信息管理学（第3版）-V3 IM07 信息化与管理变革

1、信息管理学(第三版)顾东晓 李兴国 钟金宏 杨颖School of ManagementTel：E-mail：普通高等教育“十一五”国家级规划教材 面向21世纪课程教材第七章 信息化与管理变革主要内容1.重点和难点BPR；SCM；CRM2.知识点 信息化与管理变革的关系 虚拟企业 企业再造工程 客户关系管理 供应链管理一、虚拟企业 Virtual Corporation1.虚拟企业的概念 是指一些独立的厂商、顾客、甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以Internet为核心的信息技术，以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可、甚至成立合资企业的

2、方式所构建的以赢利为目的的动态的、网络型的经济组织。第一节 信息化引发的管理新模式 互联网的迅速发展，使适于虚拟企业生存的经济技术条件日趋成熟，越来越多的企业开始采用“虚拟企业”的形式进行经营，并取得了骄人的业绩。 1991年，美国里海(Lehigh)大学的三位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔提交了一份名为21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点的报告。在这份报告中，他们在总结当今世界成功企业经验的基础上提出了一种新的生产模式以动态联盟为基础的敏捷制造(Agile Manufacturing)，并创造性地概括出一种称为“虚拟组织”(Virtual Organization)的新型企业。这种企业可以整

3、合整个社会的制造资源，采用动态联盟的形式，在激烈的市场竞争中取得胜利，这就是虚拟企业的雏形。第一节 信息化引发的管理新模式 2.虚拟企业的特点(1)专长化。虚拟组织只保留自己的核心专长及相应的功能，而将其它非专长的能力及相应功能舍弃掉。专长化是对立于实体组织的完整化特点。在新的经济时期，完整化造成了资源在某些情况下的过剩和闲置，降低了资源利用效率。虚拟组织的专长化就可避免这一点。(2)合作化。虚拟组织由于不具备完整的功能与资源，在完成一个项目时，必须利用外部市场资源或与其它能形成互补关系的企业合作，项目完成后又各自独立，再有新项目又按新的要求寻求合作。合作化与实体组织的内部化是对立的。 (3)

4、离散化。虚拟组织本身在空间上不是集中、连续的，它的功能和资源是以离散状态分布在世界不同的地方，彼此之间通过信息网络连接在一起，由于信息的高速传递，超越了时间障碍和空间障碍。与离散化相对立的是实体组织的集中化。第一节 信息化引发的管理新模式 3.虚拟企业的形式 (1)组织虚拟化 (2)功能虚拟化 (3)地域虚拟化 (4)混合虚拟化4.虚拟企业应具备的条件(1)企业要有明确的目标；(2)企业本身具有关键性技术和资源，如产品开发能力、特殊工艺设备、营销渠道，这些关键技术在建立虚拟企业后便成为企业的核心竞争力；(3)企业能将资源集中在附加价值高的功能上，而把附加价值低的功能转移给合作单位；(4)企业可

5、以利用信息网络来实现生产计划、调度和销售管理等。 第一节 信息化引发的管理新模式 二、企业再造工程 自工业革命以来，美国和其它一些西方发达国家按照亚当斯密“劳动分工论”建立起来的企业生产经营管理模式得到了空前发展。但是，随着社会的发展，自20世纪80年代，美国企业逐渐发现他们所推行的“大量生产”及其与之配套的经营管理模式越来越被追求“多样化”、“个性化”、“高质量”、“高享受”的顾客所抛弃，为此大量企业出现了全方位的效益滑坡。因此美国的管理学者们先后在企业中推行了“目标管理”、“分散投资”、“Z理论”、“价值链分析”等管理模式，但都没有取得预期的效果。 所谓企业再造工程(Reengineeri

6、ng the Corporation)，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。 第一节 信息化引发的管理新模式 企业再造工程的四个关键词： 根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构。显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本

7、、缩减时间、提高质量。业务流程再造：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。 第一节 信息化引发的管理新模式 企业再造风靡全球 在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业再造计划，在未进行企业再造工程的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。例1 .欧美国家的企业再造：著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要2周。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时

