ABC集团财务管理信息化建设

1、PAGE 4金蝶软件（中国）有限公司 Company ConfidentialKINGDEE SOFTWARE (CHINA) CO., LTD.For KINGDEE and CHINA MERCHANTS GROUP use Only Company ConfidentialFor KINGDEE and CHINA MERCHANTS GROUP use OnlyPAGE 文档编号：KDVCD-ZSF-002 Confidential (秘密)ABC集团财务管理信息化建设实施规划ABC集团有限公司金蝶国际软件集团公司2002年6月目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l

2、 _Toc12692363 前言 PAGEREF _Toc12692363 h 1 HYPERLINK l _Toc12692364 1、项目总体目标及阶段目标 PAGEREF _Toc12692364 h 1 HYPERLINK l _Toc12692365 2、项目实施的前提和配套措施 PAGEREF _Toc12692365 h 2 HYPERLINK l _Toc12692366 3、系统建设原则 PAGEREF _Toc12692366 h 3 HYPERLINK l _Toc12692367 4、系统设计 PAGEREF _Toc12692367 h 5 HYPERLINK l _

3、Toc12692368 4.1系统整体应用架构 PAGEREF _Toc12692368 h 5 HYPERLINK l _Toc12692369 4.2 系统目标应用模式（由混合式向集中式过渡） PAGEREF _Toc12692369 h 9 HYPERLINK l _Toc12692370 5、系统关键技术路线描述 PAGEREF _Toc12692370 h 10 HYPERLINK l _Toc12692371 5.1在ABC集团财务系统项目中采用的技术架构 PAGEREF _Toc12692371 h 10 HYPERLINK l _Toc12692372 5.2 未来应用技术架构

4、的趋势 PAGEREF _Toc12692372 h 10 HYPERLINK l _Toc12692373 6、系统实施方案及计划 PAGEREF _Toc12692373 h 11 HYPERLINK l _Toc12692374 6.1 系统实施策略 PAGEREF _Toc12692374 h 11 HYPERLINK l _Toc12692375 6.2 系统实施计划 PAGEREF _Toc12692375 h 11 HYPERLINK l _Toc12692376 6.3 系统实施保证 PAGEREF _Toc12692376 h 11 HYPERLINK l _Toc12692

5、377 7、系统培训方案及计划 PAGEREF _Toc12692377 h 12 HYPERLINK l _Toc12692378 7.1 培训师资 PAGEREF _Toc12692378 h 12 HYPERLINK l _Toc12692379 7.2 培训方法 PAGEREF _Toc12692379 h 12 HYPERLINK l _Toc12692380 8、系统服务方案及计划 PAGEREF _Toc12692380 h 13 HYPERLINK l _Toc12692381 8.1 标准服务方案 PAGEREF _Toc12692381 h 13 HYPERLINK l _

6、Toc12692382 8.2 定制服务方案 PAGEREF _Toc12692382 h 13 HYPERLINK l _Toc12692383 9、项目组织保障体系 PAGEREF _Toc12692383 h 15 HYPERLINK l _Toc12692384 9.1 高层领导的支持 PAGEREF _Toc12692384 h 15 HYPERLINK l _Toc12692385 9.2 项目组织和工作方法 PAGEREF _Toc12692385 h 15 HYPERLINK l _Toc12692386 10、项目风险与不可测因素评估与控制 PAGEREF _Toc12692

7、386 h 17 HYPERLINK l _Toc12692387 重要说明 PAGEREF _Toc12692387 h 18PAGE 33前言ABC集团财务信息化建设是为了实现集团财务管理平台的统一、核算体系的统一，促进管理水平的提升，这是一项大的系统工程。为了保证项目的顺利进行，在项目正式开始之前需要进行周密的规划，明确项目的目标、阶段的划分和应用模式，需要对项目中的关键控制节点有更清楚的认识，也需要预先有对项目进行中可能存在的风险问题的有清醒的认识，以便研究对策、防患于未然。因此ABC集团和金蝶国际软件集团的有关人员本着客观、审慎、严谨的态度，经过反复地讨论、商谈，形成了ABC财务管理

