医疗健康用纺织品公司并购重组与合作战略分析

1、泓域/医疗健康用纺织品。公司并购重组与合作战略分析医疗健康用纺织品。公司并购重组与合作战略分析目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113531349 一、 新建全资子公司 PAGEREF _Toc113531349 h 2 HYPERLINK l _Toc113531350 二、 收购 PAGEREF _Toc113531350 h 3 HYPERLINK l _Toc113531351 三、 实施国际化战略的动机 PAGEREF _Toc113531351 h 5 HYPERLINK l _Toc113531352 四、 国际化战略的三个主要收益 PAGER

2、EF _Toc113531352 h 8 HYPERLINK l _Toc113531353 五、 战略管理的层次 PAGEREF _Toc113531353 h 12 HYPERLINK l _Toc113531354 六、 战略管理的过程 PAGEREF _Toc113531354 h 16 HYPERLINK l _Toc113531355 七、 阻碍并购成功的因素 PAGEREF _Toc113531355 h 21 HYPERLINK l _Toc113531356 八、 实施并购的原因 PAGEREF _Toc113531356 h 31 HYPERLINK l _Toc11353

3、1357 九、 杠杆收购 PAGEREF _Toc113531357 h 37 HYPERLINK l _Toc113531358 十、 重组的效果 PAGEREF _Toc113531358 h 38 HYPERLINK l _Toc113531359 十一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113531359 h 39 HYPERLINK l _Toc113531360 十二、 加快产业结构升级，推进产业高端化 PAGEREF _Toc113531360 h 41 HYPERLINK l _Toc113531361 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113531361 h

4、42 HYPERLINK l _Toc113531362 十四、 项目简介 PAGEREF _Toc113531362 h 42 HYPERLINK l _Toc113531363 十五、 公司简介 PAGEREF _Toc113531363 h 45 HYPERLINK l _Toc113531364 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc113531364 h 47 HYPERLINK l _Toc113531365 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc113531365 h 47 HYPERLINK l _Toc113531366 十六、 组织架构分析 PAGE

5、REF _Toc113531366 h 47 HYPERLINK l _Toc113531367 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc113531367 h 48 HYPERLINK l _Toc113531368 十七、 发展规划 PAGEREF _Toc113531368 h 49 HYPERLINK l _Toc113531369 十八、 法人治理结构 PAGEREF _Toc113531369 h 52新建全资子公司绿地投资是指公司直接向其他国家或市场进行投资建立全新子公司，这是个复杂且成本很高的过程，但它却能最大限度地控制子公司的运作，对公司提高战略竞争力有非常大的潜在作用。尤其

6、是当公司拥有很强的无形能力，绿地投资又能平衡这种能力的时候，这种模式的潜在作用将更大。当公司拥有产权技术时，对国外市场上的运营进行全面控制将更有利于公司的发展。研究还显示，在服务业，全资子公司和驻外工作人员会受到更多的偏爱，这些行业往往与终端客户有着密切的接触，并且要求公司具有高水平的专业技能、专业化知识和订制化服务。研究还显示，当公司的业务更多地依赖于资本密集型制造工厂的品质时，投资和绿地投资的效果会更显著。相反，对于人力资本密集型的公司来说，则更有可能以跨国收购作为进入模式。比如，当地工会的影响力以及文化上的巨大差异，会对绿地投资中的知识向东道国的转移造成更多的障碍。当然，绿地投资也具有相

7、对大的风险，因为在一个新的国家和市场建立新的公司需要支付高额费用。为了支持国外新公司的运营，公司需要通过雇佣东道国的员工，有时甚至是挖竞争对手的员工，或者通过咨询公司来获取当地市场的知识和专业技能，这也需要支付高昂的成本。但这些知识和专业技能是建立新公司和分销网络所必需的，也是学习如何实施营销战略来帮助公司获得新市场的竞争成功所必不可少的。需要特别强调的是，公司在采取这些行动时必须保持对产品的技术、营销和分销的控制。研究还认为，当国家风险比较高时，公司更倾向于建立合资公司而不是进行绿地投资。但是，如果公司之前已经在该国获得了一定的经验，则更有可能选择绿地投资而不是建立合资公司。航空货运行业的全