8、只需要小时。许多欧美企业也通过企业再造工程取得了喜人的成绩。如通用汽车公司、柯达公司、Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司等。 第一节 信息化引发的管理新模式 例2. 亚洲国家的企业再造：亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏碁公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架构”(Client Service)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等成功案例。在大陆联想、用友软件等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持

9、续发展。海尔集团在1999年实施了再造工程，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场，所有人都从对上级负责转变为对市场负责。第一节 信息化引发的管理新模式 三、客户关系管理 客户关系管理，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域，旨在吸引和保持更多的客户 。 利用信息技术建立的客户关系管理 (Customer Relationship Management，简称C

10、RM)系统成为企业生存的生命线。 CRM既是一种管理思想，也是客户关系管理软件的名称。第一节 信息化引发的管理新模式 1.客户关系管理的主要内容(1)顾客分析 (2)企业对顾客的承诺 (3)客户信息交流 (4)以良好的关系留住客户 (5)客户反馈管理2.客户关系管理的四个重要阶段(1)识别客户 (2)对客户进行差异分析 (3)调整产品或服务以满足每个客户的需要 (4)客户关系管理的思想可以通过客户关系管理软件CRM来展现 第一节 信息化引发的管理新模式 四、供应链管理 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)。SCM是企业管理思想和方法的又一次大的变革和飞跃。促成

11、这种变革的原因有两个，一个是企业自身适应内外部环境的变化，提高经济效率需求的拉动；另一个是信息技术的推动。 SCM的目的就是从系统的角度出发，对具有密切联系的不同环节统筹管理，全面地提高整条供应链的运营效率、特别是连接处的效率，形成共赢的合作关系以降低总体运营成本，提高总体竞争能力。简单地说，SCM的目的就是要以最快的速度、最低的成本给客户以最满意的产品或服务。第一节 信息化引发的管理新模式 五、电子商务 科学计算 文字处理和商务统计报表处理 电子表格(Spread Sheet)、电子数据交换EDI 因特网进行传送 信用卡(Credit Card)、零售业销售终端和联机电子资金转账 B to

12、C(Business to Consumer)、B to B(Business to Business) 因特网的发展形成了电子商务一个巨大的前所未有的新市场，普通网络用户在自己的电脑上通过点击鼠标就可以访问网上资源(其中当然也包括各企业、商家发布到网上的商品信息)，并实现网上购物。 由推销企业的产品转变为满足客户需求，提供满意服务；由以产品为中心转变为以客户为中心-电子商务意义下的网络营销。第一节 信息化引发的管理新模式 电子商务的发展是加速的、跳跃式的，例如： 从面世到全球拥有1000万个用户用了30年。而因特网从进入商业应用到拥有上千万个用户只用了3年。Yahoo公司成立不到5年，市值就

13、达到362亿美元。而波音公司是一家举世闻名的巨大的高技术企业，其市值只350亿美元。美国在线(AOL美国最大的互联网络服务公司)的市值是796亿美元。而美国通用汽车公司(GM)的市值仅为611亿美元。是成立于1994年的一家网上书店，其市值已超过200亿美元。而Barnes Noble是美国最大的连锁书店，在全美的连锁店超过1000家，它的市值才26亿美元。第一节 信息化引发的管理新模式 一、业务流程再造概述1.概念 业务流程再造(Business Process Reengineering，简称 BPR)是企业再造工程的核心内容。业务流程, 即按顾客要求投入原材料,生产出对顾客有价值的产品及

14、服务的一系列关联活动的总称。对于BPR，在具体操作中可将几道工序合并，归一人完成，也可将分别负责不同工序的人员组合成工作小组或团队来共同完成工作，以利于信息共享，简化交接手续，缩短时间，另外还可以将原来依次分为几步的工序变化成同时进行，即将连续性工作转化为同步工作。 第二节 业务流程再造2.业务流程再造的类型 根据流程范围和管理费用特征，可以将业务流程再造分为以下三类：(1)功能内的BPR。通常是指对职能内部的流程进行重组。(2)功能间的BPR。是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。 (3)组织间的BPR。这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司与SATURN轿车

