理工2004年企业管理含答案

1、理工大学 2004 年攻读学位生入学科目代码：459科目名称：企业管理科目分号：0803第一部分 管理学基础（每题 4 分，共 20 分）2组织文化一、1决策3职务丰富化5非正式沟通4网络组织二、简答题（每题 8 分，共 32 分）1在现代企业管理中，管理控制的主要目标是什么？23赫次伯格的“双理论”？路径目标理论？4组织设计的基本原则是什么？三、计算题（8 分）某企业生产电视机每台价格 1800 元，目标利润 6000 万元，其目标成本应为多少？四、论述题（15 分）试论企业的动力。变动成本 1000 元，年固定成本 6000 万元，第二部分（每题 3 分，共计 30 分）经济学基础一、稀缺

2、性需求规律消费者剩余私人成本与社会成本边际效用6竞争无差异曲线经济利润9边际递减规律10范围经济二、计算题（每小题 10 分，共 20 分）1某（1）企业的需求曲线为 P1004Q。总成本函数为 TC50+20Q，求：企业利润最大化时的产量，价格和利润。（2）假定政策要求企业遵循完全竞争法则定价，企业的产品、价格和利润又为多少？这种情况能够长期维持吗？2已知某完全竞争企业的短期成本函数为三、论述题（第 1 题 12 分，第 2 题 13 分）简述规模联系现实说明变动规律及其成因的特点、利与弊参考理工大学 2004 年攻读学位生入学科目代码：459科目名称：企业管理科目分号：0803第一部分 管

3、理学基础（每题 4 分，共 20 分）一、1决策：指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的，决策的要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策、决策准则。过程分为六个步骤：识别问题；确定决策标准；给标准分配权重；拟定方案；分析方案；选择方案；实施方案。2组织文化：是一种反映组织特色，支配员工行为的价值观念和价值观念体系，指一个组织在长期的生存与发展的过程中，形成的一种具有特色的、为全体员工所认同，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。组织文化的内容是组织的价值观，这为组织员工提供了一种共同意识，以及日常行为的指导方针。组织文化的

4、精髓在于最大限度的调动成员的积极性和创造性，为组织的发展和效率提供源源不断的动力。3职务丰富化: 指增加职务深度，允许员工对他们的工作施加更大的控制，使工作更有趣、更有性和性，因此，它能够提高员工的满足感和激发员工的工作积极性，即职务丰富化是对员工进行激励的一种重要途径。4网络组织：指利用现代，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。其优点：（1）快速、灵活、经济；（2）

5、固定资产投放少，风险性低。其缺点有：（1）网络结构的管理对其制造活动缺乏紧密的控制力，难以有把握可以控制供应品的质量。（2）网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取。网络组织是系统。信息流驱动网络组织的和组织的产物，它是一个由活性网络结点的有机组织，网络组织协议保证网络组织的正常运转，网络组织通过重组的办法适应外部环境，通过成员间的协作和创新实现网络组织总目标。网络组织又是一个具有概括性与前瞻性的概念，依托网络技术形成的以电子商务模式的 Web 公司以及网上社区等组织模式，也具有网络组织的特征。同样，伴随资源信息化进程的深化，无纸贸易及其它高新技术的兴起与广泛应用，以及工商组织实践中组织模式的

6、现其它新的网络组织模式，这也在网络组织概念的涵盖之中。办公、，还会出5非正式沟通: 指以非正式组织系统或个人为的信息传递活动。其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，他取决于职工的社会和个人、利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比非正式沟通有以下特点：信息交流速度较快，这是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机械的程序；信息比较准确，由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感的信息；沟通效率较高；可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足。有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解。二、简答题（每题 8 分