8、信息化建设实施规划，它将对整个项目的实施起到指导作用。本规划仅针对ABC集团而制订，合作双方应保证本规划书内容未经双方同意，不得泄露给第三方。1、项目总体目标及阶段目标ABC集团是一个跨地区、跨行业的集团企业，根据集团经营始终保持领先的目标和集团财务管理的要求，确定ABC集团财务管理信息系统建设的总体目标包括三个层次：集团财务核算与管理体系建设以集团主体为基点，建立跨地区、跨行业、跨集团的集团企业财务管理体系，包括资金预算与结算管理和集团控制管理体系；业务规程规范体系建设结合ABC集团会计核算体系及财务管理机制变革，完善ABC集团以重点业务流程为主线、数据及管理规范为基础的过程控制和规程规范管

9、理；集团决策支持体系建设提供更丰富的战略性财务信息、更强的财务分析和决策支持能力。企业信息化建设并不是一个纯粹的信息技术工程建设，而是一个将企业在管理思想上的进步，管理制度上的完善，通过管理软件的应用进行验证和固化的一个过程，它是一个系统工程，需要有规划、分步骤地的进行。在ABC集团这样一个规模大、分布广，并且集团下属企业的情况各不相同的情况下，更需要定义出项目建设的阶段划分和相应的阶段目标。第一阶段：完成财务核算体系建设通过金蝶K/3系统的应用推广，统一和完成低底层财务核算的信息化和业务操作的规范化；第二阶段：集团财务管理体系建设在财务核算体系的基础上，完成集团的资金管理体系、报表体系和集团

10、控制体系的建设；第三阶段：集团决策支持体系建设利用商业智能系统，提供集团战略财务信息、财务分析和决策支持信息。通过这三个阶段的分布步实施，逐步达到集团财务管理信息化建设的总体目标，使ABC集团管理更加规范和先进。2、项目实施的前提和配套措施会计核算规范化是项目实施基本前提。财务管理信息化建设，是对会计核算和财务管理流程的再造，是对财务、会计工作规范化管理的重要推动；而会计核算的规范化是财务管理信息化建设取得成功的重要保障。为了保证信息化建设的顺利进行，需做好以下保障工作：1、制定ABC集团统一的会计制度 由于国内会计改革进程的不断深入，为缩小中、港两地的会计处理差异提供了有利条件，ABC集团将

11、根据新的企业会计制度，并兼顾香港会计准则，编写ABC集团统一的新会计制度。只有制定统一的会计制度，才能形成统一的核算规范、统一的会计政策。会计制度的编制工作争取9月底前完成，经过3个月左右时间的培训，争取2003年起全集团实行新的统一的会计制度。2、对现有财务、会计工作进行全面的规范化整改此项工作重点在于用半年左右的时间，对照有关法律、法规和规章制度的要求，解决长期存在的管理报表和核数报表的差异以及其它的核算与管理上的不规范问题，做到会计科目使用规范、会计分录使用规范、会计核算程序规范、报表合并规范、财务分析内容规范、会计档案保管规范等。3、建立完整的管理会计体系在进行规范化整改的同时，必须从

12、企业管理的需要出发，以充实、规范、完善现有的管理报表为切入点，建立完整的管理会计体系。上述的规范化工作，时间紧、技术难度大，除主要由ABC集团财务部领导协调此工作，也将聘请有关专家进行专题研究、论证。对整个项目实施难度与投资规模的充分认识是项目实施的重要前提ABC集团财务管理信息化建设涉及面广，一方面需要对原有的网络、硬件系统做整体的规划和调整，制定完善的方案，评估系统投资规模；另一方面需要所有下属子集团企业共同努力，积极配合整个集团应用系统的实施。为了保证信息化建设工程的顺利进行，在实施前应通过培训、会议等方式使公司的各级人员预先认识到在整个项目中会有大量的工作要进行周密地计划和严格地执行，

13、在实施中也可能会有许多问题和矛盾，需要大家共同的去克服和解决。配套措施为了实现集团财务信息化建设的总体目标，ABC集团在财务管理等方面有必要采取以下相应的配套措施：以集团申请采用财政部颁布的企业会计制度，并以此为基础制定集团统一的会计制度，将在九月底前完成，争取自二零零三年起全集团执行新的统一的会计制度；对集团股权结构进行适当调整，对部分公司进行清理；用半年左右的时间制定集团的会计基础工作规范；优化和完善各项财务工作的处理流程；对集团报表体系进行重新设计和整合；研究集团资金集中管理的具体方法；对财务人员进行培训。3、系统建设原则在总结了20多年来国内外企业信息化建设的经验教训，以及结合ABC集