15、配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。 第二节 业务流程再造3.业务流程再造应遵循的基本原则 (1)以企业目标为导向调整组织结构。BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。 (2)让执行工作者有决策的权力。 (3)取得高层领导的参与和支持。高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。 (4)选择适当的流程进行重组。在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。 (5)建立通畅的交流渠道。从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。第二节 业务流程再造4.业务流程再造的内容

16、(1)人的重构。企业推广BPR的成败的关键取决于企业内部人员的整体素质和水平。高层领导者要富于革新的精神，具有百折不挠的品质。 (2)技术的重构 (3)组织结构的重构。可按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调和监督各成员的工作情况，对外负责信息的及时反馈，并尽快改进工作，明确小组内成员的作用与职责，形成享有充分自主权和决策权的团体。 (4)组织文化的重构。流程的变革必定要求企业文化的变革，形成具有强竞争力、敢于决策、吸收信息、信任别人、敢于承担责任、敢冒风险等特征 第二节 业务流程再造二、业务流程再造的方法与步骤 BPR过程由再造策划(P)、重新设计流程(R)、流

17、程规范化(S)、再造实施(D)等四个阶段组成。1.再造策划再造策划包括7个步骤：识别顾客及其需求；树立远景；明确再造战略确定再造领导人；营造再造环境；制定再造计划；组建再造小组；指定流程主持人。2.重新设计流程重新设计流程是BPR的核心阶段，包括：翻新流程(R)；新流程试验(T)；修改完善新流程(A)；检查新流程(C)。第二节 业务流程再造3.流程规范化 流程规范化包括6个步骤：审评组织的人力资源；审评技术结构和技术能力；对新流程规范化、制度化；设计新的组织形式；定义新角色，指导和培训员工；建设新的技术基础结构和技术应用。4.再造实施再造实施包括流程切换、流程监测和流程评价3个步骤。 BPR的

18、四阶段除在特殊情况下D阶段的新旧流程切换步骤与流程规范化阶段适当交叉外必须按顺序依次进行。重新设计流程是BPR最关键的环节，它所包括的四个步骤也是依次进行的，若新流程仍存在缺陷，就还需进行RTAC运行过程。不断进行RTAC循环，直到新流程满足要求，才算完成了重新设计流程的任务，BPR方可转入S阶段。其过程如图7-1所示。 第二节 业务流程再造第二节 业务流程再造第二节 业务流程再造三、信息化与业务流程再造例. IBM公司设立信用公司的目的在于贷款给顾客，让他们来购买自己的产品(计算机硬件、软件、服务)。6天 后来两位资深的经理经过摸索与试验，采取大胆的改革措施，用一位“通才”，称为交易员，用交

19、易员代替原流程中的专业人才(信用审核员、估价员)，而把那些专门人才做的工作交给计算机处理，在计算机中装入顾客信用系统，标准化的申请表、具有基本条款的合同样本与利率测算程序，还装有相关的专家系统，这样一个人就能完成所有工作，大大简化了流程。 第二节 业务流程再造4h一、供应链管理概述1.供应链与供应链管理 围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，直至由销售网络把产品送到消费者手中，这种将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式就称为供应链。第三节 供应链管理第三节 供应链管理 供应链管理最早是在20世纪80年代

20、末被提出来的，指的是对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务等业务活动。供应链管理的目标在于获得高用户服务水平和低库存投资与低成本两个目标之间的平衡。供应链管理是一种新的管理模式和策略，它把供应商、制造商、分销商、零售商和用户集成起来，充分发挥各部分的作用。同时，它又注重企业之间的密切协作，以实现供应链管理的整体性，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售等职能成为一个协调发展的有机整体，即建立一个更有效率的供应链网络。 第三节 供应链管理2.供应链的分类(1)按供应链功能划分有效性供应链(Efficient