8、球化对UPS和联邦快递这样的公司来说意义更大。全球化的冲击在中国和亚太地区尤为显著。预计在2023年之前，中国的航空货运行业将保持每年11%的增长速度。因此，这两家公司分别在上海和广州建立了新的运营枢纽。北京奥运会期间，这些枢纽为公司的分销和物流业务提供了支持。它们建立的都是全资公司，因为需要保持其IT和物流系统的整体性，以达到效率的最大化。绿地投资还帮助这两家公司保持了各自系统的特有属性。收购当公司通过收购其他公司进入国际市场时，它所完成的就是跨国收购。具体来说，跨国收购是指一个国家的公司购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买。随着自由贸易在全球范围内不断扩展，跨国收购的数量也与日俱增

9、。跨国收购为公司提供了快速进入新市场的能力，这也是公司得以成长的关键原因。事实上，在五种进入模式中，收购是公司进入国际市场最快捷的手段。如今，随着公司的多元化发展，跨国收购的范围也越来越广。越来越多的中国公司开始通过跨国收购进入国际市场。位于江西省新余市经济开发区的赛维LDK太阳能高科技公司，是一家纵向一体化的光伏产品的主要生产商，同时也是主要的太阳能晶片制造商。美国SolarPowerInc.是一家高度纵向一体化的光伏太阳能开发公司，赛维LDK收购了该公司70%的股权，在谈到对这笔交易的看法时，赛维LDK的CEO说：“该交易增加了公司在下游进行纵向一体化的机会，为双方公司提供了共同开发美国业

10、务的机会，从而进一步强化了SPI公司在北美洲的竞争优势。”因此，双方公司都期望能从交易中获利。晶澳也是中国的一家太阳能公司，它也采取了跨国的进入模式。作为全球最大的高效太阳能电池和太阳能产品生产商之一，它收购了SilverAgeHoldings公司的全部股权，这是一家位于英属维尔京群岛的公司，拥有太阳硅谷电子科技公司。晶澳公司的管理者在对此收购可能带来的收益进行评价时说：“收购增加了晶澳公司内部的晶片容量，我们希望能获得更大的规模经济，并提高公司的利润率。”尽管跨国收购越来越流行，但这种进入模式并非没有成本，而且要想获得成功也并非一件容易的事。跨国收购也具有本土收购的一些劣势。另外，跨国收购的

11、公司需要进行债务融资，这也会造成额外的成本。进行跨国收购的公司需要考虑的另一个问题是，与本土收购相比，跨国收购中的新公司的合并过程也更加复杂，因为公司不仅要面对企业文化上的差异，还要处理好社会文化和习俗方面的不同。这些差异使公司收购之后的整合过程面临更多的挑战，否则，一旦整合因文化差异而拖延或陷入困境，公司将很难获得潜在的协同效应。因此，虽然跨国收购作为进入新市场的快捷方式越来越流行，但公司在选择实施时，还是需要特别注意该战略的潜在成本和风险。实施国际化战略的动机雷蒙德弗农在阐述国际化战略的典型原理时指出，一般来说，公司都是先在本国市场上进行产品创新，诸如德国、法国、日本、瑞典、加拿大和美国等

12、发达经济体的公司更是如此。然后，创新产品的需求才会扩展到其他国家，于是公司开始把本国生产的产品出口到其他国家，以满足这些国家的需求。随着国外市场需求的逐步增加，这些公司开始决定在国外运营。因此，弗农认为，这些以国际化战略的形式采取的行动有助于公司延长产品的生命周期。公司实施国际化战略的另一个原因是获取需要的稀缺性资源。在某些行业中，关键原材料的供应，尤其是矿物和能源，直接关系到公司的产品生产。当然，能源和矿业公司为了获取原料也会在全球范围内开展经营，然后再将获得的资源卖给生产商。力拓矿业集团是全球矿业公司的领导者，作为一个国际化公司，虽然力拓的大部分资产都集中在澳大利亚和北美洲，但是它在欧洲、