14、团企业地域分布广分散、各企业信息化应用水平不同、网络环境和硬件条件有很大差异，以及目前同时使用多种个应用软件产品等的实际情况，确立ABC集团应以规范化运作为基础，在企业再造、业务流程重组、整体优化的高度来进行财务管理信息系统建设。同时，系统的建设以成熟的技术作为开发手段，强调持续发展，注重未来的发展需要。具体而言，应遵循以下原则：总体规划、分步实施集团财务管理信息化应进行系统的总体规划。各一级及主要二级企业财务信息系统建设必须统一到集团规划的应用系统上。如因行业性质特殊或财务系统与业务系统紧密结合而需保留自身或另行开发的业务系统，必须提供与集团财务管理信息系统平台主数据库进行数据交换的接口。今

15、后各企业业务系统信息化建设必须提供与集团财务管理信息系统平台进行数据交换的功能。系统的建设分为按香港、蛇口和大陆其他地区三条线、分步骤完成财务核算系统、财务管理系统和集团决策支持系统的实施。，确立几个典型企业，在系统实施过程中进行经验总结，并对难点企业应用进行重点研究，以保证全集团应用的顺利推广。分步骤完成财务核算系统、财务管理系统和集团决策支持系统的实施。应用为先、效益驱动在信息系统的建设过程中本着在满足企业基本应用需要的基础上，通过系统的实施和运行，规范企业业务流程、提高企业的管理水平，实现经济效益的增长，从而进一步推动管理信息系统的应用。分布集中、混合应用根据不同企业的情况，按统筹规划的

16、要求，确定采用分布式的应用方式还是集中式的应用方式，并逐步向集中式应用过渡。以点带面、重点突破面向未来、持续发展系统建设以成熟技术为开发手段，强调持续发展，不断完善，充分考虑企业未来发展的需要。通过确立几个能代表不同类型应用模式的典型企业，通过在典型企业系统实施过程中进行经验的总结，以及难点企业应用的重点研究来保证全集团所有应用的顺利推广。4、系统设计4.1系统整体应用架构为了使财务数据更好地的为决策分析服务，需要进行财务数据的集中管理。但ABC各子集团、子公司的网络状况各不相同，因此，需要分别设计各自的应用模式，并选择合适的地点设置数据中心，将各地的数据定期利用iMTS系统与集团数据中心完成

17、数据同步，或异步地满足数据集中的需要。通过对ABC集团网络硬件等环境的调查和分析后认为：ABC集团财务信息化项目网络应用架构的部署应遵循建设原则“分布集中、混合应用”的建设原则，同时由于ABC组织结构复杂，层次较多，为了满足分层次管理的需要，综合考虑网络现状，设计了利用纯集中式、子集团跨地域区集中式、子集团不跨地域区集中式和分布式四种模式。满足管理与网络的需要。网络应用结构（如下图）网络架构采用局域网/互连网/专用通信线路为主的混合的结构。总体上构成多级应用层次，“分布集中、混合应用”。网络通信协议以TCP/IP为主，坚持实用、开放的原则，对外兼容SPX/IPX等其他标准的网络协议。2、主要公

18、司应用模式（如下表） 3、集团数据中心由于ABC集团是一个跨境、跨地域跨地区的大型集团公司，为提高集团信息体系的效率和质量，节省数据传输时间和费用，比较有效地确保集团大面积、跨地域的数据网络环境的有效性、安全性和稳定性，应分别建立蛇口数据中心和香港数据中心，它们将分别为集团境内境外企业提供数据集中，然后互为补充，互为备份。其中蛇口数据中心将是集团信息化建设的一个重要组成部分，它将为集团香港数据中心提供异地备份、镜像存取、灾难恢复等数据安全保证；在第一阶段，考虑到投资等因素，可先建立蛇口数据测试点，它可以为集团的主要骨干网络环境提供一个必要的测试环境条件，集团数据中心异地传输、互为备份的系统性能

