某集团公司KPI考核管理实施办法

1、*公司司KPII考核管管理办法法(修订版版)1 主主题内容容与适用用范围为更好地地落实公公司总体体发展目目标，提提升*股份有有限公司司（以下下简称*）及及所属各各单位内内部绩效效管理的的科学化化、规范范化、标标准化的的水平，特制定定本办法法。本办法规规定了*股份份有限公公司各单单位关键键绩效考考核的管管理细则则与结算算办法。本办法适适用于*股份份有限公公司下属属各单位位，对各各单位内内部的绩绩效管理理工作具具有指导导和评价价作用。2 *KPPI考核核的特点点2.1 是公公司唯一一的业务务推动系系统：采采用PDDCA科科学的做做事方法法,通过从从上层层层分解、自下层层层支持持，保障障战略落落地，

2、以以KPII和中期期述职为为主线推推动其他他业务的的提升。2.2 明确确战略导导向：主主要从平平衡积分分卡的四四个纬度度（财务务角度、顾客角角度、内内部运营营角度、学习与与成长角角度）牵牵引各单单位的长长期可持持续发展展。2.3 强化化投资理理念：对对各单位位占用债债务资本本和权益益资本收收取投资资回报，引入经经济利润润概念，将其经经理和员员工收入入与经济济利润严严格挂钩钩，使员员工与各各单位经经理目标标一致，经济利利润超出出公司要要求回报报部分由由上市公公司、各各单位经经理和员员工共同同分享，真正做做到权、责、利利的紧密密结合，明确经经营单位位存在的的价值就就是为公公司创造造更多的的经济利利

3、润（EEVA）；2.4 “双定”（定任任务、定定报酬）：将各各单位的的员工收收入与市市场接轨轨，按任任务、按按工作量量，并结结合目前前的人员员素质确确定当年年员工收收入基数数，实施施员工收收入预算算总额控控制。2.5 关注注过程，注重结结果：实实行月度度预结算算考核预预警、年年终总结结算制，注重项项目管理理和关键键工作落落实，并并且考核核最终结结果尽量量量化。组织体系系及其职职责3.1*KPPI考核核组织体体系*实行行责权利利对等、分层分分级的金金字塔型型KPII绩效管管理体系系。经理理办公会会是绩效效管理业业务的最最高领导导者和推推动者，综合管管理处为为*KPPI考核核的归口口管理部部门和秘

4、秘书处，综合管管理处、财务处处、科研研处、质质量处、生产处处等部门门是*的执考考团队，依据公公司的年年度发展展规划，协助主主管领导导将公司司年度总总体战略略目标分分解到各各单位，各单位位负责人人及其考考核小组组把本单单位年度度目标分分解到单单位内部部班组、部门直直至员工工。2.2组组织体系系的构成成及其职职责2.2.1公司司绩效管管理决策策/评审委委员会主任：*总经经理副主任：管理副副总经理理成员：*总经经理办公公会成员员秘书处：综合管管理处主要职责责：制定公司司发展战战略及年年度计划划目标，确定年年度工作作重点和和各单位位正确牵牵引方向向。明确“双双定”谈判原原则，保保证考核核牵引的的科学、

5、公平、公正、客观。确定KPPI责任任书、听听取各单单位述职职报告、裁定调调整申请请、评审审薪酬兑兑现方案案。建立绩效效沟通机机制、辅辅导各单单位达成成绩效目目标并提提供必要要的资源源支持。指导绩效效管理推推进小组组开展工工作等。2.2.2公司司绩效管管理工作作小组组长：管理副副总经理理、财务务副总经经理成员：综合管管理处、财务处处、科研研处、质质量处、生产处处等执考考部门主要职责责：制定公司司绩效管管理制度度、设计计考核方方案、执执行评审审委员会会决议并并持续改改进工作作。绩效计划划、过程程监控、绩效考考核和反反馈等绩绩效管理理各阶段段的策划划、组织织、评价价。按照KPPI考核核执考规规范确定

6、定执考标标准、明明确考统统计口径径、定期期报送考考核结果果数据并并将必要要的数据据反馈至至被考核核单位。通过统计计分析、培训、总结交交流等服服务工作作促进各各单位内内部绩效效管理的的提升。确保考核核工作的的科学、公平、公正、客观，接受公公司所属属各单位位监督等等。KPI考考核业务务流程及及要求4.1*KPPI考核核的主流流程考核周期期为一年年。绩效效管理体体系由年年初双定定、中期期述职、年终总总结算与与评价三三大构成成框架，并辅以以月度预预结算和和重点工工作（项项目）落落实两大大过程控控制，以以形成完完整的考考核体系系。可概概括为“三次梳梳理，两两大过程程”：年初初通过“双定”（定任任务、定定