13、南美洲、亚洲和非洲地区也有自己的业务。力拓通过各种手段来获取原料，包括收购露天和地下矿藏、钢厂、炼油厂和冶炼厂等。而在其他一些行业，人力成本在公司总成本中占据相当大的比例，因此，这些行业的公司会将一部分业务转移到劳动力成本比较低的国家，如服装和电子制造业。与日俱增的全球化整合运营的压力也是实施国际化战略的另一个原因。随着国家工业化进程的发展，一些产品和商品的需求也变得更加相似。这种对国际品牌产品的无差异需求，可能是由发达国家相似的生活方式造成的。全球沟通的不断增加也提高了不同国家的人对不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41个国家共计拥有超过12.7万名员工，是一个名副其实的国际化

14、零售品牌，销售各式各样的家具和相关产品。通过全球一体化运营（包括营销和广告），宜家以组件的形式销售家具，这些家具组件被购买者包装在平板包装箱内运送给顾客，由顾客自行组装。这种商业模式为运输和装卸提供了便利，从而进一步促进了全球化品牌的发展。宜家还凭借其创意和有效地全球化广告，荣获了2011年戛纳广告节的年度广告大奖，这一荣誉再次证明了宜家全球一体化经营的成效。在越来越多的行业中，技术成为驱动公司全球化的主要因素，因为要使规模经济达到能降低成本的程度，经常需要比仅满足国内市场需求大得多的投资规模。另外，在新兴市场上，技术的采用速度不断加快，如互联网和移动应用，从而将交易、资本、文化和劳动力更好地

15、融合在一起。从这个角度讲，技术是将全世界的不同市场和运营活动连接在一起的基础。国际化战略可以使公司充分利用技术条件，将其经营整合得天衣无缝。中国和印度这种新兴市场上潜在的巨大需求也强有力地推动了公司国际化战略的实施，总部位于法国的家乐福集团就是一个很好的例子。家乐福是全球第二大（仅次于沃尔玛）和欧洲最大的零售商，主要运营着四种模式的商店一一大型超市、超级市场、折扣店和便利店。最近，家乐福收购了三家中国大陆零售商的少量股权，以此来提高它在这一地，区的知名度，因为该公司意识到，这个市场对它今后的发展至关重要，印度以及其他新兴经济体在文化、政治和经济系统的认知等方面，与西方国家存在明显的区别，但它们

16、却拥有巨大的潜在市场，并且政府部门对外国直接投资的支持力度也在不断加大。然而，这些方方面面的差异仍然给国际化战略带来了巨大的挑战，尤其是公司，在寻求满足新兴市场的需求时，必须学会如何管理一系列的政治和经济风险。国际化战略的三个主要收益有效地实施一项或多项国际化战略可以为公司带来三种主要收益，这些收益将促进公司获得战略竞争力。1、扩大市场规模公司可以通过国际化战略的实施，在本国以外的市场上建立强有力的市场地位，扩大潜在市场规模，有时这种规模是相对可观的。如上所述，获得更多的顾客是家乐福将中国视为增长源泉的主要原因。最近，日本大型制药公司Takeda以137亿美元收购了瑞士制药公司Nycomed，