7、，共 32 分）1在现代企业管理中，管理控制的主要目标是什么？答:管理控制指为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查、监督、调整等的管理活动。在现代企业管理中，管理控制的主要目标包括以下几点：（1）管理者是通过他人的工作来实现目标的。为实现的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此，管理者使员工按照所期望的方法去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者最简明的方法就是直接去巡视和评估员工的表现。在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现。管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正规的行为，这样员工的绩效就可以的到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到

8、，使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者及应该想办法解决，根据偏差的程度予以不同的处分。在实践中，管理者为了实现自己的期望，常用一些如下的行为控制：甄选。目标。职务设计。定向。直接监督。培训。传授。绩效评估。组织（2）财务和组织文化。正规化。每个企业的首要目标是获得一定的利润。在追求这个目标时，管理者借助于费用控制。比如，管理者可能仔细查阅每个季度的收支，以发现多余的支出。他们也可能计算几个常用的财务指标，以保证有足够的支付出现的各种费用，保证负担不至于过重，并且所有的资产都得以有效的利用。这就是关于财务控制是如何见地成本并使资源得以充分利用的例子。财务控制也是非部门中的管理制的主要目标。

9、财务控制和控制一样是一种控制成本的重要。作为一种计划工具和控制工具，为管理者提供了一个比较与衡量的定量标准。由于据此可以得出标准与实际花费的偏差，因此财务（3）作业也是一种控制。的成功，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的能力上的效率和效果。作业控制方法是用来评价的转换过程的效率和效果问题的。典型的作业控制包括：监督生产活动以保证其按计划进行；评价能力，以尽可能的价格提供所需要的质量和数量的原材料；监督组织的产品和服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备的到良好的（4）信息。管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息将会严重阻碍他们的行动。因此应该开发

10、出这样一种管理信息系统，使它能在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据。（5）组织绩效很多研究部门为衡量一个机构的整体绩效或效果作着不懈的努力，除了管理者，还包括顾客和委托人、分析家、潜在的投资者和者、供应商和机构。为了或改进的整体效果，管理者应该关心控制。但是衡量的效果并没有一个单一的衡量指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性，以及员工的旷工率等都是衡量整体绩效的指标。评价组织绩效的基本方法有组织目标法、系统方法和战略伙伴法。2赫次伯格的“双理论”？答：（1）赫次伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需

11、要就是：激励和。：是指那些与人们的处理得不好会有关的工作，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励：能够促使人们产生工作满意感的叫做激励，激励主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快。工作上的成就感。由于良好的工作成绩而得到的务上的责任感。对未来发展的期望。职（2）贡献：他告诉一个事实。采取了某种激励机制的措施以后并不一定就能带来满意。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部（3）缺陷：赫次伯格，更重要的是用一些内在来调

12、动人的积极性。取样的数量和对象缺乏代表性。赫次伯格在时，问卷的方法和题目有缺陷。赫次伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。赫次伯格将（4）启示：在激励时，应注意区别和激励截然分开是不妥的。和激励。当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是，如果运用得当，也显著的激励作用。应注意激励深度问题。随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。3路径目标理论？答：路径目标理论是罗伯特豪斯（Robert House）发展的一种权变理论。该理论认为，者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

13、路径目标的概念来自于这样的观念，即有效者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种和，从而使下属的相关工作容易进行。根据路径目标理论，者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足段。者行为的激励作用在于：使下属的需要得以满足取决于有效的工作绩效；提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和。为这些陈述，豪斯确定了四种行为：指导型者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似；支持型十分友善，对下属需要的，它与俄亥俄州立大学的维度相似；参与型则与下属共同磋商，

14、并在决策之前充分考虑他们的建议；成就导向型的设定富有性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。与菲德勒的方式学说不同的是，豪斯认为者是灵活的，同一者可以根据不同的情景表现出任何一种风格。路径目标理论提出了两类情景变量作为行为结果关系的中间变量，即环境（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。控制点是指对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。内向控制点是说明充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明把自我行为的结果归于的观念。依此，下属分为内向控制点和外向控制点两种类型。环境和