7、报酬）签订KKPI考考核目标标责任书书，年中中组织中中期述职职，年底底进行总总结算和和评价；实施月月度预结结算、重重点工作作落实过过程控制制。如图图4-11所示。过 程 控 制1：月 度 预 结 算 预 警中 期 述 职年 初 双 定年 终 总 结 算 评 价过 程 控 制2：重 点 工 作 落 实 与 项 目 管 理 图4-11绩效管管理体系系框架4.2*KPPI考核核的子流流程4.2.1年初初双定每年年初初，KPPI考核核工作小小组根据据公司年年度经营营计划协协助领导导小组对对各单位位进行双双定，确确定各单单位的年年度目标标和员工工报酬，并提炼炼出牵引引重点确确定关键键绩效考考核指标标。指

8、标标、标的的及其权权重确定定后，由由各单位位主管领领导与本本单位负负责人签签订目标标责任书书（一式式三份），单位位主管领领导、被被考核单单位、综综合管理理处各一一份。“双定”的流程程如图44-2。图4-22“双定”流程4.2.2中期期述职考核年度度中期，绩效管管理小组组下发修修订后的的述职模模板，组组织被考考核单位位向上一一级主管管述职，中期述述职的核核心是年年初双定定KPII指标和和重点工工作完成成情况。述职者者在述职职时，通通过对市市场和内内部经营营过程有有关数据据的分析析，了解解外部环环境、内内部资源源、竞争争对手及及自身的的优劣势势等情况况，明确确公司发发展战略略、理顺顺经营思思路，从

9、从而制定定出增长长收入和和提高核核心竞争争力的策策略与措措施。中中期述职职时，述述职者与与主管领领导根据据本公司司经营现现状，可可以对当当年的KKPI指指标及目目标进行行微调。中期述职职的过程程大致分分为述职职准备、述职评评价、述述职反馈馈等三个个阶段。“中期述述职”的流程程如图44-3。图4-33中期述述职流程程4.2.3年终终总结算算与评价价每年年底底（核算算截止日日期为次次年1月31日），KPPI考核核工作小小组对各各单位考考核指标标进行核核实，依依据当年年签订的的KPII考核目目标责任任书进行行年度工工作总评评价，并并根据考考核结果果进行总总结算，于下年年初兑现现完毕。具体地，每年11

10、2月份份，综合合管理处处组织各各执考单单位准备备考核数数据。每每年122月底前前，绩效效管理委委员会及及综合管管理处按按照“绩效考考核调整整流程”，根据据需要或或相关单单位的申申请，处处理KPPI考核核方案调调整，年年终兑现现按照调调整后方方案执行行。每年年1月10日前前，各单单位完成成执考数数据的收收集与核核实后，将数据据提供至至综合管管理处及及各被考考核单位位。综合合管理处处按此数数据及各各单位KKPI考考核责任任书进行行员工年年度收入入总结算算，各被被考核单单位接到到执考单单位执考考数据后后，若有有异议，须在接接到反馈馈后两日日内提出出，并申申明理由由，公司司将组织织有关单单位对异异议进

11、行行调查处处理，否否则，视视为对执执考数据据无异议议。综合管理理处按最最终数据据进行年年度总结结算，并并于1月14日前前，将结结算结果果及员工工收入发发放方案案待主管管领导审审核后，反馈至至各被考考核单位位。同时时交公司司绩效管管理委员员会统一一审查。在员工收收入发放放方案经经征求各各被考核核单位意意见，公公司审查查通过11日内，综合管管理处将将员工收收入发放放方案交交财务处处执行。同时出出具年度度KPII考核年年度结算算及收入入发放反反馈单，由各单单位及其其主管领领导签字字后在综综合管理理处备案案归档。“年度总总结算与与评价”的流程程如图44-4。图4-44年终总总结算与与业绩评评价流程程4

12、.2.4过程程管理与与控制考核过程程管理与与控制主主要由两两环节组组成：月月度收入入预结算算、重点点工作落落实与项项目管理理。具体体子流程程见图44-5和和图4-6。4.2.4.11月度收收入预结结算各执考部部门每月月将被考考核单位位相关的的KPII指标完完成情况况于下个个月的110号前报报至综合合处；综综合处根根据上月月指标完完成情况况进行预预结算，原则上上每月预预支当月月结算总总额的880%，报各主主管领导导审批后后，合并并当月兑兑现报表表，经KKPI考考核主管管领导批批准后，于本月月15号前前将预算算结果转转财务处处及各被被考核单单位。财财务处在在本月116日前前将扣除除各项应应交费用用

13、后的实实发金额额划拨到到各单位位。对于指标标完成情情况不好好的单位位，如果果预结算算总额很很低，不不能满足足单位实实际需要要时，被被考核单单位可以以书面申申请借款款，借款款额度为为：（收收入基数数的800预预结算结结果的880）70。经主管管领导签签字同意意后，综综合管理理处、财财务处执执行，但但是要在在随后的的月度预预结算中中逐月扣扣回；累累计借款款总额显显著超过过预结算算总额的的单位，将提交交公司经经理办公公会讨论论处理办办法。图4-5月月度预结结算流程程4.2.4.22重点工工作落实实与项目目管理综合管理理处汇总总各评价价阶段得得分后计计算项目目总评价价得分，并将项项目总评评价得分分及有