17、该收购使Takeda成为欧洲市场上的主要竞争者。更重要的是，该收购还扩大了Takeda在新兴市场上的分销能力，而就在此时，世界各地的其他制药公司正忙着与专利到期对收入造成影响进行殊死搏斗。实际上，该收购还可以使Takeda在中国Takeda在中国的销售量增加4倍。与星巴克一样，家乐福和Takeda都是依靠国际化战略来扩大它们在中国市场规模。像星巴克、家乐福、Takeda这样的公司都清楚地知道，有效地处理好文化价值观和传统习俗对顾客的品位与偏好产生的影响，是极具挑战性的工作。然而，这些公司还是欣然接受了这一挑战，因为这样做对提高公司的业绩有相当大的好处。而其他公司接受这一挑战，主要是因为本国市场

18、的成长机会非常有限，例如竞争对手可口可乐和百事可乐就是这样。一段时间以来，这两家公司一直很难获得在美国市场上的成长。事实上，这些公司的成长绝大部分来自国际市场，但是这两家公司寻求国际成长的方式却不尽相同。百事公司因其菲多利部分而成为世界上最大的休闲食品生产商，它正是依靠国外市场的薯片销售来弥补北美地区增长缓慢的饮料销售。可口可乐的产品多元化虽然比不上百事公司，但是其地域多元化却毫不逊色。可口可乐是全球最大的软饮料浓缩物和糖浆以及果汁及其他相关产品的生产商，销售的产品遍布全球200多个国家和地区。该公司销售收入中只有约32%来自北美地区，这也证明国际化战略对该公司获得竞争的成功起了相当大的作用，

19、也就是说，它并不是以北美地区的产品销售为基础来战胜其主要竞争对手百事公司的。国际市场的整体规模也对公司实施国际化战略获得的收益有潜在影响。一般来讲，国际市场规模越大，潜在回报越高，公司投资的风险越小。另外，公司参与竞争的国际市场的科技设施如何也非常重要，因为科学知识以及知识利用所需的人力资源，可以促使公司更有效地销售产品和服务，从而为顾客创造价值。2、规模经济和学习氛围通过增加参与竞争的市场数量，公司可以享受到规模经济的好处，尤其是在生产运营方面。更广泛地说，公司可以将不同国家的产品生产、销售、分销以及售后服务进行标准化，从而强化公司持续降低成本的能力，同时还有可能增加顾客的价值。例如，竞争对

20、手空中客车公司和波音公司拥有大量的生产设备，并且还将一部分活动外包给全球各地的公司，原因就在于，这两家公司希望将规模经济作为为顾客创造价值的源泉。除了航空制造业，规模在众多行业中都起着关键的作用，汽车制造业就把规模经济视为实施国际化战略的一大收益。在未来几年，在全球市场参与竞争的福特公司将主要依靠在亚洲市场上的快速成长来刺激销售、增加利润。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市场的年销售量能达到800万辆。福特正实施全球化公司层国际化战略来实现这一目标。可以证明该公司正实施的这一战略的一个事实是，福特现在只运营单一的全球业务，开发可以在全球进行生产和销售的汽车和卡车。到2015年，

21、公司希望其向全球销售的75%的车辆来自5个不同的制造平台。公司还希望凭借这5个平台来发展规模经济、降低成本。这5个平台只允许公司生产少数几种类型的产品。福特希望能将中国市场上销售的产品类型由5种增加到15种，将印度市场的产品类型由5种增加到8种。另外，通过不同国家的部门以及网络伙伴之间资源和知识的共享，公司也可以在国际市场上挖掘其核心竞争力。通过这种资源和知识共享模式，公司可以学会如何制造协同效应，从而进一步帮助公司以更低的成本生产高质量的产品。国际航空发动机联盟的许多成员就是这样做的，如劳斯莱斯、日本航空发动机公司。最近，依靠成员的联合能力和核心竞争力，国际航空发动机联盟开发了创新产品Pur