21、 Supply Chain)反应性供应链(Responsive Supply Chain)(2)按供应链伸展范围划分企业内部供应链产业供应链(动态联盟供应链)全球网络供应链第三节 供应链管理二、信息技术在供应链管理中的作用 信息技术的迅猛发展以及全球信息网络的兴起给供应链管理带来了新的契机。基于互联网的供应链管理，可以使上下游企业之间迅速、直接地进行信息沟通。 此前，制造商只能与几个较大的供应商分享信息，现在通过信息技术及其所提供的方法、手段，可以使制造商的中小供应商也能够收发、处理商业文件，比如信息的获得、订单的处理、库存的状况等等。这些信息同时又可以与其它的应用系统集成，方便不同系统和不同

22、格式的信息的存储和交互。第三节 供应链管理 供应链管理涉及人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务在内的多个方面，通过采用不同的IT技术，可以提高这些领域的运作绩效。 目前基于IT的主要技术有EDI(电子数据交换)、CAD/CAE/CAM和多媒体应用等。其中，EDI是供应链企业信息集成的一种重要工具，一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，特别是在全球进行合作贸易时，它是供应链中连接节点企业的商业应用系统的媒介。现在，如果客户问“产品什么时候能到”这种问题，供应链可以立刻回答出来。可是，供应链的效益不仅仅体现在产品的运转过程中。利用软件和网络，公司降低了供应链操作的

23、复杂度和成本。 第三节 供应链管理信息高速发展、中国加入WTO后国内公司与世界知名企业激烈竞争的背景下，企业需要通过信息化工具，把遍布海内外的上游供应商、下游代理分销商联结起来，就是要把供应商和客户资源整合利用起来，进一步提高自身的反应速度、增强竞争力。随着市场竞争的加剧，企业的竞争动力从“产品制造推动”转向“客户需求拉动”，由最终客户的需求决定整个链条上的企业活动趋向，供应链管理的发展随之从企业内部活动管理扩展到相关上下游企业之间的内部活动和相互联系活动的管理。供应链管理的信息化程度高低，决定了现代企业的发展命运。第三节 供应链管理三、现代企业实施供应链管理的前提条件和原则1.前提条件 企业

24、要想实现供应链最优化，首先必须实现信息化，这就是优化供应链管理的前提条件。信息化进程应该由里而外，由企业核心业务活动信息化向整体业务活动信息化发展。企业欲优化供应链管理，必须具备良好的信息化基础设施，企业内部核心活动信息化程度较高，企业内部生产活动之间实现了有效互联，具备通过信息技术把企业与供应链中的企业连成链条或网络的条件。这样，就可以采用优化的供应链把链条上各节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。 第三节 供应链管理2.实施供应链管理的原则建立战略合作伙伴关系 加强信息交流与共享，消除信息的扭曲现象，优化决策过程 加强对供应链企业的激

25、励 柔性化设计风险的日常管理在实施供应链管理的过程中，还应该注意供应链的整体性原则 第三节 供应链管理四、供应链管理的实例 受益于有效的供应链管理的企业举不胜举。像DELL、GM、NIKE、IBM和联想等等。以下以戴尔公司为成功案例代表来说明供应链管理在企业中的运作。 计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法“直接经营”模式，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔占据了全球PC第一的位置。中国市场上戴尔的业绩更是不俗，出货量与前年同期相比增加了42%。戴尔公司在全球的业务增

26、长，要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链管理。直接经营模式使戴尔公司在供应商、戴尔及客户之间构筑了一个“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。 第三节 供应链管理一、客户关系管理概述的产生与发展20世纪80年代初期出现了接触管理(Contact Management)，即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到20世纪90年代初期则演变成为包括 服务中心与支援资料分析的客户服务(Customer Care)。在e化时代，CRM有了更大的应用与发展空间，结合信息系统的应用，CRM进一步延伸到运用网络加以整合企划、营销与客户服务，为客户提供量身定做的服务。经历了20多年的发展，CRM不断

27、演变并趋向成热，形成了一套完整的管理理论体系。 第四节 客户关系管理定义(1)客户 客户一般来讲，是指向你购买产品或服务的人或组织。在谈论客户关系管理时，通常对客户再进行细分： 客户最终用户B2B经销商 最终用户指购买你的产品或服务是为了最终使用目的的客户；B2B指的是一些企业客户，他们将从你那里购买的产品或服务附加到自己的产品或服务中，以扩大自身产品或服务的内容进而增加其赢利；经销商即各种销售渠道的经营者，他们购买产品的目的是为了代理销售你的产品从而获利。因此，我们在研究客户关系管理时，首先要明确你研究的客户群。 第四节 客户关系管理(2)关系 英文中对于关系的定义为：“A relation

