绩效管理建立集团公司有效的监控体系

1、如何通过过绩效管管理建立立集团公公司有效效的监控控体系随着900年代全全球化与与信息化化改变了了企业竞竞争的环环境，也也改变了了企业竞竞争的规规则，任任何一个个公司只只要在企企业治理理机制的的某一方方面存在在缺陷或或处于劣劣势，这这个公司司就会在在长期竞竞争中输输给治理理机制相相对完善善的竞争争对手，从而造造成机制制上的落落后导致致的竞争争被动。在我国国加入的的条件下下，面对对即将汹汹涌而来来的全球球化竞争争，集团团公司管管理体制制和运营营机制也也面临激激烈的市市场竞争争的挑战战。 一一、分权权还是集集权 在在一个拥拥有多产产业单元元的集团团化公司司，在集集团层面面，财务务、人力力资源等等要集

2、中中管理，而各个个产业单单元又要要放手让让他们干干，再沿沿用传统统管理模模式，集集权与分分权的矛矛盾将无无法调和和。因为为集权的的管理组组织体制制已越来来越不适适应于市市场的发发展和竞竞争环境境的变化化，目前前，在集集团公司司的管理理中存在在的一个个突出矛矛盾是子子公司同同公司总总部的矛矛盾。子子公司认认为总部部的管理理人员不不懂业务务，乱指指挥，只只是在制制造麻烦烦，而且且认为总总部可以以大量裁裁员；总总部的管管理人员员则认为为子公司司越来越越管不住住，可能能会有危危机。如如何在不不牺牲活活力的前前提下，通过有有效分权权增加规规范化的的管理，使未来来更具有有活力，是当前前的任务务。 母母、子

3、公公司分权权后如何何实现资资源的共共享，如如何使子子公司关关心母公公司的长长远发展展，关键键是要是是推进管管理内容容的创新新。要按按照母子子公司体体制，对对子公司司行使重重大经营营决策、选择经经营者和和收益分分配三项项权力，实施战战略、预预算、运运行监控控和产权权事务四四项管理理。并细细化三项项权力和和四项管管理内容容，建立立规章制制度，增增加可操操作性，使管理理部门、管理权权力和管管理责任任到位。同时要要创新加加强基础础管理工工作。包包括决策策管理、财务管管理、质质量管理理、环境境管理和和安全管管理。建建立重大大决策责责任追究究制度，建立企企业内部部控制制制度，加加强统计计业务再再造等基基础

4、管理理创新工工作。在在解决这这个问题题的过程程中，如如何建立立起一套套子公司司中高层层人员的的考核体体制，在在中高层层人员的的当期收收益满足足的情况况下，提提高其预预期收益益，使对对中高层层的价值值评价和和价值分分配同公公司的长长期利益益结合起起来，无无疑是一一个重点点也是一一个难点点。二、建立科科学的母母子公司司管理体体制 集集团公司司作为母母公司，是整个个集团公公司的投投资、融融资、决决策中心心，要确确保政府府授权经经营的国国有资产产保值增增值，对对子公司司的国有有资产行行使出资资人的权权力和承承担相应应责任。各子公公司作为为利润控控制中心心，要与与提高增增盈能力力为目标标，自主主经营，自

5、负盈盈亏，确确保集团团公司投投入资产产的保值值增值及及其投资资收益。不具备备法人地地位的分分公司作作为成本本控制中中心，要要以降低低成本为为目标，全面加加强生产产、技术术、安全全、质量量等管理理。母子子公司（分公司司）都要要按照上上述“三三个中心心”的职职能定位位，明确确各自权权力和责责任，建建立新的的管理制制度，形形成集团团公司内内部层次次清晰、分工明明确、集集权与分分权相结结合的科科学有效效的管理理体制。为适应应市场需需求，为为集团战战略提供供组织保保证，越越来越多多的集团团性公司司进行管管理组织织的创新新，采取取“U型型”和“M型”结构相相结合的的扁平网网络式组组织层次次结构，即集团团与

6、紧密密层企业业间形成成“母子”公司的的组织层层次，集集团总公公司内部部及各子子公司内内部形成成“总分”公司的的组织层层次。集集团正确确处理集集权与分分权的关关系以及及上层与与基层的的关系，调动组组织内部部各级管管理者的的积极性性，使之之相互协协调配合合，增强强企业的的整体功功能。三三、绩效效管理是是集团公公司战略略性人力力资源管管理的切切入点 从上面面集团公公司面对对的问题题我们还还可以看看到，由由于母公公司管理理者与子子公司经经营者在在经济利利益和行行为目标标方面有有所不同同，有时时甚至会会出现利利益要求求和行为为目标的的冲突。在这种种情况下下，如何何协调二二者的关关系，便便成为一一个难点点

