻海集集團的各各子公司司也必須須互相彼彼搭配合合作，才才能創造造低成本本的產品品為目標標，方能能與其他他國際級級的競爭爭對手對對抗，這這就是所所謂CMMM代表表的全面面競爭能能力，和和具備價價格競爭爭能力。張殿文文(20005)在虎與狐狐書中提提到，鴻鴻海在取得一一筆大訂訂單後，一些連連接器可可以下給給正崴，光碟機機可以交交給廣宇宇，液晶晶顯示器器交給華華升、鴻鴻準，各各單位雨雨露均霑霑，所以以鴻海也也不怕低低毛利率率的稀釋釋，一方方面有很很強的零零組件支支持，一一方面有有很大的的訂單維維持每年年高營收收成長，這也是是鴻海更更

22、高的策策略視野野。 圖11鴻海的的PC價價值鏈元件 零組件件 OOEM/ODMM 品牌牌上游 垂直成長 下游連接器機殼準系統系統通路商其他零組件電源供應器關鍵零組件資料來源源：張殿殿文，220055從(圖圖2)的的資訊代代工製造造業之價價值鏈與與趨勢演演進圖，在1997019880期間間，代工工廠只負負責製造造組裝的的部分，到了11980019990期期間，延延伸到上上游的加加工部分分，接下下來1999020000期間間，繼續續延伸到到上游的的模組，同時也也往下遊遊的通路路跟運籌籌發展。20000年後後，許多多代工廠廠商已經經將價值值鏈從最最上游的的R&DD到下游游的售後後服務都都納入產產品服

23、務務範圍。鴻海正正是其上上下游垂垂直整合合的典型型代表之之一，並並且近年年來更跨跨入汽車車電子業業、手機機電子業業等領域域。圖2 資資訊電子子代工製製造產業業之價值值鏈與趨趨勢演進進圖資料來源源：林國國隆，220033、陳芃婷，200063.3全全球化的的鴻海陳芃婷(20006)鴻鴻海近年年來透過過併購策策略活動動(表22)，除除了取得得通訊電電子、消消費性電電子、汽汽車電子子關鍵技技術之外外，並藉藉由併購購資訊大大廠的製製造與組組裝工廠廠，成為為資訊大大廠的虛虛擬工廠廠，建立立更密切切的關係係。同時時隨著運運籌通路路的擴張張，鴻海海將廠房房移往低低成本生生產的地地區，對對於無法法遷移的的據點

24、，一則轉轉型成物物流及研研發中心心，一則則快速關關閉，使使鴻海之之全球運運籌的區區域更加加完整化化(如圖33)，更成成本導向向。每一一次的併併購案雖雖然不是是都能有有立即綜綜效的效效果，但但鴻海仍仍然抱持持樂觀的的態度，因為併併購本身身就是一一向高挑挑戰的長長期工作作。以過過去鴻海海在全球球各地開開設廠房房和併購購經驗，鴻海可可以藉由由過去經經驗來因因應併購購的困難難和挑戰戰。從過過去鴻海海的發展展歷程，併購可可以說是是鴻海在在擴大帝帝國版圖圖過程中中最重要要的策略略步驟，也是鴻鴻海擴大大垂直整整合產業業鏈與水水準整合合產業鏈鏈的成功功因素之之一。表2鴻海海主要併併購案日期被併公司司被併公司司

25、業務內內容交易金額額策略考量量20033/100Eimoo Oyyi手機機殼殼Euroo$622.2milllionn間接取得得Nokkia訂訂單20033/100Motoorolla墨西西哥廠手機組裝裝廠US$118milllionn取得Mootorrolaa訂單20044/033Thommsonn光碟機機讀取頭頭廠光碟機讀讀取頭Euroo$477 miilliion取得光碟碟機關鍵鍵零組件件20044/044國碁電子子寬頻網路路設備NT$336.77mn取得寬頻頻及家庭庭網路技技術20055/033安泰電業業汽車現東東廠NT$3370mmn進入汽車車市場取取得原廠廠客戶20044/044奇

26、美通訊訊設計與製製造GSSM/GGPRSS手機(forr Mootorrol)NT$22.5bbilllionn(foor 556%)加強手機機設計能能力20055/055惠普電腦腦(HPP)的印印度、澳澳洲廠房房PC製造造組裝廠廠提供惠普普印度、澳洲的的生產及及售後服服務等業業務資料來源源：元大大研究中中心(220066/011)、AABN AMRRO(220055/111/288)、陳芃芃婷(220066) 圖33 鴻海海全球據據點分佈佈資料來源源：鴻海海，資策策會MIIC整理理：20005年年12月月四、結論論與建議議張殿文(20005)目目前鴻海海在全球球的佈局局已經從從垂直整整合走向

27、向多元整整合(如如圖4)的全全球垂直直整合分分工，而國外許許多集團團已經朝朝向虛虛擬整合合階段段移動。由於後全球球化時代代的國國家限制制和成本本限制，其實是是不利於於企業併併購，反反而是策略聯聯盟得得時代來來臨。因因為良好好的策略略聯盟能能代替跨跨國投資資的成本本，也只只有策略略聯盟才才能掙脫脫跨國公公司的四四大束縛縛：資金金、所有有權、對對官僚體體系的依依賴、對對優秀人人才的渴渴望。因因此，鴻鴻海在未未來長遠遠的策略略考量，未未必要透透過大量量金錢成成本的投投入來取取得多元元整合，可以藉藉由策略略聯盟的的方式形形成虛擬擬整合。如美國國企管顧顧問Cyyruss Frreiddheiim在他他著

28、名的的策略略聯盟認為，跨國公公司再強強大，速速度還是是比不上上當地的的大企業業，否則則成本會會加倍提提高，不不如用虛虛擬整合合完成。鴻海的垂垂直整合合程度相相當高，同樣的的退出障障礙也相相當高，對外的的關係也也會遭到到封鎖。就如同同管理學學上提到到的BBad Appple(爛蘋蘋果)問問題，一一個地方方爛，就就會爛到到其他地地方，還還有其他他事業單單位接受受。所以以發展垂垂直整合合，更加加考驗鴻鴻海管理理的垂直直聯繫，各事業業單位之之間的結結構設計計、和各各單位內內部的技技術及管管理，可可能更需需要加強強整合的的密度(余文朗朗，20006)。回顧顧十年，可以看看到鴻海海是從失失敗中學學習創新新

29、，從痛痛苦中領領略創新新，包含含了本身身技術變變革不當當、零件件改變設設計、策策略失誤誤等，都都有可能能導致服服務成本本偏高、不符所所需及品品質不合合，使得得垂直整整合反而而提高了了轉換成成本。因因此，本本研究建建議鴻海海可嘗試試建立虛虛擬整合合的策略略聯盟來來取代倂倂購的大大筆成本本。 台台灣運籌籌中心 大大陸及海海外垂直直整合產品設計/技術研發/精密模具/塑膠製品電腦週邊/PCB製造組裝/線纜製造裝配金屬/塑膠零件準系統/系統組裝測試/全球運籌/售後服務/通路積體電路設計製造及封裝電子零組件及模具軟體PC附加卡/電源供應器/印刷電路板/電腦機殼及生產原料光碟機/主機板/TFT-LCD/網路產品 資料料來源：張殿文文，20005 圖44鴻海全全球垂