19、和规模要求也可以通过这一测试点的试验来确定。同时，蛇口数据测试点还将为财务信息系统第一阶段实施工作的开展提供相应的便利条件，方便合作双方技术人员对应用系统软件测试方面的技术交流。今后再逐步完善，将其建立成真正的数据中心。4、系统环境集团财务管理信息系统软件环境要求应确保各数据集中点之间数据交换畅通无阻，并符合业务操作环境要求。其硬件环境配置按应用系统软件分阶段、分系统的要求配置。总体上，系统环境设备的选型必须符合下列原则：主流原则：即所有软件和硬件设备的选型都以成熟、先进、主流为原则。应用优先原则：由应用需求决定软件系统，由软件系统决定硬件系统。重点原则：关键、重点设备采用先进、优质品牌，非关

20、键设备可采用价格适中的一般品牌，以便节约费用开支。各区域系统的网络设备、通信软件、数据备份设备和安全认证设备系统的配置除应满足数据交换、数据传输、数据存取和数据处理时的数据安全性、准确性、有效性的要求，还应满足集团总部数据集中交互处理的要求。其配置应报集团信息技术部协调核准。集团数据中心主操作系统和主数据库的选型配置需满足稳定性、安全性、可靠性的原则，需另经专题论证确定。实施过程中各阶段项目具体的系统环境配置与选型，根据以上原则，结合当时的业界水平、趋势选定。系统项目第一阶段的软、硬件配置要求参见第一阶段系统实施方案。 4.2 系统目标应用模式（由混合式向集中式过渡） 5、系统关键技术路线描述

21、5.1在ABC集团财务系统项目中采用的技术架构ABC集团财务系统采用金蝶K/3系统。K/3系统是一个典型的基于Windows DNA架构的大型分布式应用。下面是K/3系统结构示意图：关于K/3系统在三个层次上的实现的详细描述见附件。5.2 未来应用技术架构的趋势考虑到操作系统平台和数据库平台的安全性、稳定性以及承压能力，建议ABC财务信息系统在未来应逐渐转换到Unix平台，在未来应用技术架构的支持上，必须充分考虑这一需求，并分别在不同阶段提供数据级、应用级不同层次的支持。在数据库支持上，将充分考虑ABC需求，在2003年基本完成数据库服务器Unix平台的适应，采用Unix环境下的Oracle、

22、DB2等数据库系统。在应用的支持上，金蝶未来主要产品为TEEMS，即Total Enterprise Electronic Management Solutions，是基于是企业电子商务的解决方案。为满足企业未来对应用系统的实际需求以及考虑到系统的未来拓展性、可维护性，TEEMS 采用浏览器/服务器(B/S)模式，三层结构，开发平台是J2EE，是100的JAVA技术,支持多种系统平台与数据库。 6、系统实施方案及计划6.1 系统实施策略由于ABC集团是一个跨行业、跨地域区的大型集团公司，因此整个集团财务管理信息化建设涉及面广、复杂程度高。为了使整个项目实施能够规范、有序且切合ABC各子集团、企

23、业的实际情况进行，保证项目总体目标的实现，系统的实施应采取如下策略：“总体规划、分布实施分步实施、以点带面、先易后难、保证质量”在经过周密的总体实施规划后，分步进行财务核算系统、财务管理系统和决策支持系统的实施。在每一个阶段均采用先试点后推广的方式，通过选择几家有代表性的、实施难度不太高的单体企业或子集团进行试点，在总结出适合ABC集团企业的实施方法后向整个集团推广实施，保证整个项目实施的质量和时间。6.2 系统实施计划ABC财务管理信息系统建设项目是一项系统工程，根据集团的情况和项目的目标，初步制订出系统整体实施计划，项目的重要实施节点如下：2002年6月 2002年10月项目第一阶段（测试

24、阶段）实施2002年10月 - ABC整体项目推广具体内容详见第一阶段系统实施方案。6.3 系统实施保证1、科学的系统实施方法在本项目中将采用经过实践检验的标准的实施方法和实施规范保证项目的成功实施。“金手指六步实施法”：（详见附件）2、配备经验丰富的实施专家和顾问团队在ABC项目中除了配备项目实施所必须的实施顾问团队以外，还将有经验丰富的顾问团队在背后做强有力的支撑，他们将是ABC财务管理信息化系统成功实施的保障。7、系统培训方案及计划在本项目中将采用高质量的培训方案和周密的培训计划。7.1 培训师资金蝶公司将为ABC集团派出具有高水平的顾问、培训队伍，他们中的很多人多次成功完成集团企业的系