22、epower齿轮传动涡扇发动机平台。其中一款发动机就用在了空中客车公司的A320飞机上，联盟将这一行为看作对其创新的积极反应。公司在各种国际化市场上的运作为其创造了许多新的学习机会，尤其是为研发活动提供了学习机会。而研发能力的提高又可以进一步加强创新，这对于公司获得短期和长期成功都是非常关键的。然而，研究显示，想要从国际研发投资中获利，公司必须具有过硬的研发系统来吸收有效的研发活动产生的各种知识。3、地域优势把工厂设到海外市场有时可以帮助公司减少成本。当工厂所处的位置更容易获取低廉劳动、能源和其他资源时，公司则更容易获得这一优势。其他的地域优势还包括获得重要的供应商和客户。一旦占据了有利的地理

23、位置，公司就必须通过有效地管理来获得最大化的地域优势。公司的成本，尤其是生产和分销过程中产生的成本，以及国外顾客的需求特征，都会对地域优势的程度产生影响。另外，文化也会影响地域优势。如果公司实施国际化战略的过程中，涉及的不同国家的文化比较容易融合，那么公司在进行国际业务交易时遇到的困难就会更少。最后，物理距离也会影响公司的地域选择，以及在所选择的区域管理工厂的方式。战略管理的层次由于企业内部往往设置了若干管理层次，例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说，拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职

24、能层战略。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。它的侧重点包括以下三个方面的内容。（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围，增加公司各个不同部门的价值，发挥企业的协同效应，最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。（2）对公司的多市场范围（即配置、构造）给予关注，包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果，公司战略要选择企业所

25、从事的经营范围和领域，即回答：企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求？确定了经营范围后，公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源，以满足它们在各自市场上竞争的需要。（3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后，公司战略还应考虑该怎样去发展业务，因为只有企业中的各项业务和活动相互支持，彼此协调，企业的总体战略目标才有可能实现。综上所述，公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说，公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈，公司战略就应成为战略规划的重点；反之，对于成立已久且无新的

26、扩张计划的公司来说，就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟，收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的，它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势，包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式，例如发现或创造新的市场机会；针对市场需求开发新的产品和服务；评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多元化企业，它的业务涵盖了从医疗器械到金融

27、产品和服务等多个不同领域，仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重，点在于发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”，那么职能战略则强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现

28、，相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点，如确定生产规模和生产能力，设，定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，它们之间的相互关系如图15所示。值得注意的是，上述三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境

29、变化的不可预测，在现实生活中不存在最完美的战略，好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车，而是一种试验型客车，因为不了解市场需求和政策，导致当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场，他们重新制订了战略，第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化，越来越多的人将汽车看作是代步工具，普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出，就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场，到1980年，丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆，占美国进口汽车总额的25%。可见，

30、战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复，不断完善的动态过程。（一）战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标，外部环境分析，以及内部资源和能力分析三个部分。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标，是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点，也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁，包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素，如经济、社会、法律等因素，产业和竞争环境则是指企业所处的

31、产业的竞争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题，如环境正在发生哪些改变？这些变化将怎样影响企业目前的地位？尽管外部环境中的变量很多，对企业的影响较为复杂，而且其中的很多因素都是企业无法掌控的，但通过环境的分析，可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位，找到优势和劣势，以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量，利用企业的独特技能和资源，建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比，对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解，使管理者和员工能更好地工作

32、。（二）战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略，它包括企业的三个层次：总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是企业最高层次的战略，它旨在确定企业所从事的经营范围和领域，以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略，涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段：制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后，企业要拟订多种

33、备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性，然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准：一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会，较好地规避了环境中的威胁；二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战略在哪种情况下是不适用的，并考虑如果发生了意外情况，对整个战略方案的影响有多大，需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。（三）战略实施战略实施就是将战略方案转化为实

34、际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公司治理结构公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的。2、组织结构新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配。3、资源分配企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员

35、的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德，戴维看来，“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。企业的管理者除了需要在物质方面激励员工，还需要建立一种与战略相匹配的组织文化，在组织内部形成一种良好的工作氛围。（四）战略评价由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数情况下，企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致，战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。如果这种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的，企业就要重新审视环境，制订新的战略方案。倘若没有及