28、ship is the way in which two people or group of people behave towards each other and feel towards each other”，即关系指两个人或两组群体之间互相对待对方的行为方式及感觉状态。可见，关系具备如下特点：关系发生在人与人之间，不是人与物之间，这是关系最重要的特质；关系同时具有行为和感觉两种特征，二者缺一不可；关系本身是中性的，好与坏需要自己判断；最后，关系有一种束缚性，脱离关系需要付出一定的“逃离代价”。第四节 客户关系管理(3)客户关系管理第四节 客户关系管理客户关系管理可以定义为： 是企业

29、为提高核心竞争力，达到竞争制胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；也是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程，在最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术和优化的管理方法、解决方案的总和。 第四节 客户关系管理的内涵 CRM正逐渐成为企业利润的“增长点”。然而，只有当企业真正理解和利用CRM后，才有可能最大限度满足客户需求，在激烈的市场竞争中

30、获得竞争优势。CRM的内涵：客户资源是现代企业的主要资源之一。 CRM力求在企业与客户之间建立和保持一种长期、良好的合作关系。 CRM是一种管理的核心理念。 CRM是一种新的商务模式。 CRM是具体的应用系统、方法和手段。 第四节 客户关系管理二、客户关系管理的研究内容1.主要研究内容(1)客户资源研究 客户对于企业的价值、企业竞争力与客户的关系、企业目标与客户的关系、如何开发客户资源等。(2)客户关系研究 研究企业的客户关系是什么、如何建立企业的客户关系、如何对企业的客户关系进行分类、如何保持和持续改进客户关系、如何正确利用客户关系为企业创造价值等。(3)客户定位与细分研究 研究谁是企业的客

31、户、如何准确识别客户群中不同客户、如何识别客户需求、如何开展一对一或个性化服务、如何对待客户流失、如何持续拥有客户等。第四节 客户关系管理(4)客户满意度与忠诚度研究 研究如何满足客户的个性化需求、如何测度客户满意度与忠诚度、如何改善客户满意度与忠诚度、客户满意度和忠诚度与企业收益的关系等。(5)客户信息结构研究 研究描述客户基本数据的信息结构、记录客户互动数据的信息结构、反映客户分类与评价数据的信息结构、体现客户爱好等数据的信息结构等。(6)客户关系管理系统研究 研究客户关系管理系统的架构、功能、数据库、支撑网路及其安全性，数据采集与过滤方法，客户细分、客户价值测算、客户满意度和忠诚度测算等

32、模型，数据仓库与数据挖掘方法在CRM系统中的应用，CRM与ERP等信息系统的接口等。(7)客户关系管理价值研究 研究如何评价CRM及系统对企业的贡献、ROI(投资回报)测算。第四节 客户关系管理2.研究分工 (1)管理和营销学家。主要研究客户关系管理的相关理论如客户生命周期、关系营销、一对一营销、客户细分、客户满意度和忠诚度、客户关系管理与业务流程重组等。例如营销管理大师菲利普科特勒、亚特兰大Emory大学Goizeta商业学院的Jagdish Sheth博士等。(2)咨询研究机构。主要研究客户关系管理市场、发展趋势以及客户关系管理实施等问题，主要的研究机构如客户关系管理的首创者Gartner

33、 Group、Aberdeen、 Deloite、埃森哲、麦肯锡等。第四节 客户关系管理(3)系统集成商。主要研究客户关系管理的实施和应用问题，典型的如IBM关于客户关系管理的白皮书“Customer Relationship Intelligence”、“Siebel 99 on NUMACenter 5,000 Users Test”、HP的CRM解决方案等。(4)CRM系统提供商。主要研究客户关系管理的技术实现、功能构成、系统实施等，这方面典型的公司有Oracle、Siebel、NCR等。它们经常发表客户关系管理解决方案的白皮书，其中NCR的副总裁罗纳德S史威福特是分析型CRM研究的典型