7、。这时时，作为为母公司司管理者者，一方方面必须须承认子子公司经经营者的的利益和和目标，通过对对经营者者的激励励，使其其目标符符合母公公司的利利益要求求；另一一方面，母公司司又必须须对子公公司经营营者进行行必要的的监督和和约束，使之对对自身利利益和目目标追求求，能有有利于母母公司。在母公公司与子子公司的的这种关关系中，激励与与约束应应该是对对等的，激励到到位而约约束不足足，会使使子公司司经营者者在追求求自身利利益的同同时，损损害母公公司的利利益；激激励不足足而约束束过度，会使子子公司经经营者的的积极性性受到损损害，最最终影响响母公司司的利益益。而我我们认为为，解决决问题的的关键还还在于通通过绩效

8、效管理的的有效约约束，从从而为建建立对等等的激励励机制奠奠定基础础。 事事实上，母公司司人力资资源管理理要解决决的核心心问题是是如何使使母公司司的战略略渗透或或落实到到子公司司当前的的各项工工作中去去。绩效效评价在在公司经经营管理理中是源源头和核核心，没没有考核核就难以以激励子子公司经经营层，而且它它对公司司理念、子公司司经营层层的观念念和行为为起着重重要的牵牵引作用用。因此此可以说说，绩效效评价是是一种有有效的管管理行为为，它应应贯穿于于管理工工作的全全过程。而企业业关键业业绩指标标（）是是把企业业的战略略目标分分解为可可运作的的远景目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理系统的的基础。可以使使

9、各级管管理者明明确各层层级的主主要责任任，并以以此为基基础，明明确部门门人员的的业绩衡衡量指标标。建立立明确的的切实可可行的体体系是做做好绩效效管理的的关键，也是做做好绩效效考核的的关键。建立在在基础上上的绩效效管理是是以目标标为导向向的，母母公司管管理者与与子公司司经营层层在确定定目标和和任务要要求以及及努力方方向上达达成共识识的基础础上，形形成利益益共同体体，共同同推动并并促成组组织与个个人努力力创造高高业绩，成功地地实现目目标的程程序和方方法。在在此过程程中，母母公司管管理者要要承担人人力资源源管理的的职责与与过程。基于战战略层次次的绩效效管理是是母子公公司管理理双方就就战略目目标及如如

10、何实现现战略目目标达成成共识的的过程，以及增增强子公公司成功功地达到到目标的的管理方方法。公公司高层层绩效管管理最重重要的是是让子公公司领导导层明白白母公司司对他们们的要求求是什么么，以及及他们将将如何开开展工作作和改进进工作，他的工工作的报报酬将如如何确定定。对子子公司高高层的绩绩效考核核是母公公司绩效效管理循循环中的的一个环环节，对对子公司司高层的的绩效考考核主要要实现两两个目的的：一是是绩效改改进，二二是价值值评价。面向绩绩效改进进的考核核是遵循循循环模模式的，它的重重点是问问题的解解决及方方法的改改进，从从而实现现绩效的的改进。它往往往不和薪薪酬直接接挂钩，但可以以为价值值评价提提供依

11、据据。这种种考核中中母公司司对子公公司经营营层的评评价不仅仅回馈他他们的工工作表现现，而且且可以充充分体现现母公司司管理者者的管理理艺术。因为母母公司管管理者的的目标和和经营者者的目标标是一致致的，且且子公司司经营者者的成绩绩也是母母公司管管理的业业绩。这这样，母母公司管管理者和和子公司司经营者者的关系系就会比比较融洽洽。而且且母公司司管理者者在工作作过程中中与下属属不断沟沟通，不不断辅导导与帮助助下属，不断记记录子公公司经营营者的工工作数据据或事实实依据，这比考考核本身身更重要要。四、从集团团战略层层面思考考关键业业绩指针针体系（）的建建立一套套好的考考核体系系，应满满足三个个根本目目的：支

12、支持战略略、激励励被考核核者、为为管理提提供信息息。因此此制定一一个科学学的考核核制度对对母公司司公司来来说是非非常必要要的。而而且，一一个公司司的考核核体系和和收入分分配体系系的主要要目的之之一是配配合公司司的发展展战略。换言之之，如果果一个考考核体系系和收入入分配体体系与战战略脱节节，就失失去了目目的。因因此，为为了准确确地把握握考核和和收入分分配问题题，从战战略层面面进行思思考，是是非常必必要的。（一）指标考考核制度度体系的的建立业业绩监控控、业绩绩导向是是母公司司考核体体系的重重要目的的，母公公司的体体系考核核将从以以下三个个方面着着手：11、日常常报表制制度：日日常报表表制度与与季度

13、考考核联系系最为紧紧密。目目标管理理、预定定量化考考核必须须建立在在拥有相相关报表表的数据据数据基基础上，因此需需要对上上述可量量化指针针进行表表格化的的日常管管理，积积累相关关数据数数据，为为评价指指针的量量化和衡衡量做准准备。所所以，母母公司总总部将要要求各子子公司定定期将有有关管理理表格向向总部汇汇报；子子公司总总经理和和副总经经理也要要求其主主管部门门将相关关经理级级表格作作定期汇汇报，并并做相应应的数据据处理。2、母母公司总总部领导导巡视制制度：为为了掌握握一手信信息，母母公司总总部董事事长、总总经理或或其代表表将定期期、不定定期对各各子公司司进行巡巡视，与与有关子子公司经经营层沟沟