15、下属个人特点决定着行为类型的选择。这一理论一致时，效果皆不佳。，当环境与者行为相复或者行为与下属特点不4组织设计的基本原则是什么？答：组织设计的基本原则有：（1）封闭原则。任何组织及其管理系统必须续的、封闭的循环回路，才能形成有效的管理。封闭的含义就是一个指挥系统在执行的过程中要有监督系统和信息反馈系统，也就是说，任何组织机构既要有执行法，（2）和分级管理原则。组织设计一个职务就应该有人负责，同时明确他向谁负责，他负责的对象是谁。在指挥上严格实行一元化，每一个人只接受一个令，并对他负责。具体要求是：第一，断；第二，一个下级只能有一个理业务部门（主要是指职能科室、指挥，层层负责，上下级之间形成一

16、个等级链，不能中；第三，不允许越过下级越级指挥；第四，各个管、参谋部门）在同样要实行指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进行直接。（3）任务和目标原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则，有利于实现目标。具体地说，设多少级层次管理，多少职能科室，应根据工作任务的多少、难易程度来考虑，根据工作任务“因事设职”，而不“因人设职”。做到“事事有人做”，而人有事做”。当然，这并不意味着可以忽视人的，忽视人的特点和能力。（4）有效管理幅度原则。有效管理幅度是指一个能够直接而有效地下属的人数。在这一管理幅度下最能发挥才能，如实行的是三三制。对企业的高低管理层次，要根据不同的情况设置

17、有效的管理幅度。（5）分工协作原则。在整体规划的前提下，按专业化进行分工，同时进行协作，共同完成目标，让每一个职务和每一个业化与协作原则或整分合原则（6）权责一致（权责对等、权责任务的人以相应的权力，做到有职都明确他在完成整体目标的哪部分，也叫专）原则。指在明确责任的同时，要授予完成该项。（7）有效性原则。机构要精简，队伍要精干，从而实现高效率。即尽量减少业务中的重复现象，要精简机构，缩编队伍，要通过培训等各种提高的素质，同时任务要饱满，工作要有负荷和压力，否则人浮于事，人的能力就会发生阻抗和内耗.（8）才职相等原则。什么样的职务就应该安排什么样能力的人去干，使人的才能与职务相当。做到人尽其才

18、，才尽其用，用得其所；不要学非所用，大材小用，更不能小材大用。（9）集中和分散原则。组织设计既要体现指挥，又要体现分权。因为现代化大生产必须指挥，才能步调一致，这就需要指挥权的集中；另一方面现代化大生产的经济业务又是十分广泛的，通过不能对每一专业问题都能解决，从这个角度说，就要求分权。分权的好处是能使各级管理具备必要的能力，有利于及时解决问题，调动积极性，因此，既要集中，又要分散，考虑两者的最佳结合。（10）信息畅通原则。现代企业离开信息就无法进行管理，因此要正确设计一个信息传递系统，使信息能够双向沟通，做到信息的反馈准确、灵敏和有力。信息沟通的有三个：沟通。内第一，上情下传：就是从最高到管理

19、，再到一般职工的信息传递和容主要是企业的经营、方针、目标，的目标和规划，作业的指示和分工等等。第二，下情上达：就是职工对管理，管理对围绕着分配的工作任务、目标和指示，以提出、申述意见、提出合理化建议、反映不满意见等方法沟通，像意见箱、座谈会等形式都是。第三，横向沟通：就是之间、各作业现场之间的信息沟通，、提案）的传阅、专业会议（生主要形式是联络（会、碰头会）、各种文书（文件、产会议、新产品规划会议）、的劝告、参谋和指导。在这三种中绝不能忽视上级对下级的沟通关系，否则上、下级环节就会脱节，变成执行系统自己反馈信息，因为，相对来说自上而下的沟通关系是主动的，而自下而上的沟通关系是的。三、计算题（8