36、时发现这种变化或是没有及时采取措施进行战略调整和变革，企业就有可能因错失良机而遭受到巨大的损失。以吉利公司为例，20世纪60年代，当不锈钢刀片最初出现在市场上的时候，因其刀刃锋利、不易腐蚀、使用寿命长且价钱合理等优点很快受到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的20%，但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担心生产这种利润不高的刀片会影响到它的主要利润来源（高级蓝色刀片），公司总裁布恩格罗斯毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”直到6个月后，吉利公司才迫于竞争对手的压力推出了自己的不锈钢刀片，并且在美国全国范围内开展了声势浩大的促销活动，可即使是这样，公司市场占有率还是减

37、少了几个百分点，而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见，战略评价对于及时发现战略管理过程中出现的问题，并做出战略调整起到了至关重要的作用。阻碍并购成功的因素收购能增强公司的战略竞争力，并帮助公司获得超额利润，然而，收购战略并非不会出现任何问题。研究表明，在所有的并购中，大约20%是成功的，60%的结果是不尽如人意的，剩余的20%则是完全失败的；有证据显示，技术收购的失败率更高。一般来讲，有效地实施收购战略还是可以增加公司的能力的。分析家提出，尽管许多研究发现，在宣布合并两年后，约有3/4的合并损害了股东的价值，但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示，有一半的大公司合并至少可以创造出边

38、际收益。收购越成功，公司越可以积累更多的能力，包括选择正确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司。以下几个因素会阻碍收购获得成功。1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性。一位研究整合过程的研究人员指出，管理实践和学术研究都表明，收购后的整合阶段是合并和收购过程中，决定能否创造股东价值的唯一重要因素。尽管整合对收购能否成功至关重要，但公司还应意识到，整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务。融合两个公司的文化，连接不同的财务和控制系统，建立有效的工作关系（尤其是两个公司的管理风格相左的时候），以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等，都是公司在整合过程中会遇到的挑战。

39、整合是非常复杂的，会涉及大量的工作，包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。如果忽视这一点将导致非常严重的问题。例如，UPS收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.，看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并，问题是，MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后，特许经营店将失去与其他物流公司交易的能力，从而降低竞争力。另外，特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店。这些产生的矛盾不断升级，并没有达到之前的并购目标。2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程。有效的尽职调查过程从各方面检查

40、上百个项目，包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题，以及为成功融合双方的员工而采取的措施。尽管积极寻找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组，但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行，如投资银行德意志银行、高盛银行，以及会计师、律师和管理咨询顾问等。尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面，但还需要审查战略适应情况，以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力。无法完成有效的尽职调查过程，将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。研究发现，由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时，公司可能会因此支付过多的费用

41、，同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。研究还发现，如果不进行尽职调查，那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定，而不是对何时、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来决定。另外，有时，即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限，还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年代，有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券，这是一种融资手段，通过向投资者（通常称为债券持有者）借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。由于垃圾债券没有固定保障（指没有指定的资产作抵押），所以它的利率非常高

42、，在80年代通常在18%20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段，使它们能更好地为股东谋取最大利益。垃圾债券目前已经很少用于金融收购，而且人们越来越不认为债务可以约束管理者。然而，一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务，例如，在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购，就是通过这种方式完成的。首先，Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标，最后巴西的CSN公司的报价为113亿美元，要比Tata的报价高出34%。但是Tata宣布将采用发行债券的方式进行集资，声明一出，Tata的股价立即下跌11%。一

43、位分析员说：“Tata收购Corus的代价太大了，如果通过发行债券进行集资的话，将影响到公司来年的赢利水平。”负债过高有很多不利影响，例如，高负债水平也会增加破产的可能性，并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低。实际上，当大家得知Tata要收购Corus后，标准普尔声明会调低对Tata债券的评级，此消息一出，立刻影响了公司的股价。不仅如此，高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少，而这些领域从长期来看，对公司发展很重要。另外，杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会，对公司的发展起正面的推动作用，然而，杠杆率过高（例如过度负债）也会产生负面效应，例如推迟或削