14、通，重重点了解解各子公公司负责责人执行行有关体体系的进进展情况况，并做做出相应应的评价价结果。3、季季度述职职报告制制度：结结合体系系的执行行情况，母公司司将实行行子公司司、有关关部门的的定期述述职报告告制度。母公司司每季度度召开一一次子公公司负责责人述职职报告会会，子公公司经营营层向母母公司领领导述职职。各子子公司每每季度召召开部门门经理述述职报告告会，部部门经理理向子公公司领导导述职。鉴于不不同职位位、不同同部门的的工作要要求有所所不同，对子公公司和子子公司各各部门负负责人的的考核有有不同的的侧重点点，需区区别对待待。总之之，评价价子公司司经营层层的绩效效改进情情况及绩绩效结果果，是基基础

15、性依依据，它它提供评评价的方方向、资资料及事事实依据据。（二二）考核核指标体体系及值值、权重重和评分分为配合合集团公公司发展展战略，一般可可以从55个方面面思考子子公司经经营者的的考核指指标体系系，即财财务、客客户、产产品、技技术和员员工队伍伍。而这这5个方方面指标标将归纳纳为财务务指标、战略牵牵引指标标和领导导能力指指标三个个方面。对于不不可计量量指标，由母公公司考核核委员会会根据被被考核者者的述职职报告采采取无记记名方式式投票给给出考核核结果等等级。建建立指针针的要点点在于流流程性、计划性性和系统统性，指指针必须须是可以以测量的的，要按按照定性性和定量量相结合合原则，使指标标之间具具有相对

16、对独立性性和一定定的层次次性。根根据母公公司对下下属各公公司的战战略定位位以及下下一年度度为达成成战略目目标而制制定的策策略目标标，可以以将关键键业绩指指标分为为财务、战略牵牵引、领领导能力力三类：财务指指标是反反映公司司财务状状况的综综合指标标，由反反映财务务安全、财务运运营效率率、财务务收益三三方面指指标构成成；此外外，还包包括财务务修正指指标；战战略牵引引指标是是与公司司战略定定位相关关的，反反映公司司未来一一段时间间内战略略发展方方向的指指标，主主要体现现客户、产品、技术等等三个方方面；领领导能力力指标是是对公司司经营者者领导能能力的综综合评价价，主要要体现为为子公司司经营层层队伍指指

17、标和领领导能力力指标。关键业业绩指标标权重与与指标值值是在依依据指标标与公司司发展战战略之间间的关系系，并参参照历年年指标的的达成情情况及对对指标值值与其权权重修正正建议的的基础上上，由考考核者（母公司司考核与与薪酬决决策委员员会）与与被考核核者的下下属公司司经营者者通过双双向承诺诺的方式式确定。（三）考核结结果的运运用1、与中高高层主管管的薪酬酬挂钩根根据体系系年度综综合考核核结果，和母公公司薪酬酬制度的的要求，确定考考核对象象的提薪薪等级。2、与与中高层层主管的的奖励挂挂钩母公公司中高高层主管管体系考考核结果果经年终终汇总加加权平均均后直接接与其奖奖金挂钩钩。3、与中高高层管理理人员的的异

18、动挂挂钩根据据体系考考核结果果中对考考核对象象工作适适应性的的评价，对考核核对象职职位进行行相应的的调整，实现母母公司人人力资源源的合理理流动，作到人人与工作作的相互互适应。五、通通过绩效效面谈，建立考考评伙伴伴关系在在以往的的考核过过程中，考评者者与被考考者总是是存在着着一种对对立关系系，在考考核等级级及比例例的限制制、评语语及批评评的方式式等方面面总是存存在分歧歧，结果果往往达达不到考考评的效效果，还还使组织织气氛受受到一定定程度的的伤害，被考评评者并未未因为有有了考评评而不断断进步。其根源源在于考考评者与与被考评评的关系系没有明明确。考考评者当当作监督督者、评评判者，而把被被考评者者仅仅

19、当当成执行行者、被被评者，这样，一开始始就处于于不平等等地位，产生了了对立是是自然的的。考评评办法中中，使考考评者与与被考评评者成为为一种平平等的考考评伙伴伴关系，大家共共同学习习，共同同进步，目的都都是为了了使被考考评者尽尽快提高高能力，达到业业绩标准准要求。这种伙伙伴关系系首先表表现在制制定考评评计划方方面，强强调任何何一个考考评计划划必须是是经过双双方共同同讨论达达成一致致后的结结果。通通过探讨讨业绩标标准的内内涵，使使双方有有了统一一的相同同的理解解，便于于被考评评者建立立明确目目标，能能够按照照标准要要求去开开展自己己的本职职工作，也便于于日后对对照标准准作相应应的判定定。取得得证据的的方式、时间、证据类类型及数数量等内内容也是是事先由由双方商商定的，连取得得证据之之后，将将履行什什么样的的判定程程序和方方法，都都是事先先沟通约约定的。这种通通过绩效效面谈制制定考评评计划的的全过程程，充分分体现了了考核双双方相互互信赖、团结合合作的精精神。在在考评者者对被考考评者进进行现场场观察后后，及时时总结，告诉观观