34、代表，他在Customer Relationships一书中详尽地阐述了数据仓库技术在客户关系管理中的应用，并提供了大量不同业务领域的详实案例。第四节 客户关系管理三、客户关系管理系统系统的基本架构CRM的核心：了解客户需求，倾听客户心声，以客户为中心，360度关怀客户，通过CRM系统，保持老客户，挖掘新客户，通过有效服务不断提高客户的满意度和忠诚度。CRM的本质：是一种循序渐进的方法，通过先进的现代通信技术、数据库技术和决策支持技术收集有关客户的所有资料，并且加以分析，找出对企业经营有用的信息，然后将这些信息用来辅助决策及规划相关的企业营运活动，并且加以实行的一个完整软件系统。第四节 客户关

35、系管理第四节 客户关系管理图7-5 CRM系统的基本架构第四节 客户关系管理图7-6 CRM系统的基本功能系统的基本功能 以F汽车集团D柴油机厂基于管理变革的现代物流体系建设来说明信息化与管理变革相互促进的关系。 一、企业的变革背景 加入WTO给F汽车集团D柴油机厂(简称D厂)带来的不仅有广阔的市场，更有空前激烈的国际同行竞争。如何应对挑战、如何在市场竞争中胜出，成为该企业全体员工无法回避的问题。1999年，D厂完成了高层管理团队的新老过渡。面对动态多变的市场环境，新一届管理团队提出，必须制定明确的企业发展战略，在变化的环境中确定企业发展方向和经营目标，通过变革,分步骤地改变企业管理现状，有效

36、配置企业资源，从而获取市场竞争优势。为了摸清企业管理现状，1999年初，D厂开始了全面的企业调研，列出了企业管理的现状清单，通过对企业内外部环境分析，制定出D厂新世纪企业发展战略，确定了通过三个阶段初步完成企业管理变革，全面提升企业竞争能力的战略构想。即通过企业内部管理整合、企业内部资源整合、企业外部资源整合三个阶段，建设以企业管理改进为基础、以管理信息化为手段、以基于电子商务的供应链协同制造模式为平台的现代物流体系。第五节 案 例二、企业内部管理整合1.业务流程重构 按照精简高效，物流、资金流、信息流顺畅的原则，D厂将原有的业务流程整合为新的流程体系：以顾客需求识别、产品策划与研发、工艺设计

37、与开发、生产制造与交付、服务与反馈为核心流程；以人力资源、财务、组织和行政等保障为支持流程。第五节 案 例2.组织结构调整与用人机制的转变根据新业务流程的要求，D厂对原有的组织结构进行了战略性的调整：把原来的面向职能的组织结构调整为面向流程的组织结构，并对改建后各部门的职能按照流程的需要进行了重新定位。同时，在新任厂领导的推动下，D厂在用人机制上进行了转变，并被形象地概括成为：用健美理论精简人，用足球理论选用人，用出租车理论激励人，用冠军理论重用人，用浇花理论培养人，使企业成为员工学习知识、发展自我、实现人生价值的沃土。第五节 案 例3.管理制度的变革在知识经济时代，D厂变革观念，改革传统的以

38、经验管理为主的方式，采用知识化管理的新方式，确立了员工素质是决定企业竞争成败的第一要素的新观念。通过建立信息交流与知识共享的信息系统，大幅度增加人力资本投资，提高员工知识文化素质。企业经营中人性化的管理，最大限度地释放了个人的潜能和调动了员工的工作积极性。第五节 案 例的导入和企业文化的发展 自1999年开始，D厂实施了以CIS(Corporate Identity System)企业识别系统为主线的企业文化战略，“发展是硬道理，通过创新来谋求发展，通过开放来谋求创新”形成了企业员工的共有价值观。以“发展、创新、开放”为核心的企业文化，明确了D厂的战略定位、发展愿景，为D厂进一步推行全面改革提