20、 分）某企业生产电视机每台价格 1800 元，变动成本 1000 元，年固定成本 6000 万元，目标利润 6000 万元，其目标成本应为多少？答：销售数量=（目标利润+固定成本）/（价格-变动成本）=(6000=15 万台)/（1800-1000）变动成本总额=151000=15000 万元目标成本=变动成本+固定成本=15000四、论述题（15 分）=21000 万元试论企业的动力。答：企业要能够生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成就，就必须依据外部环境及条件的变化而适时调整其目标与结构，不能一成不变。企业必须能够适应变化，否则就会快速地趋于老化、衰弱乃至。因此，企业为适应内外环

21、境及条件的变化，需要对企业的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正，即实行企业。企业的主要动力可以归纳为三个方面。（1）企业外部环境的变化。组织是从属于社会大环境系统中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。适者则生存、发展，不适者则、，这就是市场竞争的法则与必然结果。外部环境变了，整个组织就要进行相应的变化。只有变才能应变，也只有变才有出路，才会获得新的发展机遇。外部环境的变化中，最主要的有以下几个方面会促使企业的：科学技术的进步。科学技术不仅是企业提高效率的工具，也是组织结构以及整个企业得以形成的基础。企业所依赖的技术的发展，是形成企业的直接的推动力。

22、国家有关国家宏观经济调控的颁布与修订。的改变。国家产业政策的调整与产业结构的优化。国际、国内经济形势的变化。国治形势及政治制度的变化。国际形势及本国政策的变化。国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。任何一个企业都一定形式与程度的外部竞争，外部竞争压力的变化将会导致企业的。（2）企业条件的变化管理技术条件的改变与管理水平的提高。员工引起组织的的调整。员工是一个企业中最为重要和活跃的。如知识型员工的大量增加，他们将要求，的改变必然会性的工作的机会，因此必然要求组织的权责体系进行调整，需要地实行分权体制。组织运行政策与目标的改变。组织目标是组织前进的方向，组织目标的调整，必然引起企业的巨

23、大变化。组织规模的扩张与业务的迅速发展。组织运行机制的优化。组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。以上这一切都会影响到企业的目标、结构及权力系统等的调整和修正，从而引起企业的，而且有些是全面而深刻的。比如，当汽车制造厂产品单一且规模较小时，它往往实行的是型的直线职能制的组织结构，而当产品品种增多，市场变化加快，且生产批量急剧扩大时，那种直线职能制显然就不适应了，这时必须建立分权型的事业部制，这是结构上的一种质的改变。又比如，当企业的管理水平提高后，就有可能减少管理层次，大幅度地精简管理机构和管理，重新设置组织机构，重新划分职责范围，重新进行专业分工，并且同时会对管理的素质提出更高的要求，

24、很显然，这是一场极其深刻的、全方位的、多层次的、意义深远的企业。再比如，当一个企业的业务技术变得更加复杂时，它的专业化与协作水平要求就高，整个管理工作就变得更加复杂。此时，组织机构就相应地复杂起来，主要表现在特别重视的建设，专业化的职能管理部门增多，而且对的素质要求是精而专，而不在人数多。此外，横向协调机构和综合性的管理部门需要建立和加强，在组织运行的某些方面需要放开和放活，而在另外一些方面却需要综合和集中。这是现代企业在科技进步的推动之下，在组织与管理方面所来的一种新趋势和新特点。（3）组织成员的期望与实际情况的差异也会导致企业管理学家华尔顿(REWalton)认为，成员的期望与组织的实际情

25、况之间至少存在六点差异：成员希望得到富有性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了成员的成长与发展。成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望公平、以等级层次、地位差别和指挥链为其特性。地相待，但组织仍然成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身所能产生的内在利益、人性的尊严和对组织产生的责任，而实际上组织仍在强调着物质的、成员的安全，忽略了成员的其他需要。成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足，但组织当前所设计的职位阶层及职位升迁系统，仍然是假设成员是如同从前一样，期望获得事后的满足。成员更加关织生活的感情面，比如，个人的自尊、人际间的坦诚与的表现，然而组织