14、关关情况反反馈项目目承担单单位。项目总评评价得分分计划划评价得得分0.33+实施施过程评评价得分分0.44+结果果验收评评价得分分0.33开始汇总、整理综合管理处 项目计划书/工作任务单单位/项目经理计划评价执考单位 实施过程评价 执考单位 结果验收评价评审委员会 评价得分汇总综合管理处 结 束项目是否完成 N YY图4-66重点工工作落实实与项目目管理收入挂钩钩激励办办法4.1年年度员工工收入确确定的指指导思想想4.1.1达到到公司要要求的年年度业绩绩目标后后才能拿拿到员工工双定收收入基数数4.1.2公司司鼓励和和牵引在在多创造造效益的的前提下下，对效效益改善善部分实实施分享享4.1.3员工

15、工收入的的增长幅幅度要低低于单位位效益增增长幅度度4.1.4根据据各单位位特点结结合单位位处于发发展阶段段不同，收入提提成系数数F与EVAA分享系系数K有所不不同4.2、员工年年度收入入总额挂挂钩公式式4.2.1公司司各单位位员工收收入基本本挂钩公公式为：G=FFG0KPIIK（P P0）用文字表表述，即即：员工当年年收入总总额KPII提成比比例双定收收入基数数KPII考核系系数分分享系数数(当年利利润或业业务收入入基准准利润或或业务收收入)4.2.2对于于无业务务收入的的单位，员工收收入挂钩钩公式为为：G=G0KPII4.2.3对于于考核净净利润的的单位，员工收收入挂钩钩公式如如下：G=FG

16、0KPIIK（P P0）用文字表表述，即即：员工当年年收入总总额KPII提成比比例双定收收入基数数KPII考核系系数利利润分享享系数(当年净净利润基准净净利润)4.2.4对于于考核EEVA的的单位，员工收收入挂钩钩公式如如下：G=FG0KPIIK（EVAA EVAA0）用文字表表述，即即：员工当年年收入总总额KPII提成比比例双定收收入基数数KPII考核系系数EEVA分分享系数数(当年结结算后的的实际经经济利润润基准准经济利利润)其中：G为本年年员工收收入总额额。F为KPPI提成成比例。G0为双双定收入入基数。K为员工工参与超超额EVVA分享享的系数数。EVA为为本年实实际创造造的经济济利润（

17、员工收收入参与与结算后后的EVVA）。P为人工工成本结结算前经经济利润润。EVA00为基准准经济利利润，一一般来说说，EVVA0建建议为上上年结算算后EVVA。KPI为为考核系系数。4.3 高层层领导收收入挂钩钩激励办办法：S BKPII其中：S为本年年实际收收入总额额， BB为年度收收入基数数（20002年取取20001年全全年收入入总额为为收入基基数）。KPI考考核系数数计算公公式：KKPI KPPIiWi管理细则则5.1由由于研发发投入与与市场开开拓费用用的收益益期滞后后于投入入期，为为了鼓励励各公司司的发展展，本方方案规定定：经KKPI考考核双定定小组年年初核定定的以及及公司投投资委员

18、员会评审审通过的的科研费费用作为为公司投投资管理理，即在在计算当当期EVVA时不不完全作作为费用用冲减，当年摊摊销科研研费用的的三分之之一，并并对未摊摊销部分分按照一一定比例例收取回回报，33年摊销销完毕。5.2被被考核单单位领导导有权根根据考核核结果在在部门内内部进行行二次分分配，但但本人不不得在本本单位领领取任何何报酬，否则，按照公公司有关关规定进进行处罚罚。5.3正正常情况况下，按按照“结算挂挂钩办法法”进行月月度预结结算、年年终总结结算；当当被考核核单位或或公司相相关经营营活动发发生重大大改变或或出现特特殊情况况时，另另行处理理。5.4被被考核单单位应按按期如实实向执考考部门报报送规定

19、定的报表表、资料料。如未未按时报报送或有有弄虚作作假行为为，其后后果将由由该单位位负责人人承担。5.5考考核期内内，综合合管理处处随时监监测被考考核单位位的经营营情况，一旦发发现问题题，应及及时通过过正常渠渠道进行行反馈。附则6.1本本考核管管理办法法自20008年7月1日起实施施。6.2本本考核管管理办法法解释权权归综合合管理处处。附件1：借款单单申请表表*股份份有限公公司借款单申申请及处理程序表编号：（20008）第. 号主题：申请报告告：阐述述必要性性，要求求真实、具体，不能模模棱两可可。根据公司司KPII考核小小组对我我单位本本期KPPI考核核指标完完成情况况的预结结算结果果，我单单位20004年年员工收收入总额额应拨付付万元（预结算算结果万万元的880），截止止到本期期累计预预支我单单位员工工收入总总额万元元。截止止到本期期公司已已以预借借方式拨拨付给我我单位的的员工收收入共计计万元。为维持我我单位正正常的业业务运转转，特申申请公司司以借款款的方式式暂借给给我单位位当期员员工收入入共计万万元（大大写：），年终终可根据据我单位位KPII考核指指标完成成情况对对员工收