2022年内部市场化总结

1、第PAGE12页共NUMPAGES12页2022年内部市场化总结浅析企业内部市场化建设山能集团刘士心摘要：对于企业内部市场化建设，从对内部市场化管理的理解以及内部市场化建设的关键要素展开探讨，抓住制度建设、精细化管理和教育培训等方面，阐述了个人对企业内部市场化建设的见解。关键词：内部市场化建设制度建设精细化管理培训内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以市场主体(生产经营单元)为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结

2、合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应南屯煤矿发展的管理模式。一、领导重视是推行市场化建设的关键市场化管理是单位“_”工程，离不开各级领导的重视和支持，各单位主要领导亲自抓，是做好内部市场化建设的首要条件。根据市场化建设的要求，各级部门要成立相应的领导小组，对本单位市场化建设的具体工作进行详细的分工，明确职责，形成人人有担子，人人享成果的良好局面。二、制度建设是推行市场化建设的前提南屯煤矿为一级市场主体，各职能科室(中心)是一级市场主体的组

3、成部分，和上级管理部门、外部单位及生产单位、后勤服务单位的指标分解、绩效考核、往来结算形成一级市场。考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分，矿难以分解到所辖单位的成本费用，如各项社会保险费、折旧费、井巷维简费、劳动保护用品等由矿控制；对各区队主要考核与其相关的生产经营指标(原煤产量、掘进进尺等)和区队(单位)可相对控制使用的成本费用，可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、电费、修理费和其他等。建立合理的定额管理体系、价格管理体系、计量管理体系、结算管理体系和二、三、四级内部市场化管理体系是推行内部市场化管理的前提，合理完善的管理制度和考核标准有利于：一是提高劳动生产力，内部市场化管理将

4、各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低；新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本，实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理；各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出；单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加，这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动，实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动_；人多

5、了下岗分流，人少了自然招聘员工，下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变，实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务；后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。三、内部市场化的实质是企业业务流程的再造内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及职工满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程

6、为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部，必须同其他改革相配套，不能单打一。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据。每年初，矿对各基层单位分别下达经营指标，各单位将指标进行逐级分解，成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合，落实到了煤矿角角落落，强化了全员“效益就是工资，工资就是效益”的意识，人人为效益而算，人人为效益而干，促进了降本挖潜。四、市场管理信息化是推行精细化管理的重要

7、手段。通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。五、抓好培训工作是推行市场化管理的保证1)分层次、分专业对矿领导、科区长、专(兼)职市场管理员、核算员、材料员等专职人员进行培训。2)要充分对全体职工进行宣传培训，让每名职工都有内部市场化观念，认识到内部市场化建设对企业、对单位、对个人的重要性；方法可采用下基层到现场、在

8、班前班后会中进行。3)推行市场化建设要分阶段制定详细的规划和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价；要按照标准严格考核，奖优罚劣，确保该项工作稳步推进。4)现场工作人员的培训，促进干部职工入脑入心，无论现场施工工艺，还是现场劳动效率，乃至现场细微材料、工具的正确使用，均本着市场化要求开展，从而形成市场化运作的工作习惯。2022年内部市场化总结（二）关于实施企业内部市场化的思考一、企业内部市场化的涵义企业内部市场化是指企业内部建立市场的过程，是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，它的目标是通过这种模式来解决企业效率下降的问题，从而取得更佳的经济效益。根据市场学的理论，市场形成的条件

9、有两个。一是分工不同，二是存在多种不同经济利益的主体。这就是说，只要存在分工不同，就会出现不同经济利益的多种主体，从而形成供求关系。而企业内部的情况恰恰也符合这两个条件，按照这个理论，企业内部的市场化是完全可以成立的。这样，我们可以说，企业内部市场化是管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应了不断变化的客观环境需要。二、为什么要实施企业内部市场化如果说我国的企业管理在上世纪_年代以前是供给制与计划经济的“生产管理时代”，而上世纪_年代到_年代中期是计划与市场经济“混合管理时代”的话，那么，_年代之后是市场经

10、济的“新管理时代”，其最基本和最重要的特征是“面向市场”。在这个时代，企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。但是，当企业随着不断寻求市场、追求利润而规模逐渐扩大时，其内部效率则呈现下降趋势，而且实践也证明：规模越大的企业，其管理问题就越突出。如果再深究其中的原因，就会看到，企业外部与内部发生了脱节，外部市场的残酷竞争没有反映在企业内部，企业内部各个主体及个人没有感受到外部市场强大的压力，客户对于产量、质量和供货期等方面的要求没能传递到企业内部。在这种情况下，如何来提高我们应对市场变化

11、的能力，如何提升我们的效率呢。企业内部市场化给我们指出一条途径。三、企业内部市场化发展的趋势进入新世纪后，企业内部市场化越来越受到企业的关注，以至成为一种潮流。比如海尔公司，与初创时期相比，它的营业规模增长了两万倍，在_年，其营业额接近_亿元，这时张瑞敏就思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。为此，他在海尔内部推行“内部模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之间进行商业结算。到_年底，他打破原来的管理框架，先后调整组织结构竟达_多次。他创立的“sbu(战略事业单位)理论”和“流程再造理论”受到极大的关注，美国沃顿商学院教授马歇尔迈尔说：“如