26、仍强调理性，不注重组织的情绪方面。成员正逐渐缺少竞争的动力，但经理却仍然以成员过去所的高度竞争的方法，来设计职位、组织工作以及制定制度等。（4）企业必须的征兆从管理者的立场来看，企业运行中出现下面一些现象，应当可以看作是对的提示：决策效率低，如不能够及时决策或者是决策频频。企业机整体。严重的信息沟通不畅，人际关系紧张，部门之间协调不够，无法形成一个有组织的目标难于实现，特别是组织的职能难于发挥。组织，严重缺乏创新。的企业都是在一个急剧变化的环境中运转，适应环境变化的能力已经成为在事业中成功和生存的根本条件。在激烈的市场竞争和内外环境的压力下,企业需要进行深度的才能适应新的规则。是企业制胜的关键

27、。第二部分 经济学基础（每题 3 分，共计 30 分）一、1稀缺性：指相对于人类社会的无穷而言，经济物品，或者说生产这些物品所需要的资源总是的。在经济学中，这种资源的相对有限性被称为稀缺性（scarcity）。这里要注意的是，经济学上所说的稀缺性是指相对的稀缺性，这也就是说，稀缺性强调的不是资源的绝对数量的多少，而是相对于人类的无限性来说，再多的物品和资源也是的。稀缺性不仅引起了资源配置问题，而且还引起了资源利用问题。正因为如此，西方认为，经济学是由于稀缺性的存在而产生的。2需求规律：也称为需求定理、需求法则或需求原则。指商品需求量与其价格之间的互为反方向变化的依存关系。在其他条件保持不变的情

28、况下，一种商品的需求量的大小，取决于该商品价格的高低。如果商品价格上升，则消费者对该商品的需求量就相应减少；反之，如果该商品的价格下降，其需求量就增加。也就是说，消费者对一种商品的需求量随着该商品价格的上升而减少，随着商品价格的下降而增加，商品的需求量与价格呈反方向的变动关系。因此需求规律就是市场上的价格与其需求量之间关系的描述。如果把需求规律反映在坐标图上，则这一规律就表现为需求曲线具有的负的斜率，即需求曲线自左上方向右下方倾斜。微观经济学中经常用边际效用递减法则和消费者无差异曲线来解释这种规律。应注意的是，需求规律只适用于一般商品即正常商品；对低档商品或吉芬商品，则不适用，消费者对低档商品

29、或吉芬商品的需求量是随着商品价格的上升而增加的。需求规律是在假定其他不变的前提下，来研究商品价格与其需求量之间的关系的。保持3消费者剩余：指消费者愿意支付的价格与其实际所支付的价格之间的差额。由于各种物品的边际效用会递减，消费者对不同数量的同一类商品，往往愿意支付不同的价格，但市场上的商品一般只有一个价格，便产生了消费者剩余。消费者剩余是西方以边际效用价值论为基础而际效用递减，所以，消费者一个概念。在他们看来，价值或价格决定于边际效用，由于边某种商品的数量愈少，其边际效用就愈大，因而愿意支付的价格愈高。但市场价格是由市场竞争决定的价格，若市场价格低于数量较少的消费者所愿意支付的价格，这个消费者

30、便能获得消费者剩余。由于劳动者收入较少，一般的商品较少，因而比起能较多商品的富人来说，劳动者相对地能获得较多的消费者剩余。可见，消费者剩余概念实际是宽慰劳动者消费较少，而掩饰富人消费过多的一种理论。还可以用图 1 更具体地衡量消费者剩余。图 1消费者剩余在图中，一条无差异曲线上的任何一点，如无差异曲线即 20=1004Q，可求得 Q=20，所以 TC=50+400=450。TR=PQ=400 那么利润为 400 450=50 也即该厂商是亏损的，亏损额为 50。但是这种情况不可能长期维持。因为，在亏损的情况下，厂商会减少产量或退出该产品带的生产，这样该产品的供给量会减少，从而价格会上升，价格会