39、供了强有力的支持。第五节 案 例三、企业内部资源整合 通过第一阶段的管理改进，D厂已具备了围绕核心制造业务，利用信息技术手段整合企业内部资源的能力，因此D厂开始了以信息化建设、生产作业标准化和物流体系改造为重点的第二阶段企业变革。1.信息化建设(1)计算机硬件设施的投入。至2001年底，企业拥有计算机630余台，平均每4人1台，所有管理人员及有关技术人员人手1台，服务器13台，实现了Intranet、 Extranet和Internet的全面集成应用，信息化的应用范围和水平正在向国际同行业企业看齐。(2)网络系统建设。建成了遍及全厂的10M、100M到桌面的局域网，64M、128M带宽与分厂互

40、连的DDN广域网，直接拨号和CHECKPOINT、VPN认证方式的移动用户解决方案。第五节 案 例(3)SAP ERP实施。2001年底完成SAP ERP系统中采购、物流、仓库、生产、销售与分销、管理会计、财务会计等业务蓝图设计并形成文档；2002年上半年完成了二次开发功能测试，主数据准备,SAP与并行测试，BPCS系统停止运行、人员培训等项工作；至2002年底基本完成信息系统的整合工作，包括条码在物流领域的应用，PDM与SAP系统BOM的集成等内容。从2003年初开始，规划实施SAP ERP中的质量管理、预算管理、人力资源管理和工厂管理等功能模块。(4)PDM系统建设。到2002年底已经完成

41、PDM系统的文档管理功能上线、文档整理录入、第二阶段的应用推广等工作；2003年初开始进行产品可视化和数字化模拟装配应用推广以及PDM与ERP系统的集成、最终用户培训、维护人员培训等工作。第五节 案 例2.生产作业的标准化 D厂通过对生产作业标准的规范、作业节拍的控制、作业流程的改进和各种现场管理活动的开展，使整个生产作业和ERP计划体系及企业物流体系有机地结合在一起，并有效地运转。第五节 案 例3.物流体系改造(1)标准化器具。D厂通过使用标准化器具作为上线物料的盛装工具，减少甚至杜绝了物料受损、生产现场的物料堆放混乱、无法用自动化设备代替手工操作、成品质量下降及错漏装等问题。从硬环境上实现

42、对物料存储管理与物料上线服务的高效、便捷，提高了装配产量和生产效率以及物流作业效率。(2)第三方物流的使用。D厂通过与第三方、第四方物流公司的合作，实现了物料的合理规划、集中存储，减少了厂内仓储空间面积的占用，压缩了物流作业人数。第五节 案 例(3)供应商管理与选择。通过建立供应商档案，对供应商实行价格和合同管理，形成对供应商评价标准和分级办法，为企业选择供应商、进行采购交易，提供量化的、准确的依据，提高了采购质量和效率。(4)缓冲区按节拍、按工序的送料。D厂在生产线附近设置了生产准备区，包括针对清洗件和非清洗件的不同投料缓冲。目前已经实现了由缓冲区对不同的工序，按照生产节拍计算的消耗速度分组

43、投料，通过对现场投料的严格控制和管理，保证了整个生产的有序进行。(5)生产线物料的定置管理。D厂按照生产线的不同工位，考虑投料和取料的便捷性，设计线旁料架位置，根据常用件和非常用件的区分确定物料在货架上的摆放位置，实现在空间有限情况下，合理定置线旁物料。第五节 案 例四、企业外部资源重组 通过企业内部的管理改进和资源整合，D厂的日装机能力有大幅提高。但运营瓶颈也就凸现出来，即如何提高和保证供应链整体效率成为关键。因此，自2002年中期，D厂开始实施企业外部资源重组计划，即应用电子商务技术，实现供应链管理下的多厂商协同制造模式，初步形成了具有国际竞争优势的现代物流体系。D厂企业信息化及其外部资源整合方案如图7-7所示。第五节 案 例第五节 案 例图7-7 D厂企业信息化及其外部资源整合示意图1.企业信息门户系统建立 EIP(Enterprise Information Portal)是一个基于Web的应用系统，它对企业的内部及外部信息进行优化整合，使企业员工、客