12、果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的”，日本率能协会高地先生说：“海尔如果能将sbu经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”虽然，企业内部市场化在我国推行的时间不长，但显示了强大的生命力，得到了各个方面特别是企业界的关注和重视，有很多行业和大型企业推行了企业内部市场化的管理，都取得了很好的效果。四、实施企业内部市场化需要建立的七个子目标企业内部市场化是一种新的管理模式，北齿从_年开始进行这方面的探索，提出了建立以“以利润为中心”的考核办法，贯彻“人人入市”的经营思想，几年来取得了一些成绩，更重要的是它使我们进行更深入学习和思考。我们认为，这是一种管理上的创新，是一种符合时代对企业的

13、要求、符合北齿实际情况的管理模式。通过总结和思考，企业内部市场化的实施需要在建立总体目标的基础上，再建立以下七个子目标。第一，每一个员工都有经营指标。建立总厂、各生产厂、车间(班组)为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过总厂财务部按照内部市场价格进行结算。年初，以责任书的形式将总厂各项指标下达分解到生产厂、部室，同时指导各生产厂、部室将各项考核指标分解落实到车间、班组(个人)，将市场压力传递到了各单位、各班组乃至每个员工。第二，每一个生产者都是经营者。充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，单位和

14、个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产厂工人实行计件工资制，每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。第三，每一种生产要素都有价格。建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。生产厂和车间设立专人，对工资单价、材料单价、能源单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。第四，员工每一天都知道经营效果。三级市场要及时清、及时结，一级市场由总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经营情况，要做到月清

15、月结。二级市场由各分厂、部室负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。第五，每一个市场行为都能有效控制和约束。制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，防止类似现象的发生。其中需要采取四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运

16、行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，用工资总额进行调节，以确保各类市场主体经济分配合理；四是仲裁手段，成立经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷，不能协商解决时，由仲裁委员会进行仲裁。第六，每一件事都讲求投入产出。大力开展节能降耗，狠抓成本控制，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，对各单位超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加，加强“成本就是工资，工资就是成本”的意识，形成“人人为成本而算，人人为效益而干”的局面。第七，每一个主体都有活力和效益。强化以班组为市场主体的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，各班组长

17、计算成本亏盈情况，对完不成的进行原因分析，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。五、实施企业内部市场化的步骤实施企业内部市场化的步骤共分三个阶段，即。内部市场体系构建阶段、模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段和全面实施与创新阶段。内部市场体系构建阶段的主要任务是：学习外部经验，分析内部情况，落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。确立和完善内部市场主体，构建三级市场体系，确立试点单位，先点后面。以三级市场为载体，形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础，以成本项目为对

18、象，对工资、材料、能耗、修理、内部租赁、其它各类费用及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格。完善计量工具，统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、质量、劳务、服务等均要有量可计。完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律，模拟外部市场交易，结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心，规范交易行为，理顺工作流程。加强市场调控，严格挂钩考核。加强领导，加强组织，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格，协调内部纠纷，调控内部市场运作。建立考核体系，制定

19、奖罚办法，按月、分块、分级考核，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段的主要任务是：在全厂模拟市场交易，完善内部结算，规范运作流程，完善管理考核，强化调控机制，全面规范运作。全厂形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。全面实施与创新阶段的主要任务是：内部市场化延伸到全厂所有单位，如供水、供电、供暖、卫生、绿化、保卫、安全、会议、对外招待等全部纳入市场化结算体系，最大限度地减少无绩效的工资性支出。拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场，实现生产的项目招投标制和生产

20、资源的完全价值化、市场化。拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。六、实施企业内部市场化所产生的效果北齿自_年建立企业内部市场化体系，推行以“利润为中心的考核办法”和贯彻“人人入市”经营思想后，取得了一定的效果，主要体现在以下几个方面。第一，建立了竞争机制。没有竞争的内部环境必然导致缺乏活力，_年以来，北齿开始建立健全各项制度，在劳动用工制度、分配制度和人事制度方面全面引进了竞争机制，全体职工竞争上岗，双向选择，给职工选择岗位、单位选择人员的权利；科以上干部的选拔任用，必须通过招聘并通过考评委员会的考评才能上岗；

21、分配上拉开档次，生产工人由单位效益和个人完成产量、质量等因素来确定工资水平，管理人员按个人能力高低、工作量和重要性决定岗位等级。通过建立竞争机制，干部职工的积极性被调动起来，使过去的“要我干、要我学”变成了“我要干、我要学”。第二，转变了干部职工观念。由于把职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，职工学会了算大账、算细账，自觉降低成本，效益观念、市场观念逐渐得到了确立。圆柱厂由于市场需求旺盛，设备能力不足成为瓶颈，今年以来，这个厂职工自己动手改造的设备达_台，降低成本近_万元。这个厂的干部说，关键是观念，转变了观念，一些看似难以办到的事情也能办到。第三，降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各单位在这方面取得了较好的经济效益，壳体车间对机夹刀片和丝锥需求量很大，他们和采购部门互相配合，对车间刀具使用情况和供应市场的现状进行调研和分析，采购了既符合生产要求又价格较低的刀片和丝锥，_年以来，平均每年降低刀片费用_多元，降低丝锥费用_多元。第四，提高了劳动效率。过去，多数单位都强调