31、一直上升到厂商的长期利润为零时为止。因为在完全竞争的情况下，厂商的长期利润是为零的，即不会有超额利润存在。2已知某完全竞争企业的短期成本函数为规模递增的原因主要是由于生产专业化程度的提高，生产要素的不可分割性，生产规模扩大后管理更合理等。规模不变的原因是在规模递增阶段的后期，大规模生产的优越性已得到充分发挥，厂商逐渐用完了种种规模优势，同时，厂商采取各种措施努力减少规模不经济，以推迟规模增加幅度相等。规模 以得到协调，造成了2联系现实说明递减阶段的到来。在这一阶段，厂商规模增加幅度与（产量）递减的主要原因是由于企业生产规模过大，使得生产的各个方面难用的增加和生产效率的降低。的特点、利与弊答：(

32、1)的特点市场是指整个行业中只有惟一的一个厂商的市场组织。具体地说，主要有这样三点：市场的特点第一，市场上只有惟一的一个厂商生产和销售商品。例如铁路部门完全是国有控制的。第二，该厂商生产和销售的商品没有任何相近的替代品。例如电力部门发的电几乎没有任何相近的替代品。第三，其他任何厂商进入该行业都极为或不可能。在这样的市场中，排除了任何的竞争，独家厂商控制了整个行业的生产和市场的销售。所以，厂商可以控制和市场价格。电力部门、铁路部门、航空航天部门等都有非常高的市场壁垒，新的厂商进入几乎是不可能的。形成的原因主要有以下几个：第一，独家厂商控制了生产某种商品的全部资源或基本资源的供给。这种对生产资源的

33、独占，排除了经济中的其他厂商生产同种产品的可能性。第二，独家厂商拥有生产某种商品的专利权。这便使得独家厂商可以在一定的时期内该部门、产品的生产。第三，的特许。往往在某些行业实行的政策，如铁路供电供水部门等，于是，独家企业就成了这些行业的者。第四，自然。有些行业的生产具有这样的特点：生产的规模经济效益需要在一个很大的产量范围和相应的巨大的资本设备的生产运行水平上才能得到充分的体现，以至于整个行业的产量只有由一个企业来生产时才有可能达到这样的生产规模。而且，只要发挥这一企业在这一生产规模上的生产能力，就可以满足整个市场对该种产品的需求。在这类产品的生产中，行业内总会有某个厂商凭借雄厚的经济实力和其

34、他优势，最先达到这一生产规模，从而了整个行业的生产和销售。这就是自然（2）虽然西方。的利与弊认为市场的效率在四类市场结构中是最低的，但是结合实际看来，是有利有弊的。的优点表现在以下几个方面：第一，由于少数几个企业供应市场的全部需求量，企业的规模一般比较大，可以获得规模经济的好处。尤其是自然情况下，只有才能实现规模经济的好处。例如电力部门，水利部门等。在这些行业中，生产的规模经济效益需要在一个很大的产量范围和相应的巨大的资本设备的生产运行水平上才能得到充分的体现，以至于整个行业的产量只有由一个企业来生产时才有可能达到这样的生产规模。而且，只要发挥这一企业在这一生产规模上的生产能力，就可以满足整个市场对该种产品的需求。在这类产品的生产中，行业内总会有某个厂商凭借雄厚的经济实力和其他优势，最先达到这一生产规模，从而销售。了整个行业的生产和西方认为，对不少行业的生产来说，只有大规模的生产，才能收到规模经济的好处，而这往往只有在寡头市场和市场条件下才能做到。不能设想，无数个如同完全竞争行业或竞争生产内的企业，可以将钢铁