44、减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资（如研发费用）。4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”，原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时，就意味着产生了协同效应。另一种说法是，当资源链接在一起比单独使用更有价值时，会产生协同效应。对于股东来说，协同效应为他们赢得了财富，而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的。通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源（如人力资本和知识）共享产生的效率，将产生协同效应。只有当交易产生独有的协同效应时，公司才能通过收购战略发展竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和

45、整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性，也就是说，这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所不可能产生的。由于其独特性，独有的协同效应让竞争对手难以理解和模仿，同时这种效应也难以产生。公司解决成本问题的能力影响着收购的成败，对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测，这种能力是必要的。公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用。公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用。而评估目标公司和进一步

46、谈判所花的时间，以及由于收购而失去的关键管理人员和雇员，都被认为是间接成本。当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时，它们常常会低估间接成本的总额。5、过度多元化多元化战略如果使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来说，实施相关多元化战略的公司业绩要强于采用非相关多元化战略的公司。然而，采用非相关多元化战略的集团也能获得成功，例如，美国联合技术公司。在某些时候，公司会变得过度多元化。是否过度多元化应视各公司具体情况而定，原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同。实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息。为了能够处理越来越多的多元化信息，实施相关多元化战略的公司与实

47、施非相关多元化战略的公司相比，过度多元化的业务部门相对较少。不管实施哪种多元化战略，非相关多元化都会导致公司业绩不佳，进而各个业务部门被剥离。在汽车行业中，把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥离，就是一种过度多元化的模式。福特汽车花65亿美元击败了大众和菲亚特，收购了沃尔沃汽车，但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益，反而使福特的负债越来越重，最后不得不相继出售了当年收购的奢侈品牌（捷豹、阿斯顿马丁和路虎）。通用汽车也有这样的剥离行为，它出售了在菲亚特以及富士重工的股份。19601980年间，这种收购后再出售的行为在美国也很流行。即使公司并未过度多元化，高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响。

48、例如，一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现。由于缺乏对业务部门战略目标的深刻理解，这些管理者更多地依赖财务控制来评价业务部门及其经营者的表现。财务控制以目标评估体系为基础，例如公司的投资回报率。当为了短期利润的提升而使长期投资降到一定程度时，就会影响到公司今后的发展。过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替自我创新。通常来说，经理们并不是存心要用收购行动来取代创新，但是一个循环印证的怪圈会由此产生。收购行动的费用可能会导致一些和自我创新相关活动（例如研发）的经费减少。没有足够的经营支持，公司的创新能力会逐渐衰退，而没有内部

49、的自我创新能力，唯一的选择就只有通过收购行动来获取创新的机会。但从长期来看，不断依赖其他公司的创新活动作为获取战略竞争力的源泉是很困难的。事实上，有证据表明，那些用收购活动替代自我创新发展的公司最终都遇上了问题。6、经理们过度关注收购通常来说，收购战略需要管理者花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力。经理们涉及的工作包括寻求各种收购对象、完成有效的尽职调查工作、准备谈判，以及收购完成后的管理整合过程。高层经理们并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息，然而，关于公司的收购目标和收购时采用的谈判方式等类似的决策还是由高层经理们最终来决定。一些公司的经验表明，实施收购战略时的许多活动使参与其中的经

50、理们分散了注意力。本来他们可以更多地关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动，例如，认真考虑公司的目标以及与董事会成员和外部利益相关者的沟通。理论和研究都表明，收购双方在收购活动中都会花费大量的时间和精力。一个观察家认为，一些高管过于关注如何选择收购目标以及如何完成最后的收购。丽诗加邦公司就是很好的例子。过去的几年中，公司的高管收购了几家运动服装厂商，使得公司的品牌从16个发展到了36个，销售额从一开始的8亿美元一路上升到了50亿美元。但是，当公司的高管过多地关注于收购时，他们并没有意识到过多的品牌会给公司带来麻烦。公司的销售大多来自传统的百货商店，但是考虑到百货商店中消费者的消费行为，公司不