25、统培训工作，在培训组织、课程安排、练习编排上积累了丰富的经验，为国内众多企业培养了合格的业务骨干和实施专家。7.2 培训方法根据ABC的情况，培训将采用以相对集中式的教学为主的方法，由主讲教师进行系统的讲解之后，学员结合各自集团、公司的业务特点对教师所讲授的内容进行讨论并由辅导教师进行上机培训。使日常业务处理工作与系统更加紧密地结合起来，使学员在实践中更快、更有效地吸收和消化所学内容。在每部分课程中包括各模块主要处理流程、相应功能的学习、上机实践与讨论总结。根据ABC集团的实际情况，已确定了详细的培训计划：香港各子机构人员在集团总部集中培训；内地各子机构人员在蛇口工业区集中培训，试点阶段在北京

26、进行集中培训；金蝶各分公司培训人员将提供当地指导培训和服务。具体培训安排请参见实施计划。8、系统服务方案及计划8.1 标准服务方案为了能够保证在系统验收之后ABC集团系统的正常运行，ABC集团选择金蝶公司的高级CSP服务内容：热线支持服务版本升级服务INTERNET 网络服务现场支持服务数据修复服务专职客户服务代表24小时响应基础管理讲座资讯服务客户交流大会同时金蝶公司邀请ABC集团参加定期举行的金蝶技术开发者大会8.2 定制服务方案金蝶公司根据ABC集团的需要提供特殊定制的服务，包括二次开发、数据转换的实现、接口的开发等。为了帮助ABC集团财务管理信息化的顺利实施以及实施后的应用顺利应用，金

27、蝶公司为ABC集团提供点对点支持服务。点对点支持体系图： 9、项目组织保障体系9.1 高层领导的支持ABC集团财务管理信息化建设的涉及面广，它要关系到集团各个子集团和分支机构。它的实施要通过统一原有的各公司的数据平台、财务信息代码以及管理模式、管理思想、管理方式。要解决的不仅是技术问题，更重要的是解决各种各样的管理问题；要使ABC集团信息化建设真正有效地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变，这里不仅涉及对数据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方法的转变。集团应该从上到下形成一种共识：下决心坚决地按照规划方案进行实施，并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理

28、的因素，包括人们的思维方式和行为方式。而要克服这样的困难，企业高层领导的态度是十分重要的。同时，高层领导的重要性不仅体现在经费支持和组织人员上，更重要的是在实施过程中遇到阻力和问题时拍板决策，需要通过行政命令要求各部门执行。例如，各种标准、规范、规章制度的制定等。因此ABC集团的高层领导的重视和全力的支持将是项目成功实施的有力保证。9.2 项目组织和工作方法1、项目准备工作小组为了保证ABC项目前期规划工作的顺利进行，成立了项目准备工作小组，成员如下：组长：付刚峰副组长：叶蔚、隋同建、杨钢、华立成员：周新蓉、孙红元、胡炜、隋震方、方伟奇、郝志越、何宏、黄晓华项目准备小组的成员原则上在项目启动前

29、，每周召开一次会议，讨论确定项目实施方案、计划、组织机构及合作协议的提交等项目前期准备事宜。并及时通过e-mail的方式进行沟通，每次会议后由一方做出会议纪要后，另一方确认。 2、项目组织职能集团项目实施核心小组应由集团总部、所属子公司财务、事业部、各职能部门负责人和指定熟悉业务的人员参加，下设应用小组、管理研究小组、IT技术保障小组、综合小组。他们有责任明确项目目标，定义必要的处理/组织和/业务规程变化，参与变化/ 完成项目目标，以及本部门实施业务处理，是项目实施的核心与骨干。一般规模不大的企业的项目实施核心小组不需要再细分，只是每个成员的工作重点上有所区分。对于大的项目，主要指该公司分支机

30、构多、分布广、实施难度比较高的情况，要求应分设职能小组，分工合作，共同完成项目目标。一般来说，应用小组的职能是：在实施过程中按照项目实施小组的要求完成系统定义工作（例如：基础编码的定义等）工作；组织各子公司进行数据准备和确认工作；在运行中解决与业务相关的问题等。因此要求应用小组的成员应该是业务部门的骨干，他们不仅要熟悉本部门的业务，对整个公司的业务也有一定程度的了解。管理研究小组是将公司的重大的制度变革和管理变革，（例如新的会计制度等），传达到项目组，完成业务规范、规程的制订并对项目组的工作进行方向和原则上的指导。技术保障小组提供整个项目实施和运行的技术支援，他们担负的责任是：规划和建立满足系