51、可能把收购后多达36个品牌一起放到百货商店中去销售。此外，像Coach这样的专卖店也在不断发展，挤压了公司原有的品牌空间。因此，公司的新任CEO威廉麦库姆打算出售多达16个品牌，让公司可以专注于最有发展潜力的几个品牌。7、规模过于庞大大多数公司在收购发生后会变得更为庞大。从理论上说，公司规模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济，例如，两家公司的销售部门合并之后，可以减少销售代表的数量，因为每个销售代表都可以销售这两家公司的产品（特别是当被收购公司和收购公司业务高度相关时）。许多公司寻求规模上的提高，原因是潜在的规模经济和提高的市场影响力（如前面所讨论的）。达到一定程度之后，大规模公司所导致的巨

52、额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益。因为在面对由于规模扩大而产生的一系列复杂问题时，经理们，特别是那些来自实施收购公司的经理，通常倾向于采用相对官僚的作风来进行管理。这种官僚式控制是指制度化的监管机制、行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互一致。决策与行动的一致对于公司是大有好处的，最基本的作用是能实现可预测性和降低成本。可是，随着时间的推移，追求一致的控制方式会导致僵化的管理模式，并形成许多标准化的规章制度与公司政策。所以，从长远看，这种缺乏灵活性的管理模式可能对鼓励企业进行创新带来危害。由于创新对于获取竞争优势的重要性是不言自明的，因此庞大组织机构（往往由于收购造成）所导

53、致的官僚式控制可能对整体绩效产生危害。正如一位分析家所说，盲目追求庞大的公司规模并不能给公司带来成功。实际上，那些为了取代企业组织自身成长而进行的收购，并不能为企业带来多大的价值。花旗集团是世界上最大的金融服务公司，市值达到了2700亿美元。但是，为了降低运营金融行业内多个不同职能的难度，同时也考虑到其他一些跟自己同等规模但是业务构成没有自己复杂的公司股票的强势表现，花旗集团决定出售其旗下一些资产。花旗之前的保险和银行交叉销售的做法也并没有给公司带来预期的价值。实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式，但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购

54、的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务，或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低，那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时，它还会受到公司市场份额的影响。因此，大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务，来获取更强的市场影响力，从而使公司进一步巩固核心竞争力，并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力，它就可以成为市场领导者，这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1）横向收购横向收购是指公司收

55、购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应，来增强公司的市场影响力。例如，AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现，收购具有相同特征的公司的效果会更好，如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式，这些相似的特征以及原有的联盟管理经验，可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后，只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后，横向收购才会更有成效。2）纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购，新成立的公司可以控制价值链的

56、其他环节，这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购，这其中的绝大部分都是横向收购。然而，它也进行了一些纵向收购。例如，甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司，使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购，公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如，亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该

57、市场的成本和难度而采取的措施。例如，市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外，与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度，也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时，新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品，而且它们还会发现，通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时，新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场，比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上，进入壁垒越高，新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于，公司可以迅速进入市场，

58、这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购，跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购，例如，印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场，需要耗费大量的公司资源，包括时间成本，这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计，88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报，因此，管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是，约有60%的创

59、新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品，或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程，收购所得的回报更具有可预见性，并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前，公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商，销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品，但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发，原因在于，开发新产品的成本极高，而收购则可以使公司迅速进入市场，并且还可

60、以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确的评估，因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是，相对于公司在内部开发新产品带来的风险，在实施收购时，公司还是应该谨慎地降低风险。事实上，尽管有研究指出，收购战略是避免内部投资风险的常见手段，但收购也可能成为公司创新的替代品。因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难，因此，公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多