31、统运行需要的网络环境和硬件设施；规划系统权限分配；进行系统管理员的选拔、培训和指导；解决系统运行中的硬件故障等。综合小组担负整个项目的协调工作，包括项目实施的组织配合；集中培训的组织、检查；会议的安排；会议纪要的写作；项目经费（如加班费、奖励金等）的申请和管理等等。3、项目实施小组为保证项目实施的顺利进行，根据以上要求，将成立双方项目实施小组： ABC集团 金蝶公司郝志越黄晓华隋震方黄佐华黄高庭叶锦华吕胜洲郝志越黄晓华方伟奇何宏杨日森组长：周华蜂徐大成专家组质量监督管理组实施组组长：孙洪如资深专家组长：隋同建成员：王钱明、周新蓉、杨志成、胡炜、冯亮、李峰、李亚伟、胡军、熊一平 系统组项目经理：

32、隋同建领导小组/项目总监：叶蔚领导小组/工作小组项目经理：付刚峰、杨刚、华立技术保障小组管理研究小组应用小组综合小组以上确定的项目小组将负责整个项目的实施工作，并在需要外部，包括项目组以外的双方公司其他人员配合或需要寻求第三方专业支持时，负责组织、监督临时工作小组的工作。10、项目风险与不可测因素评估与控制项目组织风险项目组织的风险涉及到高层领导支持、项目组织能力等因素，项目实施中高层领导的持续支持、思想统一将直接影响到项目的成败。项目组织的协调与组织能力也会影响到项目的正常实施。为了避免组织风险带来的风险压力，双方应加强对项目组织的要求与能力平衡软件系统平台的风险项目采用的系统平台（Micr

33、osoft）、应用平台（K/3系统）将承受ABC高数据压力大、应用复杂程度高的冲击，并且由于K/3系统原型与企业的个性化可能会存在差异，使得这些因素对项目产生了直接影响。，在项目进展过程中，应该针对这些因素进行充分的测试，制定周全的方案，并且针对企业原型进行平台基础上的充分测试来减少这方面的风险。另外，中港两地存在会计制度差异、简繁体基础平台（繁体、简体）差异，在系统实施过程中也要针对这些个方面进行充分的调研和、方案讨论。与系统平台及技术架构相关的系统安全性、稳定性将会影响到项目的成败，对安全性、稳定性问题的处理方法的有效性将会给项目带来影响，在实施过程中需要针对设备级、平台级、应用级等不同层

34、次的安全性、稳定性问题进行评估。评估将结合ABC集团信息化总体规划的要求。鉴于双方技术力量在这一方面的限制，有必要采用第三方专业技术评估，并考虑采用第三方所提供的专业解决方案。这项工作计划在系统实施的同时进行，并将形成更加专业的方案。实施过程风险信息化过程中人员观念的转换将影响到项目的顺利进行，信息系统应用人员由于操作模式的转换、思维方式的转换等因素可能在一段时期内带来工作量的增加，在适应过程中产生的人员观念问题将会影响到项目的进展。应加强系统的培训和教育，密切留意实施方案的可执行性，减少对正常业务流程的干扰和影响。在实施过程中还存在项目进度风险。，针对项目的既定计划，项目需将按照既定计划逐步

35、进行，某些不可测因素将会使得计划不能按时执行、计划拖期等，在这一方面将通过实施过程中严格的项目控制，、计划意识来规避。重要说明 本规划已经针对ABC集团项目的应用模式、实施过程等进行了描述，对于会影响到系统运行的网络、安全等技术方案也已进行了充分的研究，但考虑到此类问题的重要程度，还需要在实施过程中的不同阶段，通过项目小组与第三方的合作，进行专题研究，并形成专题解决方案。 附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人

36、的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、

37、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称

38、，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公

39、司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。

40、这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制

41、，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管

42、理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置

43、相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，

44、在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理

45、效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（

46、5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等

47、单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者

48、认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过

49、网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及

50、时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司

51、各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国

52、的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体

53、、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，

54、一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布

55、局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实

56、施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我